![UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO<br />ESCUELA DE POSTGRADO<br />SECION DE POSTGRADO DE LA FACULTAD DE EDUCACION<br /> PROYECTO DE INVESTIGACION<br /> Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la <br /> INSTITUCION Educativa Nº 089 <br /> “ALBUJAR Y GUARNIZ”, del Distrito de <br /> Guadalupe, provincia de Pacasmayo <br /> Región la Libertad .<br /> <br /> PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN EDUCACION<br />CON MENCION EN DOCENCIA Y GESTION<br />AUTORES : Prof. TEOFILO ORLANDO ALBARRAN BURGOS<br /> Prof. ELOY ANANIAS CARRANZA DIAZ <br />ASESOR:Dr CARLOS CHÁVEZ MONZÓN <br /> <br /> <br />PRESENTACIÓN<br />La Institución Educativa se enfrenta a una serie de exigencias y demandas<br />tanto del ámbito educacional como de la sociedad misma. De esta manera, los<br />Instituciones Publicas y privadas, se ven urgidos a ofrecer un servicio de<br />Calidad en el marco de la normativa legal del sistema educativo.<br /> Cada Institución Educativa organiza y prevé los servicios educativos apoyándose en herramientas de gestión y planificación. Para lograr todo esto, a las escuelas públicas se les está brindando mayor autonomía en su gestión, de tal forma que ahora los directores asumen nuevas funciones en la I.E con la finalidad de plasmar en forma pertinente la gestión pedagógica e institucional. <br />Se ha comprobado, en forma fehaciente, que los planes estratégico elaborados en la mayoría de las I.E publicas de nuestra provincia son inoperantes por que solo es elaborado por un reducido grupo de personas dentro de ellas la plana jerárquica de la I.E , ello hace que su proyecto no esta suficientemente socializado lo que dificulta su implementación; por lo que el PEI sigue siendo una declaración de buenas intenciones que se queda “cobijada” en los archivos corporativos. Dada estas condiciones y la necesidad de generar una propuesta estratégica que realmente llevara a la institución a un nuevo escenario que signifique mayor valor para la Corporación, se buscó una herramienta de gestión efectiva para elaborar el PEI , haciendo uso del BSC. Por todo ello Señores Miembros del Jurado ponemos a consideración, este proyecto: “Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la Institución Educativa Nº 089 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del Distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Región la Libertad ” del nivel secundario del distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo. A través del diseño de un Balanced Scorecard. Como propuesta estratégica se tiene la pretensión de aportar un valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa con el propósito de mejorar sustancialmente la gestión en las instituciones educativas especialmente en la que se llevara a cabo este proyecto<br /> Los Autores<br />INDICE<br /> PRESENTACIÓN2<br />I. GENERALIDADES3<br />1.1Titulo del proyecto4<br />1.2Tipo de investigación4<br />1.3Área de investigación4<br />1.5Localidad e institución5<br />1.6nombre de los tesistas5<br /> 1.7Cronograma y recursos1.7.1 Cronograma de actividades51.7.2Recursos7 <br />II PLAN DE INVESTIGACIÓN2.1Realidad problemática y enunciado del problema9<br /> 2.2Antecedentes y justificación.10<br />2.3Fundamentacion teórica<br /> 2.3.1 Conceptualizacion del tema16<br /> 2.3.2 Sustento teórico25 <br />2.4Planteamiento del Problema47<br />2.5Preguntas de investigación48<br />2.6Objetivos48<br />2.7Metodología50<br />2.7.1Hipótesis50<br />2.7.2Variables51<br />2.7.3Diseño y método de investigación56<br />2.7.4Población y muestra57<br />2.7.5Proceso, Técnica e Instrumento de <br /> recopilación de información58<br />2.7.6Proceso de análisis de datos59<br />2.8Referencias Bibliograficas61<br />2.9Anexos63<br />PROYECTO DE INVESTIGACIÓN<br />I GENERALIDADES<br />Título del proyecto:<br /> “Balanced Scorecard, aplicado al PEI en la Institución <br /> Educativa Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ”,<br /> Del Distrito de Guadalupe, provincia de Pacasmayo<br /> Región la Libertad “ <br /> <br />Tipo de investigación<br />De acuerdo al paradigma de la investigación<br /> Cualitativa -Cuantitativa.<br />El investigador cuantitativo, supone que la realidad y existe en forma independiente del sujeto. También supone que la división de la realidad en sus partes es igual a la comprensión del todo. En esta investigación los datos son numéricos se cuantifican y se someten a análisis estadístico.<br />El investigador cualitativo, cree que la realidad corresponde a la visión de cada persona en su contexto particular, la forma como enfrenta los hechos es subjetiva, es decir interpreta la realidad y piensa que esta debe ser comprendida como una totalidad, los datos recogidos en la investigación cualitativa son descriptivos susceptibles de interpretación .<br />De acuerdo al tipo investigación <br /> <br />Descriptivo- Correlacional; toda vez que la presente investigación permitirá establecer la relación existente entre el conocimiento del método BSC y la elaboración e implementación eficiente del PEI de la Institución Educativa Nº 89 “Albújar y Guarniz”.<br /> Área de investigación<br /> Educación <br /> Localidad e institución en donde se realizará la investigación<br />Localidad : Guadalupe<br />Institución : Educativa Nº 089” ALBUJAR Y GUARNIZ”<br /> Nombre de los tesistas<br />Teofilo Orlando albarrán Burgos<br />Eloy Ananias Carranza Díaz<br /> Profesor Asesor <br />Dr. CHÁVEZ MONZÓN ,Carlos<br />CRONOGRAMA Y RECURSOS <br /> 1.7.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES <br />PROYECTO DE TESISAGOSTOSETIEMBREOCTUBRENOV01ASPECTOS GENERALESS1S2S3S4S5S6S7S8S1S2S3S4S1Identifica el problema de investigaciónxxFormula el Problema de investigaciónxMarco teóricoxDefine las variables, hipótesis e indicadoresFormula, hipótesis, variables e indicadoresXRedacción de proyecto has la fase de variablesxXConstrucción y de instrumentos de recolección de informaciónXxXConstrucción y validación de instrumentos de recolección de informaciónxXConstrucción del programa de ejecución del proyectoXPresentación del proyecto de tesisX<br /> <br />CRONOGRAMA DE TESIS<br />MESESDESARROLLO DE TESISNOVDICENEFEBMARABRMAYImplementación del proyectoXAplicación de instrumentosXTabulación de datosXXX.Elaboración de informeXX.Revisión de la tesisXX. Presentación del informe.x.Sustentaciónx<br />1.7.2 RECURSOS<br /> 1.7.2.1.Humanos<br />Investigadores (tesistas): (02)<br />Asesor: Mg CHÁVEZ MONZÓN, Carlos Dr(c)<br /> Materiales<br />Bienes disponibles <br />NºORDENDESCRIPCIÓNCANTIDADPRECIOUNIT. S/.PRECIOTOTAL01PAPEL BOND de 80 gr1 millar2525.0002DVD REGRABABLE2510.0003UTILES DE ESCRITORIOGLOBAL120.00CARTUCHO DE TINTA HP55155.0004OTROSGLOBAL25.00SUB TOTAL235.00<br /> 1.7.2.3. SERVICIOS:<br />Servicios Disponibles<br />NºORDENDESCRIPCIÓNCANTIDADPRECIOUNIT. S/.PRECIOTOTAL02FOTOCOPIADO1000.1010.0003ANILLADO012.502.50TELÉFONOGLOBALGLOBAL25.00TRANSPORTEGLOBAL60.00ALIMENTACIÓNGLOBAL100.0004OTROSGLOBAL45.00SUB TOTAL242.50<br />Servicios no Disponibles<br />NºORDENDESCRIPCIÓNCANTIDADPRECIOUNIT. S/.PRECIOTOTAL01CONTRATO DE INTERNET3 MESES120.00360.00SUB TOTAL360<br />Presupuesto<br /> NºORDENDisponiblesNo disponiblesIMPORTEBIENES235.0000235.00SERVICIOS242.50360.00602.50TOTAL477.50360.00837.50<br /> FINANCIAMIENTO:<br /> Este proyecto será autofinanciado por los investigadores.<br /> <br />II PLAN DE INVESTIGACIÓN<br /> Descripción de la Problemática y Enunciado del Problema <br /> 2.1.1. Realidad Problemática<br />Limitante actitud para concretar las aspiraciones y proyecciones que tiene la I.E, (alumnos, docentes, jerárquicos y personal que labora en el centro educativo).