D1 establece el equipo para resolver el problema. El equipo debe incluir a personas conocedoras del proceso y producto, tener autoridad para tomar decisiones, y representar la perspectiva del cliente. Se designa un líder y un campeón del equipo. El enfoque de equipo incluye guias para participación efectiva en las reuniones.

1. Método disciplinado de
solución de problemas con G8 D’s
Primitivo Reyes / Septiembre 2004
1

2. Contenido
Acciones correctivas, preventivas e innovaciones
El proceso de las G8Ds
D0. Preparar el proceso de 8 disciplinas (8D)
D1. Establecer el equipo de trabajo
D2. Describir el problema
D3. Desarrollar acciones interinas de contención
D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape 2

3. Contenido
D5. Seleccionar y verificar acciones correctivas
permanentes para la causa raíz y punto de escape
D6. Implantar y validar acciones correctivas
permanentes (pca`s)
D7. Prevenir la recurrencia
D8. Reconocer al equipo y las contribuciones
individuales
3

4. Acciones correctivas,
preventivas e innovaciones
4

5. Propósito
? Establecer un sistema de acciones
correctivas y preventivas para eliminar las
causas de no conformidades actuales y
futuras así como mejorar el desempeño a
través de innovaciones.
? A través de la metodología 8 Disciplinas.
5

6. Acciones Correctivas
? Son las actividades orientadas a eliminar las
causas raíz de las No Conformidades y
prevenir su recurrencia.
? Se sigue el proceso de las 8 disciplinas u
otro alterno a través de métodos
estadísticos
6

7. Acciones Correctivas
PROCEDIMIENTO
? El responsable del área DESCRIBE LA NO CONFORMIDAD
? Se toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
? Se identifican las causas potenciales, se prueban las
teorías y se verifican para identificar las CAUSAS RAIZ
7

8. Acciones Correctivas
PROCEDIMIENTO
? Se analizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS, su
impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la mejor
? Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN CORRECTIVA para
asegurar su efectividad
? Se VALIDA la acción correctiva y se documentan los
cambios. 8

9. Acciones Preventivas
y de mejora de desempeño
? Acciones preventivas
? Son las actividades orientadas a prevenir No
Conformidades mayores potenciales cuando se detecta
una tendencia desfavorable en el proceso / producto, en
los indicadores operativos
? Acciones de mejora de desempeño
? Son las actividades que permiten pasar de un nivel de
desempeño inferior a otro nivel superior
9

10. El proceso de las G8Ds
10

11. El Proceso de las G8D’s
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIÓN O CONTINGENCIA (ICA)
11

12. El Proceso de las G8D’s
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO
DE ESCAPE
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA
CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
12

13. El Proceso de las G8D’s
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES (PCA`s)
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES
INDIVIDUALES
13

14. D0. Preparar el proceso G8Ds
14

15. D0. Preparar el proceso G8Ds
En respuesta a un síntoma evaluar la necesidad del
proceso 8D. Si es necesario, proporcionar una acción de
respuesta de emergencia para proteger al cliente.
1. ¿Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?.
2. ¿Se han hecho mediciones para cuantificar los síntomas
(severidad, urgencia y tendencia)?.
3. ¿Se conoce la causa del problema?
4. ¿La complejidad de los síntomas excede la habilidad de una
persona para resolver el problema?
15

16. D0. Preparar el proceso G8Ds
Herramientas
? Carta de tendencias:
? Despliega cambios direccionales de desempeño en el
tiempo (síntomas)
? Hoja de registro:
? Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del
producto
? Diagrama de Pareto:
? Muestra gráficamente las prioridades basadas en
frecuencia o costos 16

17. A . Agregó cinta de hule espuma
B. Lubricaron Rieles
Carta de tendencias y
R/1000
C. Cinta de hule espuma en conectores
50
D. Cinta de papel en el Panel de Instr.
40 A
E. Agregó topes de hule Diagrama de Pareto
? F. Revisó Manual de Ruidos y Rechinidos
30
? B, C
? ? ?
20 ?
?? ? D
?
????
? E, F ??
10 ? ?
0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J
RECLAMACIONES DE GARANTÍA
TABLERO
32
• 100%
28 • 90%
24
•
80%
• 1.
2.
Rechinido
Sujetadores sueltos 70%
20 • 3. Alineación
60%
16 4. Ajuste de Guantera
50%
12
• 5. Paneles Rotos
40%
8 30%
20%
4
10%
0 0%
1 2 3 4 5 6
17

