Resolución Caso práctico sobre RRHH_Jaime Chinchilla García

Resolución Caso 1 COLOURS.NET

Jaime Chinchilla García Página 1

CASO PRÁCTICO 1: CASO COLOURS.NET
EXTRACTO – RESUMEN DEL CASO:
COLOURS.NET es un grupo empresarial líder europeo en el campo de la cosmética y
productos de peluquería, siendo sus principales clientes mujeres. Cuenta con una plantilla
de unas 1.200 personas.
En palabras de su propia presidenta define a la empresa como “una compañía global, con
pasión en lo que hace, con respeto al medio ambiente y acogedora con jóvenes talentos que
deciden trabajar y desarrollarse en ella”.
El Plan estratégico general definido para el grupo es mantener su posición competitiva
actual a través de una estrategia de diferenciación mediante innovación en productos y
formatos, respetando siempre el medio ambiente y apostando por un compromiso social
(externo e interno), creando vínculos con la vida socioeconómica en los países y apoyando
el papel de la mujer en diferentes ámbitos de la sociedad actual, sin olvidar el desarrollo del
capital humano de la compañía en clave estratégica y de innovación.
Los objetivos estratégicos para el área de RRHH son su integración a nivel directivo y
creación de Departamentos de RRHH en todas las Filiales del Grupo, así como la
mejora de la cualificación de la plantilla, de su creatividad, compromiso, implicación y
retención de trabajadores clave.
Respecto de la estrategia de RRHH en la filial española y para dar cumplimiento a los
objetivos estratégicos generales anteriores de la matriz, se lleva a cabo una formación
multidisciplinar incentivando el compromiso y la implicación de los empleados para
que a su vez mejore el rendimiento innovador. A tal efecto se ponen en práctica mejoras
en el sistema retributivo con incorporación de variables, cursos de formación para
aumentar el potencial creativo y tecnológico empresarial; políticas de participación a
través de buzones de sugerencias y concursos de ideas, y por último desarrollo de una
mejor comunicación interna orientada a una cultura de innovación y participativa.
RESOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS DEL CASO 1:
1.- IDENTIFICAR EL OBJETIVO Y ESTRATEGIA DEL GRUPO EMPRESARIAL, ASÍ
COMO LOS PROPIOS DE RRHH. ANALIZAR SU COHERENCIA Y ALINEAMIENTO.
Respecto de la Estrategia del Grupo Empresarial y análisis de su coherencia, en primer
lugar, cabría partir de su misión, visión y valores. Los mismos de deducen claramente del
enunciado del caso y en particular de las palabras de su presidenta. Pues bien teniendo que
cuenta que a partir de ellos se establece que la Estrategia Empresarial se concreta



básicamente en dos ejes: el respeto por el medio ambiente y la asunción de un
compromiso social, tanto externo como interno, y que los Objetivos Estratégicos son el
respeto por el medio ambiente en toda actividad de la empresa; Calidad de producto,
Apostar comercialmente por mejoras en los formatos y transmitir una imagen de mayor
compromiso y conciencia social; y en materia de RRHH elevar su componente
empresarial a nivel directivo, apostando por una mejora en la cualificación de la
plantilla que favorezca su creatividad, motivación, capacidad innovadora y
potenciando la retención del talento, cabe decir que respecto de la coherencia y
alineamiento de las estrategias y objetivos de RRHH respecto de la estrategia
empresarial sí que existe una coherencia dado que el respeto por el medio ambiente solo
se puede fomentar desde un capital humano formado y con sensibilidad medioambiental que
favorezca tal orientación, a cuyo efecto se apuesta por tener presente el respecto al medio
ambiente en toda actividad empresarial. Por otra parte el compromiso y responsabilidad
social corporativa solo es posible si el factor humano tiene la misma importancia estratégica
que el resto de objetivos empresariales, de ahí la equiparación a nivel directivo, lo cual a su
vez supone un reto interno y de ahí la políticas que implican a los empleados a un mayor
compromiso interno y una mejora continua en el desarrollo profesional y de productos.
A su vez hay una coherencia entre las estrategias internas y externas, es decir, entre
la forma de ser de la empresa y la forma de actuar en el mercado ya que se asumen
compromisos a nivel interno que tienen su reflejo externamente mediante iniciativas que
promueven la acción social y medioambiental como compromisos centrales.
En definitiva se puede decir que existe un equilibrio entre la estrategia, la cultura, los
procesos y las personas, fundamental para que la misión y objetivos empresariales
puedan alcanzarse con éxito y de manera congruente con las propias de RRHH.
2.- ANALIZAR EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA COHERENCIA DE RRHH
LLEVADA A CABO POR LA FILIAL ESPAÑOLA. JUSTIFICAR SI SE HAN
COMPLETADO TODAS LAS ACTIVIDADES PROPIAS DEL PROCESO.
La Filial española transpone e implanta con coherencia las políticas de RRHH de la
matriz dado que su estrategia local gira en torno a los dos mismos ejes estratégicos:
Integración del área de RRHH a nivel directivo y promover el desarrollo del capital humano
con una adecuada gestión y retención del talento.
A partir de esos dos ejes principales se establecen unos objetivos estratégicos de
RRHH en congruencia con los propios de la matriz: Formación multidisciplinar para
mejorar la cualificación global de los empleados (capacidad creativa y de trabajo con nuevas
tecnologías), así como establecer prácticas que fomenten la implicación (participación