<br />No se asume con responsabilidad la elaboración del PEI. En ese sentido, solo el equipo responsable de la elaboración del mismo son los que conocen de este documento estratégico, y mayormente el personal de nuestra institución no participan en la elaboración del PEI, en el que convergen no solo los esfuerzos de los sujetos involucrados con la tarea educativa de la institución; si no también de sus aspiraciones de orden personal, social, profesional y axiológico. Se convierte así en una exigencia que con responsabilidad, debiera afrontar “in situ” y de manera urgente.<br />En la construcción del PEI, los sujetos educativos toman una actitud pasiva y observadora, y nunca o muy poca proactiva, ocasionando un divorcio entre los que dice el PEI y la practica laboral del personal, los agentes no toman en cuenta a éste, en el desarrollo de su ejecución laboral.<br />Escasa relación entre los trabajadores, padres de familia, alumnos, ex alumnos, autoridades en nuestra institución educativa, en este contexto que el método BSC como propuesta proactiva de estrategias que promueven el trabajo en equipo y de técnicas que “involucran” a los sujetos de una institución busca hacer en esta, su centro de atención en la que los problemas, vicisitudes; así como los logros y éxitos si los “afectan”; aparece como alternativa <br />Para establecer la mejor relación entre los agentes educativos. Este hecho con seguridad, redundará en el mejoramiento no sólo de las relaciones personales y públicas si no también en el logro de los objetivos propuestos por la I.E. lo cual coadyuvara al logro de su visión y misión.<br />Ahora bien, si el método BSC y sus respectivos conocimientos y dominio está relacionado con políticas y estrategias de gestión, entonces éstas pueden ser tenidas en cuenta al momento de elaborar el PEI de nuestra institución; ello nos conlleva a investigar la correlación existente entre el método de BSC y su aplicación para la elaboración del PEI de la IE Nº 89 “Albújar y Guarniz” de la ciudad de Guadalupe, provincia de Pacasmayo, Región la Libertad.<br />ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN Y LIMITACIONES:<br />2.2.1. ANTECEDENTES: <br />En cuanto a la elaboración del PEI y la aplicación del método, estrategias y técnicas para lograr una adecuada construcción y, posteriormente, su eficacia y efectividad, son limitadas las investigaciones realizadas; sin embargo existen trabajos de investigación relacionados más con la evaluación de este documento de gestión en cuanto a su cumplimiento ( es decir como producto antes que como proceso); ante ello, asumimos que sí resulta necesario considerar investigaciones relacionadas a esta variable dependiente. Así tenemos: <br />ANTECEDENTE 01<br />TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL<br />TITULO DEL ANTECEDENTE:<br />LOS PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES Y LA EVALUACIÓN SOBRE LA APLICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PÚBLICAS DEL NIVEL PRIMARIO DISTRITO DE URUBAMBA ZONA RURAL UGEL URUBAMBA<br /> AÑO: 2009<br />LUGAR DEL ANTECEDENTE: CUSCO -Perú <br />INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZÓ EL ESTUDIO: Instituciones Educativas de la UGEL de Urubamba<br /> <br />RESUMEN:<br />EL presente trabajo de investigación se basa en el deseo de contribuir y proponer alternativas de solución a la problemática de la aplicación de los proyectos educativos institucionales en los instrumentos de gestión en las instituciones educativas públicas del nivel primario zona rural. Proyecto de investigación basado en la evaluación sobre la aplicación y con una propuesta adecuada para la aplicación en los instrumentos de gestión, contribuyendo para un mejor servicio en las instituciones educativas.<br />ANÁLISIS CRÍTICO.<br />En el estudio realizado, se concluye que no existe una real articulación técnica entre los procesos del planeamiento y ejecución administrativa en los colegios, por otro lado para el 8º.9% del personal directivo y el 48.4% del personal docente, la ejecución administrativa se realiza a través de actividades y proyectos educativos no siempre previstos en el plan. situación que subsiste en la mayoría de las instituciones educativas , siendo una de las razones la escasa participación de los docentes en su elaboración y por consiguiente hay deficiencias en su implementación, situación que podría superase con la participación de todos los estamentos de una institución previa capacitación en la elaboración del PEI<br />ANTECEDENTE 02<br />TIPO DE ANTECEDENTE: NACIONAL<br />TITULO DEL ANTECEDENTE:<br />EL DISEÑO ORGANIZACIONAL DEL CENTRO EDUCATIVO EN SUS FORMAS DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN<br /> AÑO: 2004<br /> LUGAR DEL ANTECEDENTE: lima-Perú <br />INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO: I.E de lima<br /> <br />RESUMEN<br />El presente trabajo de investigación se focaliza en el estudio de un Institución entro Educativa como organización. Entendiendo el Centro como un todo, donde los aspectos pedagógicos, técnicos y los organizativos son partes que componen ese todo y las características de unos condicionan el desarrollo de los otros. Esta investigación es importante por su posibilidad de ser base para una futura investigación evaluativa que estudie los efectos positivos y/o negativos del diseño organizacional en la propuesta curricular de una Institución Educativa<br />ANÁLISIS CRÍTICO.<br />La investigación muestra que la planificación de actividades durante un año escolar no es una tarea sencilla. A pesar que el énfasis en actividades sea hacia el área pedagógica, deben tenerse presente ciertos aspectos. A veces, la concentración de actividades en determinados periodos de tiempo, la falta de una adecuada distribución de responsabilidades, la participación de unos pocos en la ejecución de las mismas y el no respeto a los cronogramas establecidos hacen que se cuestione si las formas de planificación responden a la misión y visión de la institución. Puesto que como lo afirman expertos en planificación todos los esfuerzos en toda la organización deben estar dirigidos hacia un mismo objetivo.<br />ANTECEDENTE 03<br />TIPO DE ANTECEDENTE: Internacional<br />TITULO DEL ANTECEDENTE:<br />PROYECTO ESTRATÉGICO PARA EL COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA. Una propuesta de agregación de valor<br /> AÑO: 2008<br />LUGAR DEL ANTECEDENTE: Santiago de Chile<br />INSTITUCIÓN DONDE SE REALIZO EL ESTUDIO<br /> <br /> COLEGIO SAN JUAN EVANGELISTA.<br />RESUMEN<br />La presente tesis tiene por objeto ser un aporte a la concreción de su Proyecto Educativo Institucional (PEI), a través del diseño de un Balanced Scorecard. Esta propuesta estratégica tiene la pretensión de ser un aporte de valor significativo para los diversos estamentos de la comunidad educativa.<br />Esta investigación tiene la pretensión de rediseñar el plan estratégico de la institución vinculando estrategia con operación, superando la dispersión de frentes con focos estratégicos y señalando con nitidez el aporte estratégico de las personas.<br />ANÁLISIS CRÍTICO<br />Ante los resultados negativos en una evaluación interna en el Colegio san Juan Bautista y determinar que su Plan Estratégico Institucional llevaba tres años sin mayores concreciones donde no había claridad en las metas institucionales y las personas no tenían claridad de lo que se esperaba de ellas se opto por una herramienta de diseño estratégico que mejorara considerablemente las probabilidades de ejecución, control y comunicación estratégica. Esta herramienta fue el Balanced Scorecard que permitió a la I.E el logro de sus objetivos estratégicos y mejorar la calidad de su servicio educativo<br />JUSTIFICACIÓN<br />JUSTIFICACIÓN ACADÉMICA<br />El presente trabajo se orienta a mejorar el nivel de participación de los estamentos de la institución educativa en la elaboración del PEI ello contribuirá con la implementación del plan estratégico Institucional, sustentado en una metodología científica.