18. Carta de Paynter
Una carta que puede ser usada para rastrear uno o más
problemas relacionados a un síntoma y para validar las acciones
asociadas (Acción de Respuesta a Emergencias, Acción Interina
de Contingencia y Acción Correctiva Permanente)
Clasificaciones de Desarrollo de Corrida
problemas de Prototipos De Producción
Clientes
1. Accidentes en 3 6 0 0 0 5 12 4 1 1 0 0 0 26 1
despegues
2. Accidentes en 1 8 4 0 0 2 16 4 1 0 0 0 0 26 2
aterrizajes P
3. Fallas en estación 4 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 06 3
de tierra P
4. Pérdida de 3 5 0 0 0 6 3 1 0 0 0 0 0 18 4
Comunicaciones P
5. Fallas de Energía 1 0 1 0 0 1 1 O 0 0 0 0 0 04 5
P
6. Accidentes sin 0 0 0 0 0 0 0 O 0 0 0 4 0 04 6
explicación EI
7. Accidentes con 0 0 1 1 0 0 0 O 0 0 0 0 0 02 7
explicación P
8. Accidentes por 0 3 2 1 0 6 3 2 0 0 0 0 0 17 8
pérdidas de señal P
S O N D E F M A M J J A S YTD
INCIDENTES POR MES 18
E= Acción de Respuesta a Emergencia (ARE) I = Acción Interina de Contingencia (AIC) P = Acción Correctiva Permanente (ACP)

19. D0. Criterios de aplicación de G8Ds
? Síntoma definido y cuantificado.
? Se identificó al cliente que experimentó el síntoma
? Hay una brecha en desempeño y/o la prioridad del
síntoma (SUT) justifica iniciar el proceso.
? La causa es desconocida.
? La administración quiere corregir la causa raíz
? La complejidad del síntoma excede la habilidad de
una persona para resolver el problema
19

20. Resumen de la disciplina D0
? El propósito de D0 es evaluar la necesidad del
proceso G8D
? Usar el Criterio de Aplicación G8D para determinar si
se usa o no el proceso G8D para resolver el
problema.
? Usar las Preguntas de Evaluación en cada paso del
proceso G8D evaluando si se puede proceder al
siguiente paso del proceso.
20

21. D1. Establecer el equipo de
trabajo
21

22. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D1. ESTABLECER EL EQUIPO USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Formar un pequeño equipo de IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
personas que conozcan el SELECCIONE CAUSAS
proceso/producto, con tiempo
PROBABLES
asignado, autoridad y habilidad en las ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
No
disciplinas técnicas requeridas para CAUSA RAÍZ ?
resolver el problema e implementar Sí
IDENTIFIQUE
acciones correctivas. SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
El equipo debe tener un “Champion “
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
asignado. PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
22

23. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D1. ESTABLECER EL EQUIPO USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
El equipo debe tener un “Líder “ SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
asignado. No
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
23

24. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D1. ESTABLECER EL EQUIPO USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
ESTRUCTURA
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
• 4-10 miembros, con un lider y un
Champion, secretario, facilitador, etc.
No
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
• El equipo representa a la
Sí
IDENTIFIQUE
organización / problema
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
• Tener buen ambiente de solución IMPLEMENTE
de problemas y Metas claras para el
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
equipo PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
24

25. D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas
Miembros del equipo
? ¿Les afecta a las personas el problema?
? ¿De qué tamaño debe ser el equipo?
? ¿Están de acuerdo los miembros del equipo en la
membresía?
? ¿Tiene cada individuo una razón para estar en el
equipo?
? ¿Se tienen definidas las responsabilidades de los
miembros?
25

26. D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas
Conocimiento del producto / proceso
? ¿Cuál es el asunto sobre el que se debe tomar una
acción?
? ¿Quién está siendo afectado por el problema?
Administración de equipo
? ¿Está la autoridad adecuada para toma de decisiones?
? ¿Está representado el punto de vista del cliente?
? ¿Cómo se comunica el equipo interna y externamente?
? ¿Se ha designado un “Champion” para el equipo?
26