mediante encuestas, concurso de ideas y sugerencias) y compromiso de los empleados con
el negocio, ligando por otra parte el rendimiento y la capacidad innovadora del empleado a
un sistema retributivo con variable. Todo lo anterior se ha de garantizar con una mejora en la
comunicación interna que fomente una cultura más abierta, participativa e innovadora.
Ahora bien decir que al parecer, con la información dada, no se han completado en la filial
española todas las actividades ya que entre los objetivos estratégicos de la matriz se
encontraba de manera explícita potenciar el compromiso y retención del talento, que si
bien la filial española lo reconoce como estrategia no define sin embargo los objetivos e
iniciativas propias, al menos de manera explícita, de entre sus prácticas anunciadas para
retener el talento, una vez que lo haya creado con dichas prácticas. Y es que para lograr
dicho objetivo, además del análisis e implantación de la estrategia de RRHH se precisa de
un seguimiento y control, para detectar deficiencias y corregirlas, y para el caso que
nos ocupa detectar y mejorar el potencial humano y su talento, a cuyo efecto hay que medir
y controlar algunos indicadores previamente establecidos. Por tanto echo en falta las
actividades relativas al control y medición (evaluación) de las estrategias
implantadas, especialmente las que tendrían como fin último el aprendizaje,
evaluación del desempeño, el grado de compromiso y la detección del talento.
3.- IDENTIFICAR POSIBLES RESISTENCIAS QUE SE PODRÍAN ENCONTRAR EN LA
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RRHH Y PROPONER LAS MEDIDAS QUE, EN
SU CASO, SERÍAN ADECUADAS PARA SUPERARLAS.
A la hora de implantar cambios en cualquier sistema organizacional en donde las personas
deben ser su principal motor, nos encontramos que su cultura no solo condiciona la
estrategia organizacional y de RRHH, sino principalmente la predisposición o no al cambio, y
por tanto a la innovación y mejora continua. En tal sentido la principal resistencia que se
puede encontrar a la hora de implantar la estrategia de RRHH en la filial española es
precisamente la resistencia al cambio, muy relacionada por otra parte con la resistencia
al aprendizaje. Las personas tienden a limitarse a hacer sólo lo que saben y no a aprender
y desarrollarse profesionalmente de manera proactiva. Por tanto la falta de motivación,
muchas veces provocada por una falta de liderazgo y de comunicación interior, es la
principal causa de resistencia al cambio y/o a la innovación.
Otras resistencias que podrían darse son la falta de participación en las propuestas de
mejora de las políticas y prácticas de RRHH a consecuencia de una falta de comunicación
y transparencia interna generadora de confianza y de una cultura creativa e innovadora.
Estas resistencias pueden venir incluso no solo de los propios empleados sino