<br />JUSTIFICACIÓN OPERACIONAL<br />La elaboración del PEI utilizando Balanced Scorecard conducirá a la Institución Educativa a un nuevo escenario de gestión en el que se promoverá la participación de todos los actores. esto permitirá construir una propuesta socializada que aseguraría la implementación del PEI <br />JUSTIFICACIÓN SOCIAL <br /> La aplicación del Balanced Scorecard para la elaboración del PEI por que va a permitir monitorear sus niveles de desempeño de cada uno de los integrantes de la Institución Educativa, a través de indicadores específicos; los mismos que serán conocidos por todos los estamentos de la Institución.<br />JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA<br />La aplicación del Balanced Scorecard para la elaboración del Proyecto Educativo Institucional está sustentado en la puesta en práctica de estrategias novedosas y técnicas para promover y mejorar los niveles de participación en grupo.<br />JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA<br />La presente investigación se basa en el uso de metodologías de investigación científica con sus respectivos procesos y etapas. Además hace uso de libros, revistas especializadas y artículos de internet; todos ellos respaldados por autores e investigaciones debidamente acreditadas y validadas.<br />LIMITACIONES<br />De orden teórico:<br />En lo que refiere al presente trabajo de investigación, el aspecto bibliográfico relacionado a las variables de estudio no fue una limitante de trascendencia toda ves que las bibliotecas y centro de investigación poseen información sobre el tema.<br />En cuanto a la información de orden teórico - bibliográfico, relacionada con la variable independiente; podemos asumir que ésta tendría ciertas restricciones toda vez que el método BSC a estado contextualizado mayormente en el ámbito empresarial. Sin embargo, información bibliográfica e investigaciones sobre el PEI, son abundantes.<br />De orden metodológico:<br />Por ser el método Balanced Scorecard un proceso de análisis novedoso, se mostró ciertas dificultad para su procesamiento y análisis correspondiente. Ello generará cierta dificultad en el procesamiento de los datos correspondientes.<br />De orden estadístico:<br />Como todo trabajo de investigación; en cuanto al procesamiento de datos y de información, sé asumía el 5% de margen de error.<br /> 2.3 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA<br /> 2.3.1 CONCEPTUALIZACIÓN DEL TEMA<br /> . Proyecto Educativo Institucional.<br />DEFICICIÓN DE PEI<br />Antes de continuar profundizando, es necesario hacer un alto para definir el concepto que servirá de marco de referencia sobre el Proyecto Educativo Institucional.<br />Quizá uno de los factores que han promovido tanta diversidad de puntos de vista y de prácticas ha sido que -en el ámbito educativo nacional- no ha existido acuerdo sobre el concepto de PEI.<br />El concepto que hace un planteamiento más integral del PEI es el de Antúnez y sus compañeros (2000, Pág. 20), quienes lo definen como “el instrumento que recoge y comunica una propuesta integral para dirigir y orientar coherentemente los procesos de intervención educativa que se desarrollan en una institución escolar”. <br />Éste será el concepto que orientará este enfoque. Además, se integraría un elemento importante que<br />ellos plantean implícitamente, pero que es necesario evidenciar: el Proyecto Educativo Institucional es una propuesta colectiva, es decir, construida por y para la comunidad Educativa.<br />El servicio educativo en base al proyecto educativo institucional, permite establecer elevados estándares de calidad de los estudiantes, constituyendo un instrumento que garantiza la continuidad y permanencia de una propuesta pedagógica enfocada en su misión y visión institucional.<br />Así por ejemplo para Otoniel Alvarado Oyarce,1 en su texto Gestión de proyectos educativos, define al proyecto educativo institucional como:<br /> 1. ALVARADO AYOARCE OTONIEL (2005).Gestión de proyectos Educativos Lineamientos Metodológicos Lima UNMSM, FONDO EDITORIAL .197 P<br />“Un proceso de reflexión y la consecuente plasmación (o enunciación) que realiza una comunidad educativa. Su finalidad es explicar la intencionalidad pedagógica, la concepción de la relación entre los individuos (educando y educador) y la sociedad y el modelo de comunicación en el que se sustenta la misma”<br />Es evidente que este instrumento de gestión enmarca la práctica educativa del educador orientado a un proyecto de sociedad que se postula, ya que es un documento institucional propio y específico para cada centro educativo, constituyendo el marco operativo o plan de acción sí, que conlleven al logro de objetivos, garantizando su competitividad frente a los demás.<br />Así mismo Alvarado Oyarce, afirma que:<br />“El PEI plantea el tipo de una institución educativa que se requiere constituir en función de los fines que se persiguen, el tipo de alumnos que se requiere <br />formar, así como el diseño de políticas y estrategias de una institución educativa para su propio desarrollo institucional”<br />Evidentemente coincidimos con este postulado, por que es necesario e indispensable trabajar con un conjunto de acciones planificadas que nos conduzcan hacia la búsqueda de la eficiencia y eficacia de la labor educativa, mejorando significativamente los niveles de calidad.<br />Por otro lado entendiendo a la calidad educativa como la relación institución educativa-comunidad, da atención al currículo armoniosa proceso alumno y aula de clase: presta atención al proceso de enseñanza aprendizaje y su resultado. (Otoniel Alvarado Oyarce. Gestión de proyectos educativos). Esto significa que las instituciones educativas deben buscar constantemente la calidad a través de una mejora de la eficiencia interna y externa de los servicios que ofrece, constituyendo esta su principal prioridad, motivo por el cual afirmamos nuestro enfoque sobre la importancia del proyecto educativo institucional y su incidencia en el desarrollo de la calidad educa<br /> COMPONENTES DEL PEI<br />Identidad. <br /> La identidad es lo que nos distingue de los demás, es por eso que cada institución educativa debe desarrollar su propia identidad. En el proyecto educativo institucional, la identidad se establece a través de la definición de la visión y la misión institucional”<br />b Diagnostico.<br />“El diagnostico FODA debe permitirle recoger información para detectar la calidad educativa actual de las instituciones educativas, en función de las condiciones internas y externas en las que tienen lugar en el proceso educativo”<br />Propuesta Pedagógica:<br /> “Es el marco de referencia permanente de las acciones que planifica y realiza la institución, para mejorar la calidad de los procesos de enseñanza- aprendizaje” en función del perfil educativo a desarrollar en los estudiantes.<br />d Propuesta de Gestión. <br /> “La propuesta de gestión es el conjunto de prácticas y acciones que compromete a una comunidad educativa en la formulación, ejecución y evaluación del proyecto educativo institucional, que comprende diversas etapas y procesos, y que, desde una perspectiva estratégica, tiene nuevos referentes que conducen la gestión hacia el logro de los resultados . En una institución educativa el principio fundamental de una gestión eficiente es el trabajo en equipo” <br />ANALISIS FODA<br />El análisis FODA es un método complementario del análisis del ambiente externo y del interno del centro educativo que ayuda a determinar la capacidad de la institución educativa para desenvolverse en el entorno, por lo tanto para establecer su competitividad respecto a sus competidores. En este sentido, el análisis FODA ayuda a determinar si el centro educativo esta capacitado para desempeñarse con éxito en su medio o entorno. <br />El análisis FODA ayuda a relacionar o engarzar las tendencias del entorno o medio (oportunidades y amenazas) con las capacidades internas (fortaleza y debilidades). Este análisis permite formular estrategias para aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades, utilizar a tiempo las oportunidades y anticiparse al efecto negativo de las amenazas.