27. D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO
Fases de la reunión
? Tarea: plan de negocio
? Mantenimiento: poner atención a las emociones y
como la gente se interrelaciona
? Observación del proceso de equipo: sucede cuando
alguien pregunta ¿Qué está sucediendo aquí?
27

28. D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO
Guías de participación en las reuniones:
? Hablar de experiencias y ejemplos personales
? Atender a las personas por nombre
? Buscar a la persona con la que se esté hablando
? Decir “Yo” no nosotros, tu, la gente, etc.
28

29. D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO
Guías de participación en las reuniones:
? Hacer afirmaciones antes de preguntas
? Describir, no juzgar
? Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea
? Reconocer que las emociones afectan a la junta
29

30. D2. Describir el problema
30

31. ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Especificar el problema del cliente IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
interno / externo , identificando en SELECCIONE CAUSAS
términos cuantificables los ( 5W - 2H) PROBABLES
¿Qué está mal con qué?:
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
• es /no es, Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
• quién, qué, cuándo,
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
• dónde, por qué, cómo, IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
• cuántos del problema. PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 31

32. D2. Identificar el principal problema a
resolver con Diagrama de Pareto
? Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
? La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de
defectos constituyen el 80%?
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
32
a b c d e

33. ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
Usar una “definición operacional”. POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
La definición debe tener un
significado común para todos los ¿ES LA CAUSA
que la lean.
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
Con frecuencia se usan los mismos CORRECTIVAS
síntomas para describir un
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
problema. PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 33

34. D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con
qué?
2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con
certeza porqué está ocurriendo esto?.
3. ¿Se ha definido el problema en términos de OBJETO
y DEFECTO?
34

35. D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Pág. 1 de 4 PSW)
4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde, cuándo y
cuánto)?
5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido
cambios?
6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso aparece el
problema?
7. ¿Se ha revisado si los componetes similares tienen el
mismo problema?
8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos?
9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema? 35

36. HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA 1 de 4
Descripción del Problema
Declaración de Problema:
(Qué esta mal con qué)
Descripción del ES NO ES Obtener
Problema Información
QUÉ Objeto
Defecto
DÓNDE
Detectado Primero
QUÉ TANTO
CUÁNDO
36

37. D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
PREGUNTAS: ¿Qué está saliendo mal?. ¿Sabemos
porqué está sucediendo? Si la respuesta es SI volver
a preguntar. (Pág. 1 de 4 PSW)
ES NO ES .
QUÉ: QUÉ:
Nombrar el objeto que tiene la falla Nombrar objetos similares que
pudieran tener la falla pero no la
tienen
Nombrar la falla o problema que está Nombrar otras fallas o
teniendo problemas que el
objeto pudiera tener pero no tiene
37

38. D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)
DÓNDE: DÓNDE:
Lugar donde se encuentra Otros lugares donde el objeto
el objeto con falla puede ser encontrado sin falla
Lugar donde primero se muestra Otros lugares donde el objeto
la falla pudiera mostrar falla pero pero no tiene
Otros lugares donde el problema Lugares similares donde el problema
ocurre o ha ocurrido nunca ha ocurrido
Donde en el objeto ocurre el problema Donde en el objeto pudiera
haber ocurrido
(dentro, fuera, parte sup., inf., etc.) el problema, pero no ocurre 38

39. D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)
CUÁNDO: CUÁNDO:
En que momento ocurrío el problema Cuando pudo haber ocurrido
(día, mes, año, hora, etc.) el problema, pero no ocurrió
Cuándo el proceso ocurrío el problema Cuándo en el proceso el
problema pudo
haber ocurrido pero no ocurrió
Cuándo ocurrió el problema dentro del Cuándo dentro del ciclo de vida
del ciclo de vida del producto producto pudo haber
ocurrido el problema pero no ocurrió
39

40. D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)
CUÁNTO: CUÁNTO:
Describir el tamáño del problema Describir los límites del falla o
defecto problema, falla o
defecto
Cuántos objetos tienen o han tenido Cuántos objetos podrían
problema, falla o defecto haber tenido el
problema, pero no lo tienen
Determinar la magnitud del problema Describir qué pudo
términos de %, rendimiento, etc. haber sido pero no es.
Describir el número de defectos por Describir qué pudo haber objeto y
sus dimensiones físicas sido pero no lo es
incluyendo las dimensiones físicas
40