principalmente de la capa directiva y de mandos intermedios cuya involucración en la
implantación de la estrategia de RRHH sea insuficiente.
En cualquiera de los casos anteriores algunas de las medidas para intentar eliminar o
reducir las resistencias descritas podrían ser las siguientes:
a) En primer lugar, intentar establecer un cuadro de seguimiento y control del grado de
cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos, ya que no se puede
gestionar (y por tanto corregir) lo que no se puede medir.
b) En segundo lugar, llevar a cabo una comunicación eficaz de la estrategia a todos los
niveles de la organización. Una comunicación esclarecedora de los objetivos.
c) Apoyar proactivamente a los manager desde RRHH para contribuir al establecimiento
de las estrategias definidas, para lo cual es necesario liderar más a las personas,
inspirándolas a buscar su compromiso y su implicación con la empresa, que por otra
parte ayude a la fidelización de su talento y a la potenciación de su creatividad, por
lo que así serán más proclives al cambio.
4.- PROPONER ACCIONES PRÁCTICAS QUE SE PODRÍAN AÑADIR AL PLAN
ESTRATÉGICO DE RRHH DE LA FILIAL ESPAÑOLA PARA CONTRIBUIR A LA
CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO GENERAL DE LOS RRHH DE LA
COMPAÑIA
Además de las acciones o prácticas ya definidas en el enunciado del caso relativas al
sistema retributivo, a la formación, la participación y comunicación interna para impulsar una
cultura más innovadora y creativa, que contribuyan a la consecución de los objetivos
estratégicos de RRHH, otras adicionales y complementarias podrían ser las siguientes:
A) Enfocadas a la efectiva integración de RRHH a nivel directivo y estratégico:
- Prácticas para aumentar el liderazgo de apoyo, así como habilidades directivas de
los manager y jefes de equipo, para que la estrategia se despliegue hasta el último
nivel a cuyo efecto RRHH debería mentorizar a sus managers y empleados,
considerándolos como “clientes internos”. Ello además favorece una transformación
más eficaz de los objetivos estratégicos a objetivos comunes (alineación interna).
- Prácticas para reforzar el rol estratégico de Agente de Cambio del
departamento de RRHH actuando en la cultura y valores colectivos, de tal modo
que la visión colectiva sea más estratégica (largo plazo) que operativa u oportunista
(cortoplacista). A tal efecto el departamento de RRHH debe hacer más permeables
los departamentos de línea actuando en valores como la transparencia, el respeto y
el trabajo en equipo.



- Potenciar la gestión del Talento como un activo estratégico a través de prácticas
de desarrollo de carrera y ligar una parte del variable a los resultados globales
empresariales.
- Establecer un cuadro de mando integral de RRHH, incluido un mapa estratégico
que ponga en relación las causas-efecto para intentar medir a través de los KPIs
adecuados (grado de satisfacción, índice de compromiso, rendimiento, desempeño,
etc.) el impacto de los factores de capital humano en los resultados empresariales.
-
B) Enfocadas al desarrollo creativo e innovador del capital humano:
- Implantar prácticas personalizadas que mejoren el nivel de compromiso de los
empleados con la empresa, para lo cual será necesario mejorar la comunicación
interna para poner en valor la cultura interna y crear afiliación a ella.
- Establecimiento de una parte del sueldo más emocional y dinámico que guarde
relación con los resultados del proyecto.
- Establecer prácticas de trabajo en equipo que favorezcan la flexibilidad y
movilidad, la colaboración y participación, delegando más y otorgando más
responsabilidad y autoridad a los equipos, así como buscar en ellos la diversidad
para provocar de manera innata la creatividad y la innovación.
- Realizar encuestas periódicas para medir el grado de afiliación, compromiso y
desempeño o rendimiento.
- Crear nuevos cursos de formación para la adquisición de competencias digitales y
en el uso de las TICs.
- Organizar concursos de ideas retadoras que guarden relación con los conceptos y
habilidades que requieran los proyectos en cada momento.
- Sociabilizar fuera del entorno laboral mediante la participación personalizada en
congresos, ferias y otros eventos de carácter público que aporten conocimientos
transversales al equipo.