<br /> Fortaleza (F) Análisis interno Oportunidades (O) FODA Formular Debilidades (D) estrategias Análisis externo Amenazas (A)<br />El procedimiento para realizar el análisis FODA podemos sintetizarlo así:<br />Conformar el equipo directivo estratégico, de acuerdo con le estructura organizacional o con todos los miembros cuando la I.E es pequeño.<br />Priorice del 1 al 6 las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que se observan en los puntos extremos (-3 y 3) de los perfiles graficados anteriormente.<br />Resuma y traslade tales listados a las columnas y filas correspondientes que aparecen en la matriz, donde se presenta a continuación, a manera de ejemplo.<br />Pondere el grado de impacto o de influencia que tiene cada una de las variables de las filas (fortalezas y debilidades) sobre cada una de las variables de las columnas (oportunidades y amenazas) para el éxito de la misión institucional, colocando en la celda de intersección o cruce de ponderación de: Alto = 3; Medio = 2; Bajo = 1; Nulo = 0.<br />Para lograr un análisis mas riguroso y objetivo en cada columna solamente utilice las <br />¾ partes de la suma total de ítems que haya en la columna. En este caso hay 12, 6 fortalezas y 6 debilidades; por lo tanto, utilice en la ponderación solo hasta 9 puntos en cada una de las columnas.<br />Para otorgar la ponderación, hágase estas preguntas:<br />Para el cuadrante FO (superior izquierdo) la pregunta que se debe hacer acerca de la intersección de cada celda es:<br />¿En que medida o grado esta fortaleza nos permite sacar ventajas de esta oportunidad?<br />La respuesta puede ser: “Me lo permite…? Si o no tiene impacto…” si representa una ventaja máxima, se colocara en tres (3) en la celda; si no tiene efecto o relación alguna se pondrá cero (0).<br />En el cuadrante DO (inferior izquierdo): ¿hasta que punto esta debilidad nos impide o no aprovechar esta oportunidad? El impedimento máximo es un tres (3) y ningún efecto es cero.<br />En el cuadrante FA (superior derecho): ¿es que medida esta fortaleza me permite contrarrestar esta amenaza? Se pondrá un tres (3) donde una fortaleza tenga mayor impacto para contrarrestar una amenaza; un cero equivale a ningún impacto.<br />En el cuadrante DA (inferior derecho): ¿en que medida esta debilidad me impide o inhabilita para contrarrestar esta amenaza? Un tres (3) simboliza la inhabilidad máxima para contrarrestar una amenaza; un cero equivale a ningún impacto.<br />Una vez que la matriz fue completada, se suma todas las celdas que tienen un valor cero (74 en el ejemplo que sigue). La diferencia nos dará la cantidad de celdas con contenido (144-74=70). Luego se sumará los totales de las filas que aparecen en la última columna de la matriz (108). Finalmente se efectuará la suma aritmética de todos los valores de cada uno de los cuadrantes y de los cuatro cuadrantes en conjunto.<br />Cuadrante FO = 36/17 =2,11<br />Cuadrante FA = 32/20 =1,6<br />Cuadrante DO = 36/17 =1,5<br />Cuadrante DA= 36/17 =1,05<br />A continuación, se dividirá el valor obtenido en la última columna (108) entre la cantidad de celdas ocupadas (12), se obtendrá como resultado el valor promedio de las celdas de la matriz (108/12 = 9.00). <br />Se procederá a resaltar todas aquellas celdas que contengan un valor significativamente mayor que el promedio del cuadrante más alto (cuadrante FO = 2,11); vale decir, 3 para el caso de los cuatro cuadrantes y de 9 ó más de 9 para el caso del cuadrante general (9,10, 14, 20 y 21).estas celdas resaltadas brindarán una visión de los puntos clave y de mayor valor para el diseño de las estrategias básicas y especificas para cada uno de los escenarios.<br />Promedio general = 108/12 = 9 <br />MATRIZ Nº 1 ANALISIS DE FODA DE LA I.E<br />ANALISIS EXTERNOOPORTUNIDADESAMENEZASTOTALAlta demanda EducativaInversión en Educación Acceso a tecnología Ubicación de la I. E Innovación EducativaApoyo de APAFA 1. Nivel de empleo 2. Crisis de valores 3. Mal uso de medios comunic. 4. Drogadicción 5. Prostitución 6. PandillasANALISIS EXTERNOFORTALEZAS1.-Buena imagen Institucional32122102.-Buen nivel académico23312221211203.-Experiencia pedagógica111144.-capacidad de endeudamiento3311195.- Estabilidad de costos12146.- Calidad educativa33223222221DEBILIDADES1.-Falta de plan estratégico 1312211111142.- Rigidez en estructura organizacional22153.- Falta de evaluación de gestión211111184.-Deficiente proceso decisorio1111155.- Falta de motivación111146.-Bajo nivel de remuneración11114TOTAL999999999999108 108<br />IMPACTO: Alto = 3 Medio = 2 Bajo = 1 Nulo = 0<br />Cuadrante FO = 36/17 =2,11<br />Cuadrante FA = 32/20 =1,6<br />Cuadrante DO = 36/17 =1,5<br />Cuadrante DA= 36/17 =1,05 <br />Valor promedio de las celdas de matriz = 108/12 = 9<br />Se deberá analizar y evaluar también la sumatoria de cada cuadrante. De ellos podemos deducir las capacidades éxito o fracaso de la I.E. si el cuadrante DA tiene el total más alto, ello indica que la institución esta indefensa (débil y amenazada),no tiene capacidad para manejarla amenazas que se le presentan en su entorno y que, por lo tanto, debe tomar acciones inmediatas, aplicando la Reingeniería de proceso.<br />Si por lo contrario fuera el cuadrante FO el que tuviera el valor mas alto, indicaría que el CE esta PREPARADO (FUERTE Y CON OPORTUNIDADESDEL DESARROLLO), la organización esta en una posición ideal, muy fuerte y de gran expectativa, seria un invitación a invertir en la empresa o a potenciar la aun mas, aplicando estrategias agresivas de expansión.<br />Si el cuadrante FA tuviera el total mas alto, seria un indicador que la I.E es VULNERABLE (FUERTE pero AMENAZADO), aunque si tiene la voluntad y fuerza necesaria podría sobreponerse a la amenazas, aplicando “estrategias de nicho”. Es decir, persistir en el mejor servicio o programa que se viene operando.<br />Finalmente, si el cuadrante DO fuera el más alto sugeriría que la organización está en PELIGRO (DEBIL con OPORTUNIDADES), pero sise actúa sobre las debilidades internas el CE podría maximizar su capacidad de aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el entorno, aplicando estrategias dirigidas a convertir las debilidades y fortalezas, para después aprovechar las oportunidades de desarrollo Institucional.<br />Partiendo de este ultimo análisis, se podría iniciar el desarrollo de estrategias FO, FA, DO y DA.<br />MATRIZ Nº 2: DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE LA I.E<br />ANALISIS EXTERNOOPORTUNIDADESAMENEZASAlta demanda EducativaInversión en Educación Acceso a tecnología Ubicación de la I. E Innovación EducativaApoyo de APAFA 1. Nivel de empleo 2. Crisis de valores 3. Mal uso de medios comunic. 4. Drogadicción 5. Prostitución 6. PandillasANALISIS INTERNOFORTALEZASESTRATEGIAS FOESTRATEGIAS FA1.-Buena imagen Institucional2.-Buen nivel académico3.-Experiencia pedagógica4.-capacidad de endeudamiento5.- Estabilidad de costos6.- Calidad educativaInvertir en la I.E., para potenciar el actual nivel académico del profesorado en el acceso hacia las tecnologías educativas avanzadas e introducción de innovaciones educativas (F2.O2.O3.O5)Haciendo uso de la capacidad de endeudamiento de la I.E. invertir en la implementación de nuevas tecnologías educativas: centro de computo, equipo de multimedia (F4.O2.O3)Optimizar la calidad educativa mediante la capacitación y actualización docente para satisfacer las necesidades y expectativas de los alumnos y padres de familia (F6. O5.)Direccional la imagen institucional hacia captación y atención de los requerimientos y necesidades de la s demandas educativas potencial (F1.O1)Promover una mejor calidad educativa articulando los contenidos con los valores educativos , haciendo uso con los medios de educación (F6.A2.A3)DEBILIDADESESTREATEGIAS DOESTRATEGIAS DA1.-Falta de plan estratégico2.- Rigidez en estructura organizacional3.