41. D3. Implementar y verificar
acciones interinas de
contención (ICA)
41

42. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR USE ENFOQUE DE
EQUIPO
ACCIONES INTERINAS DE DESCRIBA EL
CONTENCIÓN (ICA) PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
Definir e implantar acciones de
POTENCIALES
contención para aislar el efecto del SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
problema de cualquier cliente
interno / externo hasta que se ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
implemente la acción correctiva.
CAUSA RAÍZ ?
Verificar la efectividad de la acción
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
de contención. ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
42

43. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR USE ENFOQUE DE
EQUIPO
ACCIONES INTERINAS DE DESCRIBA EL
CONTENCIÓN (ICA) PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Minimizar los efectos del problema IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
en el cliente implementando SELECCIONE CAUSAS
acciones de contención.
PROBABLES
•Arreglos rápidos / prácticos.
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
- 100% de inspección. IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Verificar la efectividad de esas
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
acciones evaluando en términos IMPLEMENTE
ACCIONES
cuantificables.
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
43

44. D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE CONTENCIÓN
1.¿Cuáles acciones de contención se han identificado?
2.¿Se ha asegurado que la implementación de la acción
de contención no va a crear otros problemas?
3.¿Podrán aguantar todas las acciones interinas
mientras se implementan las acciones correctivas
permanentes?
4.¿Ha coordinado el plan de acción con el cliente?
44

45. D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE VERIFICACIÓN
1.¿Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de
las acciones?
2.¿Puede efectuar experimentos controlados para
predecir el resultado de las acciones?
45

46. D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE VERIFICACIÓN
3.¿Puede probar las acciones en una escala menor para
probar si son efectivas?
4.¿Se está recopilando información actualizada para
asegurarse que las acciones serán efectivas?
46

47. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA USE ENFOQUE DE
EQUIPO
RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Identifique todas las causas potenciales IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
que podrían explicar por qué ocurrió el
problema SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
Aísle y verifique la causa raíz probando CAUSA RAÍZ ?
Sí
cada causa potencial ante la descripción IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
del problema y la información de ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
prueba. ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
Identifique las posibles acciones PREVENGA
RECURRENCIAS
correctivas para eliminar la causa raiz. ¡FELICITE A SU
EQUIPO!
47

48. ENTERESE DEL
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Identifique causas potenciales IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
-Analice “por qué” cuantas veces sea SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
necesario para llegar a la causa raíz.
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Tenga una lluvia de ideas utilizando un Sí
IDENTIFIQUE
diagrama de causa - efecto. SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
Si el problema es nuevo, establezca
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
una línea cronológica. PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 48

49. Mapa del Proceso “Cómo Es”
Solicitud Reunión
de cambio con Ventas
del Cliente
No
Crear Calcular Impacto • Es la condición base
Bósquejo Impacto ¿OK? del proceso.
Si
• Es el inicio de tu viaje
hacia la mejora.
Cambiar Dibujo
Dibujo ¿OK? • Es la oportunidad para
Sí
No
la estrategia de
impacto de Six Sigma.
Crear
Enviar al Cliente recibe
paquete de
Cliente archivos CAD
archivos
49

50. Diagrama de variación
Ejemplo: Búsqueda de fuentes de variación con el diagrama sistemático.
Diámetro de Flecha
(0.150" +/- .002)
Variación
Variación de
de
sist. medición
proceso
Pieza a Dentro de Máquina a Turno a Tiempo a
Lote a lote
pieza la pieza máquina turno tiempo
Operador a
operador
Programa Máquina Accesorios
50

51. Tormenta de ideas
? Permite obtener ideas de los participantes
51

52. Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor
Maquinaría Medición Materiales
52

53. Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situación econ del para el desarrollo de
programación país nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
los pedidos entre la operación y las unidades
de marketing
Programación del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
Falta de control de corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.
No hay com..... Entre compras
con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
53

54. Diagrama de árbol o sistemático
Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
54

55. Correlación de la información de las X y las Y
Correlación Positiva Correlación Negativa
25
Evidente 25
Evidente
20 20
15 15
10
Y
Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 Sin Correlación 0
0 5 10 15 20 25
X 25 X
20
15
Correlación 10
Y
5
Correlación
25
Positiva 0 Negativa
0 5 10 15 20 25 25
20
X 20
15
15
Y
10
Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 0
0 5 10 15 20 25
X
X
55