CASO PRÁCTICO 2: CUADRO DE MANDO RRHH TNH

CASO PRÁCTICO 2: CASO TNH
EXTRACTO – RESUMEN DEL CASO:
Transportes Norte Hispania (TNH) es una compañía multinacional de capital español, cuya
actividad es el transporte de mercancías, almacenaje y logística, principalmente en Europa.
Tiene una plantilla de 1.254 empleados y cuenta con un equipo propio de 45 mecánicos.
De la empresa conocemos su misión, visión y valores. Asimismo conocemos las premisas
para elaborar el Plan Estratégico de RRHH a tres años, que su Director Patxi Eguaras
pretende llevar a cabo en un contexto de cambio organizativo importante: de un modelo
organizativo territorial se pretende pasar a uno comercial en función de los diferentes tipos
de clientes. Además desde la perspectiva de RRHH se focaliza a la gestión del desempeño.
Patxi pretende involucrar a todas las áreas de RRHH para elaborar el plan estratégico en
tres fases: análisis, documentación y desarrollo. Con el diagnóstico hecho se construye un
Plan estructurado en 4 apartados:
1º.- Misión y Valores: parten de los propios de la empresa para intentar lograr equipo, bien
motivado, formado, eficaz e implicado proactivamente en los proyectos. Por otra parte lograr
una excelente orientación al cliente interno (los empleados) y al servicio (Clientes).
Asimismo se debe impulsar la eficacia como ventaja competitiva para el desarrollo del
liderazgo en el sector. Por otra parte los Valores de RRHH deben estar en consonancia
con los de la compañía, destacando los enfocados a resultados de negocio, calidad, trabajo
en equipo, participación, cooperación, compañerismo y compromiso.
2º.- Objetivos y Políticas de RRHH: Se establecen 4 objetivos para incrementar el valor
añadido del negocio: a) aumentar la eficacia del personal de operaciones, ventas y
servicio al cliente, facilitando así los objetivos de negocio de calidad de servicio, ventas y
rentabilidad; b) aumentar la identificación y nivel de compromiso de los empleados con
la empresa; c) establecer el nuevo marco de RRHH adaptado a la nueva estructura
organizativa; d) desarrollar la carrera profesional de mandos intermedios y directivos.
3º.- Planes de Acción: con los que se pretende de manera concreta y ordenada traducir los
objetivos anteriores a acciones y proyectos, estableciendo los medios y herramientas
necesarios. Se establecen 3 grupos según su naturaleza que son: 1º) los planes de acción
nacionales que incluyen los de adecuación estructural de la red de televentas; de desarrollo
de la comunicación interna; el de potenciar el sistema de gestión del desempeño; el de
formación; 2º) los planes de acción vinculados a proyectos internacionales como los de
benchmarking de RRHH y de formación de managers europeos; 3º) los planes de acción


internos para lograr herramientas de gestión que posibiliten la consecución de los planes
anteriores, destacando el de mejora de los sistemas de información de RH, el de política
retributiva y el de gestión por competencias.
4º.- Plan de Seguimiento: con el que se pretende controlar el correcto cumplimiento de
los planes de acción al facilitar la comparación de los resultados que se van obteniendo
respecto de los objetivos parciales, en costes, tiempo y otros outputs definidos previamente.
RESOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS DEL CASO 2:
1.- INDIQUE COMO AYUDAR A PATXI EGUARAS A CONFECCINAR UN CMI DE RRHH
AJUSTADO A LA REALIDAD DE TNH. ESTABLEZCA LOS OBJETIVOS DEL MISMO Y
ENUMERE A QUE PERSONAS DEBERÍA INVOLUCRAR EN LA FASE DE ANÁLISIS Y
DESARROLLO.
Cabe recordar que Patxi pretende diseñar e implantar un Plan Estratégico de RRHH en un
contexto de cambio organizacional: en lugar de estructura empresarial por mercados se
quiere reestructurar por tipo de clientes. Además pretende potenciar las capacidades y
habilidades de su capital humano. Pues bien, debe contar con la colaboración e
involucración de todas las áreas de RRHH (selección, formación, compensación,
desarrollo, administración, salud laboral, evaluación del desempeño, comunicación interna),
a cuyo efecto sus responsables más directos deben participar en el análisis y posterior
desarrollo del plan. Asimismo, deberían participar los mandos intermedios y directores
de las otras áreas, así como dar audiencia y la posibilidad de participación en todo
momento al resto de personal.
Por otra parte, algunos consejos básicos que ayudarían al Director de RRHH para
confeccionar el CMI serían los siguientes:
- Contar con documentación relativa a RRHH relevante y actualizada: CMI y auditorías
(internas y externas) de años anteriores; Encuestas; Entrevistas, cuestionarios, etc.
- Recopilar los KPIs más adecuados, actuales e importantes en materia de RRHH, a cuyo
efecto sería recomendable hacer un benchmarking.
- Hacer un listado de necesidades y prioridades en materia de gestión de personas a
propuesta de Jefes de Equipo, Mandos Intermedios y Directivos.
- Conocer de las buenas prácticas en materia de gestión del talento más actuales.
- Asimilar los procesos de gestión de personas a la de procesos en el sentido de mejora
continua o ciclo PDCA de Denning
- Contar con las herramientas informáticas de información y de control de gestión más
adecuadas al caso de RRHH.