- Falta de evaluación de gestión4.-Deficiente proceso decisorio5.- Falta de motivación6.-Bajo nivel de remuneraciónImplementar el planeamiento estratégico orientado hacia mayor eficiencia e impacto social de la I.E. (F1.O4)Impulsar el planeamiento estratégico orientado al desarrollo de la creatividad; contribuyendo al mejoramiento de la calidad educativa (D1.A1)<br /> BALANCED SCORECARD.<br /> El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio<br />3.2.2 SUSTENTO TEÓRICO<br /> A. TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:<br />El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia los problemas de administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial . Los principales métodos son aplicados a los problemas de la administración,<br /> son la observación y la medición.<br />La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo XX por el ingeniero mecánico americano FREDERICK W. TAYLOR.en donde expresa:<br />Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.<br />Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.<br />Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo, en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.<br />Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus actitudes.<br />Deben cultivarse una atmósfera cordial y cooperación entre la gerencia y los trabajadores<br />Teniendo como principio la racionalización del trabajo: como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos o instrumentos pueden encontrarse y `perfeccionarse, presentando los siguientes principios:<br />Principio de planeamiento, sustituir en el trabajo el criterio individual del operario<br />Principio de la preparación, planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus actitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor.<br />Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas.<br />Principio de ejecución distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.<br />B.- TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN:<br />La administración como ciencia: Todos los actores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración científicamente, sustituyendo el imperismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Farol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus actitudes y cualidades personales. En su época esa idea era una novedad, suposición era la que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.<br />La teoría clásica concibe a la organización como una estructura la manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización. <br />ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN:<br /> Para URWICK:<br />Investigación<br />Previsión.<br />Planeamiento.<br />Organización<br />Coordinación.<br />Mando.<br />Control.<br /> Para GULICK:<br />Planeamiento.<br />Organización.<br />Asesoría.<br />Dirección.<br />Coordinación.<br />Información.<br />Presupuestación.<br /> Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.<br />C. TEORÍA DE LIDERAZGO.-<br /> Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones , sobre todo en este siglo , ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones.<br />Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino quot;
las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos , y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica.quot;
<br />Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo .<br />Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros.<br />Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.<br />El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.<br />Por lo tanto ,el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.<br />El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.<br />El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad más que ninguna otra persona.<br />CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER EDUCATIVO:<br />Establecer y metas claras que reflejen la articulación de la Misión, visión, propósitos y objetivos de la institución.<br />Precisar objetivos.<br />Establecer los puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.<br />Representar visualmente el programa de trabajo.<br />Formación permanente individual y equipo.<br />Socializar los resultados parciales y el proceso seguido de la comunidad educativa.<br />Estimulación al personal mediante la conciliación de conflictos y controversias, mirar a estos como un piotencial al cambio.<br />Aumentar el poder tanto del gerente como los integrantes del Equipo.<br />Desplegar la creatividad y la del equipo para abordar los problemas.<br />Delegar roles y funciones entre los directivos y docentes de la institución.<br />D . RECURSOS HUMANOS COMO FACTOR ESTRATÉGICO.<br />Cada organización busca la mejor manera de tener éxito en el largo plazo y para ello elabora su estrategia. En torno a ella pone en juego todos sus recursos, tanto los tangibles como los intangibles. Es decir, moviliza tanto sus recursos financieros y físicos, tanto la tecnología, como las habilidades y el conocimiento de sus trabajadores. En este contexto, recursos humanos se transforma en un socio estratégico porque es capaz de alinear el desempeño de las personas con las estrategias del negocio, generando valor para las partes interesadas.<br /> 1 El Desafío de la Competitividad y la Cadena de Valor<br />Ser competitivos es un desafío vital para cualquier organización que pretenda subsistir, diferenciarse y posicionarse ante los demás actores del mercado. Para esta misión la creación de una ventaja competitiva surge como un imperativo que moviliza todas las energías y recursos de la organización. Pero ¿Cómo crear una ventaja competitiva sostenida en el tiempo y que sea difícil de imitar por la competencia? Un acercamiento a esta respuesta lo encontramos en el concepto de agregación de valor. <br />Una de las maneras de elegir una estrategia competitiva consiste en mirar la empresa hacia adentro para analizar sus diversas actividades en la búsqueda de una fuente de ventaja competitiva.<br />Con el fin de identificar las actividades que agregan valor Michael Porter creó una herramienta de análisis organizacional llamada la cadena de valor. <br />A continuación hacemos una presentación de esta herramienta y sus aportes.<br /> La Cadena de valor.<br />La cadena de valor es la herramienta que permite analizar todas las actividades de una empresa evaluando las fuentes de ventaja competitiva. Esto ocurre al disgregar a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. En otras palabras, la ventaja competitiva de una empresa radica en aquellas actividades estratégicas que se realicen más baratas o mejor que sus competidores.<br />Porter, por valor entiende la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Con este criterio una empresa es lucrativa cuando el valor que impone es mayor que los costos asociados a la creación de un producto.<br />Por cadena entiende la disgregación de las actividades estratégicas relevantes de una empresa, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. (Figura 1)<br />Figura 1 Cadena de valor de Porter<br />Ahora bien, la cadena de valor no esta aislada de su entorno. Para comprenderla es necesario prestar atención al sistema de valor al que pertenece donde entran en juego proveedores, canales de distribución y compradores. Pues para crear y mantener una ventaja competitiva se debe evaluar tanto las actividades de la cadena de valor como del sistema de valor, para buscar ventajas tanto por costo como por diferenciación.<br />La cadena de valor incluye las actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. En este sentido, una actividad agrega valor cuando sus beneficios son mayores que sus costos.<br />Para identificar las actividades de una empresa que generan valor Porter identifica actividades primarias y secundarias. En las primarias incluye todas aquellas relacionadas directamente con la creación de un producto. Cada una de ella puede ser vital para la ventaja competitiva:<br />Logística Interna.