56. D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA
RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
DIAGRAMA DE FLUJO DE PUNTO DE ESCAPE
Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo o mejorado
SALIDA: Necesidad establecida para un sistema mejorado de control
ALGO CAMBIO
Gradualmente Abruptamente Se requiere nuevo
nivel de desempeño
56

57. D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA
RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
? Hojas de solución del problema (PSW):
? Pág. 1 de 4 – Declaración y Descripción del problema
? Pág. 2 de 4 – Análisis comparativo
? Pág. 3 de 4 – Teorías de la causa raíz
? Pág. 4 de 4 – Corridas de prueba de las teorías de la
causa raíz
57

58. Pag. 1 Declaración y descripción del problema
? Revisión de la Declaración del problema
? Describir el problema (Qué, Dónde, Cuándo,
Cuánto)
? Respuestas en Es / No Es deben ser hechos
? Información contrastante en el Es / No similar
58

59. HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA 1 de 4
Descripción del Problema para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
Declaración de Problema: Fugas en marcador rojo con punta de fieltro
(Qué esta mal con qué)
Descripción del ES NO ES Obtener
Problema Información
QUÉ 1. Objeto
Marcador rojo con punta de Marcador de fieltro azul, negro, verde o
fieltro de otros colores
2. Defecto
Fugas Totalmente seco
3. Punta Barril (costado)
Fondo (base)
DÓNDE
4. En nuestro lugar y con los Sólo nosotros/ Sólo los vecinos
vecinos
5. Todos los lugares de los En ning ún lugar de los clientes
clientes
6. Detectado Primero Hace dos Antes de hace dos semanas
CUÁNDO
semanas
7. Diariamente Sólo algunos d ías
8. Continuamente En intervalos
11. Todos los marcadores rojos de Sólo algunos marcadores rojos de punta
TANTO
punta de fieltro de fieltro (< 100%)
QUÉ
59

60. Pag. 2 Análisis comparativo
Diferencias
• Son hechos únicos al ES
• Hechos que no han sido establecidos en la columna
del ES, preguntar:
• ¿Qué es diferente, único, peculiar, especial o
verdadero sólo en el ES cuándo se compara al NO
ES?
• Guías: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean
causa o causa potencial, considerar las 6M´s, gente,
métodos, materiales, máquinas, mediciones y medio
ambiente. 60

61. Pág. 2 Análisis comparativo
• Cambios
• Son hechos relacionados con las diferencias,
preguntar:
• ¿Qué ha cambiado dentro, fuera, alrededor o en
relación con la diferencia y cuándo ocurrió el
cambio?
• Guías: Listar todos los cambios ocurridos en relación
con las diferencias sin importar la fecha o su
potencialidad como causa, considerar las 5 M’s.
61

62. HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA 2 de 4
Análisis Comparativo para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
Diferencias Cambios Fechas
1 Plástico Rojo a) Nuevo Proveedor de Plástico Hace 5 semanas
1 Tinta Roja c) Se incrementó el Polvo Hace 2 semanas
1 Olor a Fresa Hace 2.5 semanas
3 Material de Fieltro d) Nuevo Proveedor de Fieltro Hace una semana
3 Diámetro más Pequeño Sin Cambio
3 Punta con forma de cincel Sin Cambio
6 Nueva asidera en el exterior del Empaque b) Nueva asidera en el exterior del Hace 2 semanas
Empaque
62

63. Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz
? Son una forma limitada de tormenta de ideas, son
afirmaciones sobre las formas en que los cambios
pudieron haber creado las fallas
? Son afirmaciones de las formas para lograr un nivel de
desempeño mejorado, preguntar:
?¿Cómo o de qué forma pudo este cambio haber causado
el efecto en el objeto?
?¿Cómo podría mejorar el nivel de desempeño, esta
diferencia identificada o cambio sugerido al producto,
proceso o sistema?
63

64. Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz
? Listar cada teoría en forma individual, sin rechazarla
por su probabilidad o no práctica
? Iniciar con las de cambios de variabilidad simple y
después seguir con la de variabilidad compleja
? Motivar al grupo a que siga generando teorías
? Dejar la crítica de las teorías para el siguiente paso
64

65. HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA 3 de 4
Teorías de Causa Raíz para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
a. Nuevo Proveedor de Plástico
1 El plástico es muy poroso,..... la tinta fuga
2 El plástico reacciona con la tinta causando fisuras
b. Nueva Manija Exterior (Color Nuevo)
1 Aplasta los marcadores de punta de fieltro
c. Incremento de polvo
1 Cambia la Viscosidad
2 Ataca al plástico
3 Ataca el fieltro provocando canales
d. Nuevo Proveedor de Fieltro
1 La tinta se escurre por el fieltro
2 El fieltro no está lo suficientemente apretado (en el barril)
e.
f.
65

66. Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz
Prueba o crítica de las teorías sobre la causa raíz
? Hacer una evaluación crítica de las teorías contra las
tablas de ES / NO ES
? Probar la plausibilidad no posibilidad de cada teoría
? Hacer una prueba de la probabilidad de la teoría
? Hacer un proceso de eliminación ¿La teoría de la
causa raiz explica ambos el ES y NO ES?
66

67. Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz
Guías:
? Probar la teoría contra TODOS los grupos individuales
de ES / NO ES
? Si la teoría pasa en ambos el ES y NO ES, marcarla
con un signo (+), en caso contrario marcarla con un
signo (-). Si hay incertidumbre marcarla con ?.
? Probar las teorías simples primero y después las
complejas
67

68. HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA
Corrida de Prueba de las Teorías de Causa Ra ízpara Marcador Rojo de Punta de Fieltro 4 de 4
Prueba la Causa Más Probable (+) (-) (?)
a1. El plástico es muy poroso,..... c1. El incremento de polvo, e.
la tinta fuga cambia la Viscosidad
b. d. f.
d. e. f.
1. a1. b. c1.
- +
2. - +
3. - +
4. + +
5. + +
6. - +
7. + +
8. + +
9. + +
10. + +
11. + +
12. + +
13. + +
14. - +
68

69. CORRIDA DE PRUEBA PARA LAS TEORÍAS DE CAUSA RAÍZ
Razón para las Respuestas (-) y (?) para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
ES/ NO ES # TEORÍA DE CAUSA RAÍZ
(A1.) El nuevo proveedor de plástico suministra un plástico que es muy poroso
por lo que la tinta fuga
(-) mismo proveedor de plástico para todos los marcadores de punta de
1.
fieltro, por lo tanto debería haber fugas en los marcadores de punta de fieltro
de otros colores
2. (-) si el plástico es poroso, se deben poder ver otro tipo de defectos (p.e.
fisuras)
(-) si el plástico es poroso, se deben ver fugas en el costado y en la base, no
3.
solo en la punta
6. (-) Se debieron haber presentado las fugas en el marcador de punta de fieltro
y otros problemas, cuando el nuevo proveedor inició el surtido d e material
14.
(-) Si el plástico es poroso, debería haber una fuga continua de tinta
69

70. Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz
Verificación de la causa raíz
?Describir el método óptimo para que primero
en forma pasiva y después en forma activa se
verifique la causa raiz.
70

71. D5. Seleccionar y verificar
acciones correctivas
permanentes (PCA)
71

72. ENTERESE DEL
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Seleccionar la mejor alternativa de IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
acción correctiva SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Por medio de una prueba o pre-
producción confirmar ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
cuantitativamente que las Sí
acciones correctivas IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
seleccionadas resolverán el VERIFIQUE
ACCIONES
problema del cliente, y no CORRECTIVAS
tendrán consecuencias
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
indeseables. PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 72

73. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES USE ENFOQUE DE
CORRECTIVAS PERMANENTES
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Verificar los mejores enfoques IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
- Pruebas de laboratorio SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
- Manufactura, indicadores de la ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
planta CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
- Gráficas de control para cambios SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
en la manufactura VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
- Auditorias a reportes de ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
desperdicio. PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 73

74. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES USE ENFOQUE DE
CORRECTIVAS PERMANENTES
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Preparar un plan de acción que IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
identifique quién va a hacer qué
acciones y cuándo (5W – 2H)
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Verificar la solución con el cliente. Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
Hacer un análisis de decisión como IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
parte de la consideración de costo y PERMANENTES
tiempo, para resolver el problema.
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 74

75. ENTERESE DEL
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Pasos del proceso de toma de IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
decisiones:
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Página 1 de 3 (DMW):
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
1. Describir el resultado final CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
2. Listar los criterios de decisión SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
(obligatorios y deseados). VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
3. Decidir la importancia relativa de ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
los desedos PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 75

76. HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 1 de 3
? RESULTADO FINAL:
? CRITERIO
OBLIGATORIOS: (Mandatorio, Medible, Realístico)
a.
b.
c.
d.
e.
?
NECESARIOS: (Objetivo o Subjetivo) QUÉ TAN
IMPORTANTE
(1-10)
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
76

77. ENTERESE DEL
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Pasos del proceso de toma de IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
decisiones:
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Página 2 de 3 (DMW):
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
4. Identificar alternativas CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
5. Comparar selección contra SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
criterios de decisión VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 77

78. HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 2 de 3
? OPCIONES DISPONIBLES – (INNOVAR)
A B
INFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS ? S/N INFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS ? S/N
a. a.
b. b.
c. c.
? ?
QUE QUE TAN
TAN BUENO
BUENO CALIF (0-10)
INFORMACIÓN DE INFORMACIÓN DE NECESARIOS CALIF
NECESARIOS (0-10)
a. a.
b. b.
c. c.
MÉRITO RELATIVO MÉRITO RELATIVO
(Calificación Total) (Calificación Total)
78

79. ENTERESE DEL
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Pasos del proceso de toma de IDENTIFIQUE CAUSAS
decisiones:
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Página 3 de 3 (DMW):
¿ES LA CAUSA
6. Analizar el riesgo
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
7. Hacer una selección final
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
balanceada VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 79

80. HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 3 de 3
? ANÁLISIS DE RIESGOS:
“Si hacemos esto, qué podría pasar contrario a nuestro interés?
FUENTES ? OPCIÓN ATRACTIVA
(OPCIÓN) P S
2. RIESGO ¿Qué elementos o
características de esta OPCIÓN
comprometen o amenazan un NECESARIO
importante?
3. UNIVERSAL Estime la posibilidad de ocurrencia
¿Anticipa problemas con esta (Probabilidad 1-10)
opción en cualquiera de las siguientes 10 = Sucederá definitivamente
categorías? 1 = Muy poco probable que suceda
Declare las consecuencias si ocurre
Gente, Organización, Influencias Externas (Severidad 1-10)
10 = Extremadamente crítica
Facilidades, Equipo, Ideas – Políticas – 1 = Poca consecuencia
Procesos, Materiales, Dinero – Economía
Liste cada consecuencia individualmente y evalúe
Habilidad, Calidad, Tiempo, Interferencias la seriedad de cada consecuencia
Personales individualmente.
PROCEDIMIENTO: Investigue una opción a
la vez. Toda la evaluación de riesgos será
realizada por el mismo individuo o grupo.
Aplique el formato “Si…entonces” .
80

81. ENTERESE DEL
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
Definir las acciones de contingencia
POTENCIALES
si es necesario, basado en SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
estimaciones de riesgo.
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
Verificar acciones correctivas antes SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
de que estas se implanten. VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 81

82. D6. Implantar y validar
acciones correctivas
82

83. D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ENTERESE DEL
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
ACCIONES CORRECTIVAS DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Defina e implemente las acciones IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
correctivas permanentes. SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Escoja controles continuos para
asegurarse que la causa raíz se ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
elimine. Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
Una vez en producción, monitoreé
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
los efectos a largo plazo e ACCIONES
CORRECTIVAS
implemente acciones de IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
contingencia, si es que son PERMANENTES
necesarias. PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 83

84. ENTERESE DEL
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
ACCIONES CORRECTIVAS DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Establezca un plan de acción para IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
todas las acciones permanentes. SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Establezca controles continuos en el
proceso. ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Inicie un plan estadístico para medir VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
la efectividad de las acciones IMPLEMENTE
ACCIONES
correctivas. CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 84

85. HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA 1 de 2
Caso de Aviación Beaman - Halcón
Objetivo del Plan: Sustancia de desalojo en todos los Halcones Sospechosos
(Incluye fecha de término) en las localidades de los clientes dentro de 30 días
PASOS CLAVE PRIORIDAD POSIBLES BARRERAS/
P S PXS CAUSAS DE PROBLEMA
Paso de Acción # 3 A) Los pasos clave podrían no ser
claros
Definir en detalle los pasos de acción 2 5 10
para el procedimiento de reparación B) Pasos Importantes omitidos
C) El procedimiento no es
adecuado
Paso de Acción # 8A A) Los Pasos de Acción Claves
son confusos
Entrenar al cliente para conducir el 5 10 50
procedimiento de reparación B) Subjetividad al Leer los
(DESALOJO) y validar los resultados Resultados de Prueba
Use su experiencia para identificar Determine que Identifique posibles barreras para
pasos de su plan que sean paso(s) necesita la terminar los pasos clave. Puede
complejos, fechas apretadas, que mayor atención/ haber más de un paso clave.
sean de alto impacto, nuevas, etc. recursos. Intente en las áreas de problema
de gente, métodos, materiales,
máquinas, medición y medio
ambiente.
85

86. HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA 2 de 2
Caso de Aviación Beaman - Halcón
CLAVES
PREVENCIONES PROTECCIÓN FECHA O QUIÉN
EVENTO
A) Proporcionar instrucciones A1 Beaman número “800” para Llamada de Rep. de
en video proporcionar respuestas cliente servicio
B) Probar lo completo del A2 Personal de Beaman va al Llamada de Rep. de
procedimiento y corrida de cliente y lo hace cliente ventas
prueba con personal sin Beaman
experiencia B1 Rediseñar procedimiento Prueba falla Servicio/Lab.
C) Corrida de prueba con una C1 Abandonar Opción de Procedimiento Campeón
célula de combustible sustancia de desalojo, no consistente
severamente dañada seleccionar otra opción
A) Procedimiento A1 Personal de Beaman Corrida de Gerencia
complementario con ayudas conduce la reparación prueba de Alta de
para entrenamiento muestra o Beaman
reqs.de cliente (Presidente)
B) Proporcionar mediciones B1 Personal de Beaman No se puede
del procedimiento de prueba conduce pruebas en la eliminar la Presidente
más objetivas localidad del cliente subjetividad
¿Cómo puede evitar que ¿Cuál es su plan de contingencia si se desarrolla un problema?
suceda o se desarrolle cada Identifique la persona o posición responsable de iniciar la
causa de problema?. ¿Qué acción de protección. También identifique la clave que le
se puede hacer para proteger indica a esa persona que debe iniciar la(s) acción(es) de
el objetivo de sus planes? protección.
86

87. ENTERESE DEL
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR
PROBLEMA
USE ENFOQUE DE
EQUIPO
ACCIONES CORRECTIVAS DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
Implemente cambios de POTENCIALES
entrenamiento apropiados. SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
Corrija las partes defectuosos ya
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
producidas. Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
Identifique las acciones de IMPLEMENTE
contingencia.
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 87

88. D7. Evitar recurrencia
88

89. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
Modificar los sistemas de
POTENCIALES
administración, sistemas de SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
operación, prácticas y
procedimientos para evitar ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
recurrencias de éste y otros
CAUSA RAÍZ ?
Sí
problemas similares. IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 89

90. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Describir las razones por las que IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
ocurrió este problema. SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
- Diagrama de causa - efecto ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
- Diagrama de flujo de proceso
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
- Análisis estadísticos IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 90

91. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
Ayude a los gerentes a comprender IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
por qué su sistema permitió que se SELECCIONE CAUSAS
desarrollara un problema.
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Revise los sistemas de Sí
IDENTIFIQUE
administración, las prácticas y los SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
procedimientos, si es necesario. VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 91

92. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
Documente nuevos procedimientos SELECCIONE CAUSAS
obsoletos y revise normas
PROBABLES
anteriores. ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
De entrenamiento adicional si se SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
requiere VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 92

93. D8. Felicitar al equipo de
trabajo
93

94. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D8. FELICITAR AL EQUIPO USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DE TRABAJO DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
Dar un reconocimiento a los POTENCIALES
esfuerzos colectivos del equipo. SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Reconocer el significado y valor que Sí
tiene el solucionar un problema
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 94

95. ENTERESE DEL
PROBLEMA
D8. FELICITAR AL EQUIPO USE ENFOQUE DE
EQUIPO
DE TRABAJO DESCRIBA EL
PROBLEMA
IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Documentar lo que se aprendió al
resolver el problema. ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
Sí
IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
Escribir reportes de casos de VERIFIQUE
ACCIONES
estudio. CORRECTIVAS
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO! 95