El CMI de RRHH tiene que traducir la estrategia a objetivos estratégicos, respecto de cada
cual podrá contar con uno o varios indicadores clave o KPIs. El fundamento último del CMI
debería ser indicarnos esencialmente cómo los costes globales de personal contribuyen en
la creación de valor a la empresa. Pues bien, para diseñar el CMI lo primero de todo es, por
tanto, traducir la estrategia a objetivos estratégicos (fuente éstos a su vez de los planes
de acción), que ajustados a la realidad de la empresa podrían ser los 10 siguientes:
1) Aumentar el grado de motivación de todo el personal.
2) Aumentar el nivel de compromiso de todos los empleados con TNH.
3) Mejorar la formación de los empleados orientada al trabajo en equipo.
4) Mejorar la interconectividad y coordinación entre equipos de trabajo.
5) Aumentar las competencias y habilidades directivas de Jefes, Mandos y Directivos.
6) Mejorar el apoyo del Área de RRHH a sus principales clientes internos (Empleados).
7) Mejorar la relación con los clientes externos buscando la excelencia del servicio.
8) Aumentar la eficacia del personal de Operaciones para mejorar la rentabilidad.
9) Aumentar la eficacia del personal de Ventas para incrementar los ingresos.
10) Mejorar la eficacia de los SIRH a la nueva estructura organizacional.
2.- PROPONER LOS INDICADORES MÁS APROPIADOS PARA EL CMI DE TNH,
INDICANDO FUNCIÓN, ÁMBITO DE APLICACIÓN, PERIODICIDAD Y TENDENCIA
DESEABLES.
En la página siguiente se incluye una completa tabla en donde para cada uno de los
objetivos estratégicos anteriormente definidos, se definen y proponen los indicadores más
adecuados (en este caso hasta un total de 15 KPIs), y para cada uno de los cuales se
enumeran otros aspectos relacionados como: la función, ámbito de aplicación, tendencias
deseables, metas y valores semafóricos (a título de ejemplo los cuales a su vez habría que
llevarlos a su correspondiente representación gráfica a modo de tablero de control, pero se
entiende que dicha actividad excede el alcance de la resolución de la pregunta planteada).
Ver cuadro de la página siguiente -


OBJETIVO INDICADORES
FUNCIÓN
(inductor o
de resultado)
ÁREA DE
APLICACIÓN
(Estratégica,
Gestión o Servicio)
TENDENCIA
DESEABLE
(Aumentar o
disminuir)
META
MÍNIMA
DESEABLE
VALORES
SEMAFÓRICOS*
Aumentar el grado de motivación
de todo el personal
% de empleados motivados /
nº total de empleados
Inductor Estratégica Aumentar 80 % 0-50 51-69 70-100
Aumentar el nivel de
compromiso de los empleados
con TNH
Nivel de compromiso de los
empleados (escala 1 al 10)
Inductor Estratégica Aumentar 7 0-6 6-7 7-10
% de empleados que realizan
sugerencias / nº total empleados
Resultado Gestión Aumentar 75 % 0-33 34-65 66-100
Mejorar la formación de los
empleados orientada al trabajo en
equipo y al negocio
Horas totales anuales en
formación por empleado
Inductor Gestión Aumentar 80 % 0-40 41-80 80-120
índice de competencias=
Nº de empleados con
competencias clave /
Nº de empleados
Inductor Estratégica Aumentar 0,8 0-0,25 0,26-0,75 0,76>
Mejorar coordinación entre
equipos de trabajo
% Grado de satisfacción con la
comunicación interdepartamental.
Resultado Servicio Aumentar 90 % 0-65 66-75 76-100
Aumentar las competencias y
habilidades directivas de Jefes,
Mandos y Directivos
índice de Hab. Directivas=
Nº de managers con
competencias directivas /
Nº de managers total
Inductor Estratégica Aumentar 85 0-60 61-79 80-100
% empleados que participan en
planes de formación y
desarrollo directivo
Resultado Gestión Aumentar 75% 0-33 34-65 66-100
Mejorar el apoyo del Área de
RRHH a sus principales clientes
internos (Jefes, Managers y Dir.)
% de Managers con buena
percepción de RRHH / total
Índice de Satisfacción de los
empleados (escala 1-100)
Resultado Servicio Aumentar 85 0-65 66-80 81-100
Mejorar la relación con los
clientes externos buscando la
excelencia del servicio
Índice de Satisfacción del Cliente Resultado Servicio Aumentar 95 0-75 75-90 91-100
Nº Reclamaciones recibidas Resultado Servicio Disminuir
Índice de fidelización de clientes Resultado Servicio Aumentar 90 0-65 66-79 80-100
Aumentar la eficacia del personal
de Operaciones para mejorar la
rentabilidad
% Reducción de costes
operativos
Aumentar la eficacia del personal
de Ventas para incrementar los
ingresos
Ratio de ingresos por empleado
del Departamento Comercial. Resultado Gestión Aumentar 1,2 mill € 0-1,15 1,16-1,25 1,25>
Nota (*): Se dan unos valores a modo de ejemplo y cuya representación gráfica en un tablero de control visual para cada indicador se entiende fuera del alcance de este ejercicio.