<br />Operaciones.<br />Logística externa<br />Marketing y Ventas<br />Servicio.<br />En las actividades secundarias o de apoyo Porter agrupa genéricamente cuatro categorías:<br />Abastecimiento.<br />Desarrollo de tecnología.<br />Administración de Recursos Humanos.<br />Infraestructura.<br />Por último, dentro de cada categoría de actividades primarias o secundarias hay tres tipos de actividades:<br />Directas: las actividades directamente involucradas en la creación del valor para el comprador.<br />Indirectas: las actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas.<br />Seguro de calidad: las actividades que aseguran la calidad de otras actividades.<br /> Hay tres principios básicos para disgregar las actividades de valor para buscar una ventaja competitiva:<br />Identificar actividades con economías diferentes. <br />Identificar actividades con un alto potencial de impacto o diferenciación. <br />Encontrar actividades que representen una parte importante o creciente del costo.<br />Ahora bien, al tener esta mirada analítica sobre las actividades de una organización tendientes a buscar una ventaja competitiva, nos focalizaremos en el sistema de recursos humanos para considerar su aporte real en la creación de valor con la certeza de que el éxito de empresa depende en gran manera de los conocimientos, el desempeño de las personas y la configuración del equipo humano.<br /> La Cadena de Valor de Recursos Humanos. <br />Si analizamos la “cadena de valor” de recursos humanos identificamos tres dimensiones que configuran su arquitectura y que influyen en el rendimiento de la empresa: la función de recursos humanos, el sistema de recursos humanos y las conductas de los trabajadores (figura 2).<br />Figura 2. La arquitectura estratégica de RR.HH.<br />El sistema de RR.HH.Alto rendimiento, políticas y acciones estratégicamente combinadasLa función de RR.HH.Profesionales de RR.HH con competencias estratégicas.Conductas de los trabajadores.Competencias, motivación y conducatas asociadas estratégicamente planeadas.<br />La función de recursos humanos es la base de una estrategia de creación de valor, pues es la infraestructura directiva la que comprende e implementa la estrategia de la empresa. <br />Por su parte, el sistema de recursos humanos es el eje de influencia estratégica, al vincular decisiones de selección y promoción laboral con modelos validados de competencia, al desarrollar estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la implementación de la estrategia empresarial. Y por último, sus políticas de compensación y rendimiento atraen, retienen y motivan a los empleados con rendimiento alto.<br />Las conductas de los trabajadores son estratégicas en cuento que sirven para la implementación de una estrategia empresarial.<br />De este análisis se desprende que si las dimensiones de recursos humanos están alineados con los objetivos organizacionales y contribuyen en al creación de valor, las personas, se convierten en un factor clave en el logro de la estrategia empresarial.<br />En otras palabras, toda la arquitectura de recursos humanos se transforma en un activo estratégico. Es decir, la función de recursos humanos, de los profesionales con competencias estratégicas; el sistema de recursos humanos, con su basta gama de políticas y acciones estratégicas; las conductas de los trabajadores con competencias, motivación y conductas asociadas, estratégicamente planeadas se convierten en un factor clave del éxito, al contribuir positivamente en los resultados del negocio. Por esto, afirmamos que es en el ámbito de la capacidad organizativa de esta arquitectura de recursos humanos, de donde se crea valor sostenible para la organización.<br /> A modo de ejemplo, si las personas están capacitadas, mejoran la calidad de servicio, incrementan la satisfacción y fidelidad del cliente, esto conduce a mayores ingresos y márgenes económicos en el largo plazo.<br />Por esta lógica, los recursos humanos tienen un rol estratégico, pues son las personas quienes tienen la capacidad de ejecutar bien la estrategia, de modo de crear valor.<br />Dada esta valoración de recursos humanos como factor clave de éxito en la estrategia empresarial al acrecentar la competitividad conviene desarrollar algunos modelos que presentan la gestión de personas como un factor estratégico<br /> E. EL BALANCED SCORECARD<br />Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específica, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, quot;
un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocioquot;
, para quot;
ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.quot;
La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma. <br /> En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.<br />KAPLAN, Robert S Y NORTON ,David P “Cuadro de Mando Integral 2ª edición Barcelona España. 2000<br />En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.<br />Según Mario Vogel, quot;
BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.quot;
<br />Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.<br />1.- ¿Qué son los factores Críticos del Éxito?<br />Son herramientas de análisis esenciales para establecer las estrategias a partir de los cuales se va a establecer los factores críticos o clave del éxito (FCE) de la estrategia y, a partir de allí; proponer estrategias y acciones para maximizar el éxito de las estrategias.<br />2.- Orígenes del Concepto de Factor Clave de Éxito<br />“Los FCE eran requerimiento de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien”.<br />Fue quizás el profesor John F. Rockart, del Massachusetts Institute of Technology quien definió con mejor claridad el concepto de Factores Críticos del Éxito (FCE) en una publicación con el título Chief Executives Define Their Own Data Needs (Harvard Business Review, marzo abril de 1979, página 81).<br />“Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son el conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una organización.”<br />3.- las Características de los FCE:<br />Una aproximación válida para entender los FCE son sus características, que a lo largo de muchas experiencias en múltiples organizaciones se ah determinado que comparten gran cantidad de ellas, de las cuales hemos extraído las siguientes:<br />Son temporales y subjetivos.<br />Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitiva de la entidad a que se refieren.<br />Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo.<br />Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto las variables claves en un determinado momento.<br />Se constituyen así mismo como elementos cruciales para el éxito de una organización durante el horizonte de la planeación.<br />Son variables claves cuyo valor tiene un nivel critico que al ser superado se considera como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razón de ser de la entidad o estrategia evaluada.<br />El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria.<br />,[object Object]](https://image.slidesharecdn.com/proyectodetesisorlando-eloy-100417215113-phpapp01/85/bsc-aplicado-al-PEI-en-la-I-E-Albujar-y-Guarniz-1-320.jpg)
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- 2. Están directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes lo diseñen, su grado de comprensión del entorno o ámbito en que se formulan y de la naturaleza del negocio, así como del grado de madurez organizacional alcanzado.
- 3. Son influenciados por el contexto o entorno económico, Socio-Político, Cultural, Geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.
- 4. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización posee.
- 5. Su criticidad está en relación directa con el tiempo e importancia que se le destina en la organización para su evaluación y ejecución.