3.- INDICAR QUE TAREAS REALIZARÍA Y CÓMO LAS LLEVARÍA A CABO
PREVIAMENTE A LA IMPLANTACIÓN DEL CMI PARA EVITAR FALLOS Y
OBSTÁCULOS A SU NORMAL FUNCIONAMIENTO.
La implantación de un CMI debe venir precedida de una serie de tareas orientadas a un
buen diseño del mismo en donde se hayan definido de forma clara y precisa los objetivos
estratégicos de RRHH y estén perfectamente alineados con los propios de la compañía y se
tengan estimadas las relaciones causa efecto con los resultados del negocio. Asimismo, se
han de saber elegir bien las herramientas informáticas que sustentarán los procesos de
gestión y de información propios del área de RRHH y que alimentarán al CMI.
Dicho diseño requiere de un consenso por parte de todas las áreas de RRHH directamente
afectadas, así como también de otras áreas de la empresa para que el diseño sea
coherente, consistente y alineado con la estrategia, no solo la propia de RRHH sino de toda
la compañía. A tales efectos se precisa dar información y formación necesaria a todas las
personas que lo van a utilizar dotándoles de las herramientas informáticas pertinentes.
Una vez diseñado y antes de su implantación hay que comprobar la consistencia y
fiabilidad del mismo, para lo cual se suele realizar pruebas piloto y testear así si hay fallos
o incongruencias para poderlos depurar antes de su puesta en marcha definitiva.
Los obstáculos que hay que tratar de evitar para su efectiva implantación y normal
funcionamientos serían los siguientes:
- Insuficiente comunicación interna sobre la utilidad y funcionamiento del CMI.
- Falta de claridad en los objetivos estratégicos y/o indicadores establecidos.
- Falta de fiabilidad, objetividad y medibilidad en los indicadores definidos.
- Falta de convencimiento de los máximos responsables sobre las herramientas y
metodologías a utilizar para alimentar con datos los indicadores del CMI.
- Falta de precisión y/o eficacia de los indicadores elegidos respecto de la comprobación
del nivel de cumplimiento del objetivo estratégico al que dan soporte.
- Falta de transparencia y de información entre las diferentes áreas de RRHH y/o de
éstas con el resto de las áreas de la empresa.
- Resistencias al cambio e inercias de procesos e iniciativas pasadas
4.- JUSTIFICAR LA UTILIDAD DEL CMI DE RRHH PARA ALCANCAR LOS OBJETIVOS
ESTABLECIDOS, EN LÍNEA CON LA MISIÓN Y VALORES DE LA EMPRESA Y
ESPECÍFICOS DEL DEPARTAMENTO DE RRHH (TENER EN CUENTA EL ESCENARIO
DE CAMBIO ORGANIZAIVO QUE AFRONTA THN).
La utilidad del CMI de RRHH para alcanzar los objetivos empresariales y los propios de
RRHH atendiendo a la misiones y valores respectivos, podría concretarse diciendo que la


principal utilidad es poner en relación causa-efecto la contribución de RRHH en, no solo
la implantación de la estrategia empresarial, sino principalmente en la consecución de
los resultados de negocio, y no solo financieros (tangibles), sino desde las perspectivas
de cliente, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento empresarial (intangibles). Es
una obviedad decir, aunque conviene recordarlo, que la misión y valores propios de RRHH
deben estar perfectamente alineados con los de la compañía, para que ambas estrategias
sean congruentes entre sí, siendo los de ésta los que sirven de base para definir aquéllos.
En nuestro caso concreto y teniendo en cuenta la restructuración organizacional, junto con
la misión general de la empresa así como sus valores, vemos que el CMI de RRHH
contribuye útilmente a través de su misión y valores propios de la siguiente manera:
Para conseguir la Misión de la empresa de “ser líderes del sector ofreciendo a los clientes
un gran valor en soluciones logísticas fiables y eficaces”, hay que lograr “el mejor equipo
humano posible al servicio de la empresa, bien motivado, formado y comprometido con
TNH”. De este modo los indicadores propuestos para alcanzar dichos objetivos de RRHH,
son en sí mismos los indicadores inductores de aquellos que son de resultado de la
estrategia empresarial. La principal utilidad la podemos deducir de la tabla siguiente en
donde se relaciona cada indicador en el resultado de los objetivos y misión empresariales:
Misión de la
Empresa
Misión de
RRHH
Indicadores RRHH
Inductores
Indicadores de
Resultado*
Ser líderes del sector
ofreciendo a los
clientes un gran valor
en soluciones
logísticas fiables y
eficaces, y exceder sus
expectativas. Y
generar valor a los
accionistas de manera
responsable con el
mundo donde se vive
Lograr el mejor equipo
humano posible al
servicio de la empresa,
bien motivado, formado
y comprometido con
TNH, e impulsar su
eficacia como ventaja
competitiva para
alcanzar y mantener el
liderazgo del sector
-Índice de motivación de
los empleados.
- Nivel de compromiso e
implicación
- Horas de Formación
anuales
- Índice de
competencias
- índice de Habilidades
Directivas
-Empleados y Clientes
Satisfechos
-Mejora de la utilidad o
Percepción de RRHH
- Índice de fidelización
de Clientes
- % reducción costes
operativos (eficacia)
- Ratio de Ingresos por
empleado (eficiencia).
-Menos reclamaciones
Nota (*): se relacionan algunos indicadores de resultado (negocio) teniendo en cuenta los anteriores.
Respecto de los Valores es fácil relacionar los valores propios de RRHH principalmente
vinculados con los globales de la empresa, y a su vez establecer sus correspondientes
indicadores de RRHH (inductores) con los Indicadores de Negocio (de resultado). Las
relaciones causa-efecto, y por tanto la utilidad del CMI vía Valores (observar qué valor
aporta RRHH vía Valores al negocio) podría sintetizarse en la siguiente tabla:


Valores Globales
de la Empresa
Valores de RRHH
vinculados
Indicadores de RRHH
(inductores)
Indicador de Negocio
(de resultado)*
Satisfacer siempre
a los clientes
-Preocupados por mejorar la calidad y eficacia del Servicio
-Sensibilidad con el cliente externo
-Con visión de Empresa a medio y largo plazo
-% de empleados que realizan
sugerencias
-Índice de Satisfacción del Cliente
-Índice de fidelización de clientes
-Nº Reclamaciones recibidas
Aumentar ventas e ingresos
Aumentar número de clientes
Aumentar mercados
Mejorar todo
lo que se hace
-Adaptables a los cambios
-Enfocado a objetivos de negocio
-Comprometidos con TNH
-% Reducción de Costes operativos
- Ratio de ingresos por empleado
del Departamento Comercial
-Nivel de compromiso de los empleados
Mejorar productividad
Mejorar eficacia
Mejorar eficiencia empresarial
Pasión por las personas
- Interés por trabajar con personas
- Compañerismo creativo, entusiasta y amable
-Horas totales anuales en
formación por empleado
-índice de competencias
Mejorar Capital Humano
Mejorar Talento colectivo
Actuar en Equipo
-Defensores del trabajo en Equipo
-Orientados al cliente Interno (empleados)
-% Grado de satisfacción con la
comunicación interdepartamental
-% de empleados motivados
Mejorar Capital Relacional
Mejorar Capital Organizacional
Ser honestos y
honrados siempre -Comunicación de la cultura y de los valores
-índice de Habilidades Directivas
Mejorar comunicación corporativa
Mejorar transparencia interna
Trabajar para la sociedad
-Con alto conocimiento global de la empresa
y su organización
% empleados que participan en planes de
formación y desarrollo directivo
Mejorar Estrategia
Mejorar RSC y Reputación
Nota (*): se indican algunos ejemplos de indicadores de negocio estratégicos, tanto tangibles (financieros y de operaciones) como intangibles (de capital humano,
organizacional o relacional).

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