- 9. .Conceptualiza el método BSC
- 12. Infiere la importancia de la metodología en la elaboración del PEI
- 16. Procesa datos e información pertinente
- 20. Valida la eficacia del BSC en la elaboración del PEI. 2.7 METODOLOGÍA<br />Hipótesis<br />Ha : Si se asume el método BSC; entonces mejorará la elaboración del PEI de la I.E Nº 089 “Albújar y Guarniz” de la ciudad de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, Región la Libertad. <br />Ho: Si se asume el método BSC, entonces no mejorará la elaboración del PEI de la I.E Nº 89 “Albújar y Guarniz” de la ciudad de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, Región la libertad.<br /> HIPÓTESIS ESPECÍFICAS O SUB HIPÓTESIS<br />a) Mediante una charla informativa se dará a conocer la importancia del BSC para la elaboración del PEI .<br />b) Contrastación de la elaboración tradicional del PEI con su elaboración e implementación sustentada en el BSC.<br />c) Aplicando un taller se logra conocer el proceso de elaboración del PEI.<br />d) Mediante talleres de sensibilización se lograra que los docentes participen en la elaboración de documentos de gestión.<br />e) A través de charla académica sobre elaboración, validación y aplicación de instrumentos de recojo de información mejorara la calidad del PEI<br />f) Evaluación del PEI Institucional a través de encuestas, listas de cotejo, etc.<br />g) Resaltar la relación BSC y el PEI<br />h) Monitoreo y supervisión del PEI para resaltar su efectividad.<br /> <br /> 2.7.2 Variables<br />Independiente:<br />X = Método Balanced Scorecard <br /> Dependiente:<br /> Y = Proyecto educativo Institucional<br /> 2.7.3 población y Muestra<br /> POBLACIÓN:<br />CUADRO Nº 1<br /> Distribución de la población de estudio: alumnos, padres de familia y personal que labora en la Institución Educativa Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” Del Distrito de Guadalupe, Provincia de Pacasmayo, región la Libertad.<br /> <br />Institución EducativaSujetos conformantes de la I:EGrado o condición laboralNº de Integrantes % total %“Albújar y Guarniz” Nº 089Alumnos y/o estudiantesPrimero10322.5445748.36Segundo8819.26Tercero10723.41Cuarto7917.29Quinto8017.50Padres se Familia----------------45045047.62Personal que labora en la I.EDirector y jerárquicos25.26 384.02Docentes3078.95Administrativos615.79 TOTAL 945945100%<br /> <br /> Fuente: Nominas de matricula y CAP dela I:E Nº 089”Albujar y Guarniz” (Año 2009)<br /> Elaboración: Grupo responsable de investigación<br />GRAFICO Nº 01<br />Distribución porcentual de la población de estudio: alumnos, padres de familia y Personal que labora en la I.E Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo región la Libertad<br />Fuente: Cuadro numero uno<br />Elaboración: Grupo responsable de la investigación<br />MUESTRA<br />Estará conformada por alumnos y padres de familia elegidos al azar a través de la técnica de sorteo por papelitos, su selección se orientara según la proporcionalidad distributiva de los diferentes grados de estudio .<br />El personal que labora en la Institución educativa para esta muestra se considerara en su totalidad. La muestra se describe así:<br />CUADRO Nº 2<br />Distribución de la muestra de estudio: Alumnos, Padres de Familia y Personal que labora en la Institución educativa Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” de la ciudad de Guadalupe, provincia de Pacasmayo Región la Libertad<br />Institución EducativagrupoAlumnos Padres de familia y personal de la I.EGrado y o condición laboral Nº Integrantes seleccionados % Total %Nº 89“ALBUJAR Y GUARNIZ”UNICOAlumnosPrimero10322.5445748.36Segundo8819.26Tercero 10723.41Cuarto7917.29Quinto8017.50PP.FF de la I.E------------45045047.62Personal que labora en la I.EDirectivos yjerárquicos2 5.26 384.02docentes3078.95Personal Administra.6 15.79TOTAL100%945100 %<br />Fuente: Cuadro Nº 1<br />Elaboración: Grupo responsable de la investigación<br />GRAFICO Nº 02<br />Distribución porcentual de la muestra de estudio: alumnos, padres de familia y Personal que labora en la I.E Nº 89 “ALBUJAR Y GUARNIZ” del distrito de Guadalupe Provincia de Pacasmayo Región la Libertad<br />FUENTE: CUADRO Nº 2<br />ELABORACIÓN: GRUPO INVESTIGADOR<br />TAMAÑO DE LA MUESTRA: <br /> 1. alumnos<br /> Población total: 457 alumnos (año 2009)<br /> N (Población)= 457<br /> (Nivel de Confianza)= 90 %<br /> Coeficiente Z= 1.64<br /> P y q= 0,5<br /> e= 10 %<br /> N = 457 * (1.64)2 * 0,5 * 0,5<br />(457-1) 0.102 + (1.64)2 * (0,5)2<br /> N = 58,73<br /> 2. Padres de Familia<br /> Población total: 450 PP.FF (año 2009)<br /> N (Población)= 450<br /> (Nivel de Confianza)= 90 %<br /> Coeficiente Z= 1.64<br /> P y q= 0,5<br /> e= 10 %<br /> N = 450 * (1.64)2 * 0,5 * 0,5<br />(450-1) 0.102 + (1.64)2 * (0,5)2<br /> N = 58,61<br /> 2.7.4 Diseño y Método de la Investigación<br />OPERACIONES DE LAS VARIABLES<br />VARIABLESINDICADORESVariables independientes:Elaboración del PEI-Conocimiento del documento de gestión de la I.E-Manejo y operacionalización de documentos de gestión-Predisposición para el trabajo en equipo.-liderazgo de grupo.-Conocimiento y dominio de técnicas de recolección de información. Variables dependienteEl método de Balanced Scorecard-Conocimiento del método BSC-Aplicación de estrategias para el trabajo en equipo.-Promoción y cultivo de relaciones humanas.Capacidad de liderazgo.-Predisposición para la obtención de logros.-Conocimiento de la metodología y estrategias para la gestiónVariable intervinientes:SexoEdadCondición social-Hombre –Mujer-11 a 60 años-Media<br /> Se empleara el diseño descriptivo correlacional; el mismo que nos permitirá contrastar la hipótesis planteada. Su esquema es el siguiente: <br /> OxMrOy<br />Donde:<br />M :Muestra de estudio<br /> Ox:Observación de la variable X<br /> Oy:Observación de la variable Y<br /> r : Índice Correlacional de Pearson<br />Proceso, Técnica e Instrumento de de recopilación de información<br /> a) Técnicas De recopilación de la información:<br />:<br /> 1) LA OBSERVACIÓN:<br /> Esta técnica permitirá recoger información sobre el proceso de elaboración del PEI lo que incluye, por cierto, el comportamiento o la conducta de los diversos actores o sujetos de la I.E así como la metodología y/o estrategias empleadas en sus diversas fases y momentos de su elaboración.<br />FICHAJE:<br />Técnica que consiste en recopilar información bibliográfica sobre las variables de estudio; en lo que se refiere a Conceptualizacion, principios teorías, fases, metodología, estrategias, etc que sustenten y expliquen nuestra investigación.<br />EVALUACIÓN.<br />Esta permitirá evaluar la pertinencia del PEI en los diferentes procesos de implementación y aplicación y su relación con el método BSC, empleado en su elaboración<br /> Técnicas y metodología considerada para logara su aceptabilidad .Sera aplicado, especialmente a docentes y personal directivo y jerárquico.<br /> 2. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:<br /> 1 LISTA DE COTEJO:<br />Este instrumento permitirá evaluar la pertinencia y/o consistencia del PEI en relación con la metodología empleada para su elaboración <br /> FICHAS<br />Estas pueden ser: Textuales, de comentario y de resumen. Permitirán sintetizar la información leída en bibliografía consultada para la elaboración del marco teórico y los conceptos básicos y necesarios propios del proceso de investigación.<br />HOJA DE EVALUACIÓN DEL PEI<br />Instrumento de evaluación que medirá la pertinencia del PEI como documento teórico y referencial de la actividad institucional especialmente de la Visión y Misión de la I.E en donde se observara<br />Los indicadores a considerar en este instrumento orientaran el derrotero de cómo el PEI viene trascendiendo en el desarrollo institucional .Su aplicación esta reservada a alumnos, docentes y padres de familia que son quienes conocen “in situ” el desarrollo del logro de los objetivos institucionales. Así como también, son los que ,de alguna manera, pueden “detectar” algunas limitaciones en cuanto a la propuesta metodológica empleada para el logro de su efectividad y modernización.<br />Proceso de análisis de datos:<br />-El procesamiento y análisis de datos recogidos de la muestra de estudio lo haremos a través de tablas de distribución bidimensionales de frecuencias absolutas y relativas; asi como de medidas de tendencia central: media, varianza, desviación estándar y covarianza para distribuciones bidimensionales<br />- Para el cálculo de la correlación entre las dos variables<br /> Se empleara el coeficiente de correlación (r) de pearson<br />-Como prueba de hipótesis de nuestro estudio emplearemos la prueba <br /> <br /> 2.8 .- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:<br />FUENTES ESCRITAS.<br />LIBROS.<br />KAPLAN, Robert S Y NORTON ,David P “Cuadro de Mando Integral 2ª edición Barcelona España. 2000<br />CABANES FLORES, Lida “Relaciones Intragrupales en Proceso Docente, una Perspectiva Cultural . Madrid, 2005. España<br />AA.VV. Cuadro de Mando e Indicadores para la Gestión de personas. Price Water Huouse Coopers. Fundipe. España, 2001.<br />BECKER, HUSELID, ULRICH, (2003), “El Vínculo entre personas y estrategia”. Master en gestión de personas. Prentice Hall, Financial Times, España <br />BECKER, HUSELID, ULRICH,(2002). Cuadro de Mando de Recursos Humanos en la Empresa, Gestión 2000, Barcelona.<br />EYSAGUIRRE, Barbara. Claves para la educación en pobreza. Fundación Mustakis. Santiago. 2004<br />KAPLAN, NORTON, (2001), Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Gestión 2000.<br />PORTER, M. (1998) , Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Continental, México.<br />SALGUEIRO. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Diaz de Santos. Madrid. España, 2001<br />NORTON, D. Gestión Estratégica como Ventaja Competitiva. Seminario Ejecutivo 7 diciembre de 2007. Santiago. Presentación: Una Nueva Forma de Gestionar Y La nueva fuente de Ventaja Competitiva.<br />TIANA FERRER, Alejandro. “Logros y Desafíos de la Educación Al inicio del Siglo XXI”. Barcelona.<br /> FUENTES ELECTRÓNICAS.<br />CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD CHILECALIDAD. Modelo de Calidad en Educación. www.chilecalidad.cl <br />FUNDACIÓN CHILE. Modelo de Gestión Escolar. www.gestionescolar.cl<br />OLMEDO, F. La Cadena de Valor. Estr@tegia Magazine. Año 1, Ed. 19. www.estrategiamagazine.com.<br />SYMNETICS. Introducción a los conceptos de Balanced Scorecard. Balanced Scorecard Collaborative Affíliate-Latin America. www.symnetics.cl<br />SYMNETICS. Adaptando el Balanced Scorecard para Adecuarlo al Sector Público y Sin Fines de Lucro. http://www.strategyexe.cl/articulo_completo-1-<br />UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO<br />/Maestría en educación<br />Señores. Pongo a consideración vuestra el presente cuestionario, con el propósito de obtener información sobre el resultado de la aplicación de los PEI en la institución educativa, suplico responder con objetividad y veracidad las interrogantes:<br />ENCUESTA A DIRECTORES Y DOCENTES<br />¿Participa toda la comunidad educativa en la elaboración del PEI?<br /> <br /> SI ( ) NO ( )<br />¿ Considera usted necesario e importante el proyecto educativo institucional?<br /> SI ( ) NO ( )<br />¿ Conoce todos los pasos que se debe considerar en la elaboración del PEI?<br /> <br /> SI ( ) NO ( )<br />4) ¿ Participa de manera voluntaria en la elaboración de PEI?<br /> SI ( ) NO ( )<br />5) ¿ Participa de manera voluntaria en la elaboración de PEI?<br /> SI ( ) NO ( )<br />6) ¿ conoce lo que es una caena de valor de porter?<br /> SI ( ) NO ( )<br />UNIVERSIDAD CESAR VALLEJO<br />Señores. Pongo a consideración vuestra el presente cuestionario, con el propósito de obtener información sobre el resultado de la aplicación de los PEI en la institución educativa, suplico responder con objetividad y veracidad las interrogantes:<br /> ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA <br />1)¿ Conoce lo que se un PEI?<br /> <br />2) ¿Conoce si la I.E cuenta con PEI?<br />3) ¿Participo uste en la elaboración del PEI?<br />4) ¿ Qué dificultades tiene en la elaboración de los Proyectos educativos institucionales?<br />5) ¿Cuales son los componentes del PEI <br />6) ¿Que imagen tiene usted de la I.E?<br /> GUIA DE OBSERVACIÓN DEL PEI<br />Institución Educativa: ………………………………………………….<br />Fecha: …………………………………<br />Lugar: …………………………………<br /> <br />INDICADORESDESCRIPCIONSe observa)EnEjecucionNo se observaESTRUCTURA DEL PEIContiene los elementos: Identidad, Diagnostico, Propuesta Pedagógica y Propuesta de GestiónIDENTIDADLa Visión explicita la razón de ser de la I.E.La Misión explicita la razón de ser de la I.E.Define los valores que asume la instituciónDIAGNOSTICOEl Diagnostico externo toma en cuenta el entorno local, regional y globalEl Diagnostico interno toma a consideración la gestión educativa: pedagógica, administrativa e institucional. El Diagnostico considera información cuantitativa y cualitativaOBJETIVOSESTRATEGICOSLos objetivos estratégicos responden a la problemática planteada en el diagnosticoLos objetivos estratégicos determinan los logros para el mediano y largo plazoLos objetivos estratégicos son explícitos, factibles de realizar y susceptibles de ser evaluadosPROPUESTA PEDAGOGICAEl Marco Teórico guarda coherencia con el enfoque del DCNConsidera Principios PedagógicosSeñala las características de los agentes educativosDescribe los lineamientos para la programación, proceso de aprendizaje, evaluación, tutoría y uso de recursos.La Propuesta es coherente con los problemas identificadosConsidera la visión, misión y valores asumidosSe enmarca en el enfoque del DCNPROPUESTADE GESTIONEnfoque de la GestiónPrincipios de la GestiónEstructura organizativaLos procesos de GestiónLa propuesta de gestión es coherente a los problemas identificadosLa propuesta de gestión considera visión, misión y valoresLa propuesta de gestión se constituye en soporte de la propuesta pedagógica<br />