I Congreso Nacional de Psicología Positiva El Escorial del 17 al 17 de marzo de 2012

1. Poniendo la Psicología Positiva a trabajar:
Aproximaciones positivas en el campo empresarial
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
COMO ANTECEDENTE
DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO
Juan A. Moriano, Fernando Molero y Garazi Azanza
Dpto. Psicología Social y de las Organizaciones
Trabajo Fin de Máster
Línea de Investigación: Liderazgo en las Organizaciones
Máster Universitario en Investigación en Psicología

2. Objetivo de la investigación
 Estudiar si determinadas orientaciones culturales facilitan el desarrollo del
liderazgo auténtico.
 Relación entre el liderazgo auténtico y las culturas organizacionales
orientadas hacia la flexibilidad o hacia el control.
 Papel mediador del liderazgo auténtico en la relación entre la cultura
organizacional y la satisfacción laboral y la identificación con la empresa por
parte de los trabajadores

3.  Elconcepto de “autenticidad” (ser fiel a uno
mismo) tiene una larga tradición que se
remonta a los antiguos griegos y pasa por la
psicología humanista.

4.  Elauge de este nuevo tipo de
liderazgo se debe principalmente
a dos razones:
1. La situación de crisis económica y
el comportamiento
decepcionante de los líderes
(políticos y del sector financiero).
2. El auge de la Psicología Positiva
lleva a prestar cada vez más
atención a los aspectos del
liderazgo relacionados con la
autorrealización tanto del líder
como de las personas que
trabajan con él.

5. Moral Conciencia de
internalizada sí mismo
Liderazgo
auténtico
Transparencia
Procesamiento
en las
equilibrado
relaciones
(Walumbwa et al., 2008)

6. Liderazgo auténtico
Capacidades
Psicológicas Positivas
Experiencias Confianza
vitales Esperanza
Optimismo
Resistencia Auto-desarrollo Positivo
Liderazgo Auténtico
Contexto Conductas
Autoconciencia Seguridad
Organizacional autorreguladoras
Esperanza
Positivo
Optimismo
Resistencia
Visión Organización Eventos Transparencia
Estrategia altamente desencadenantes / Moral/Ético
Cultura desarrollada Retos Orientación al futuro
Construcción de
relaciones
Adaptado de Avolio y Luthans (2003).

7. Cultura organizacional y liderazgo auténtico
Capacidades
Psicológicas Positivas
Experiencias Confianza
vitales Esperanza
Optimismo
Resistencia Auto-desarrollo Positivo
Liderazgo Auténtico
Contexto Conductas Seguridad
Autoconciencia
Organizacional autorreguladoras Esperanza
Positivo Optimismo
Resistencia
Visión Organización Eventos Transparencia
Estrategia altamente desencadenantes / Moral/Ético
Cultura desarrollada Retos Orientación al futuro
Construcción de
relaciones
Adaptado de Avolio y Luthans (2003)

8. FOCUS: Orientaciones culturales (Van Muijen et al., 1999)
FLEXIBILIDAD
Apoyo Innovación
INTERNA EXTERNA
Reglas Metas
CONTROL

9. Capacidades
Psicológicas Positivas
Experiencias Confianza
vitales Esperanza
Optimismo Auto-desarrollo Positivo
Resistencia
Liderazgo Auténtico Conductas y
Contexto Conductas Seguridad actitudes
Autoconciencia
Organizacional autorreguladoras Esperanza laborales
Positivo Optimismo
positivas en
Resistencia
Visión Organización Eventos Transparencia seguidores
Estrategia altamente desencadenant Moral/Ético
Cultura desarrollada es / Retos Orientación al futuro
Construcción de
relaciones
Modelo de desarrollo del liderazgo auténtico. Adaptado de Avolio y Luthans (2003).

10. Liderazgo
auténtico
H1 H3
H4
Cultura H5a Satisfacción
orientada a la laboral
flexibilidad
H2 H5b
Cultura Identificación
orientada al con la
control organización

11. MUESTRA Y PROCEDIMIENTO
 515 empleados españoles de empresas privadas
 Grupos de trabajo de mínimo 5 personas con un mismo líder,
supervisor o director
 Cuestionario, aplicación 30’
 Liderazgo auténtico: ALQ (Moriano, Molero y Lévy-Mangin, 2011)
 Cultura organizacional: FOCUS (Ferreres, González-Roma y Tomás, 1995)
 Satisfacción laboral
 Identificación organizacional (Mael y Ashforth, 1992)
 Datos sociodemográficos

12. ALQ – VERSIÓN SEGUIDORES
Authentic Leadership Model (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004)
Sección A. Los ítems que figuran a continuación se refieren al estilo de liderazgo de tu jefe o supervisor (líder) tal
como tú lo percibe. Por favor, indica con qué frecuencia cada afirmación se ajusta al estilo de liderazgo de tu jefe
usando la siguiente escala:
De vez en Bastante a Siempre o casi
Nada A veces
cuando menudo siempre
0 1 2 3 4
Mí líder…. 0 1 2 3 4
Dice exactamente lo que quiere decir.
Admite los errores cuando se cometen.
Anima a cada persona a expresar su opinión.
Te dice la verdad aunque sea dura.
Muestra las emociones que se corresponden exactamente con sus
sentimientos.
Muestra creencias que son consistentes con sus acciones.
Toma decisiones basadas en los valores que son importantes para él/ella.
Sabe cuándo es el momento de volver a examinar su posición sobre
cuestiones importantes.

13. ANÁLISIS DE DATOS
 Técnica de ecuaciones estructurales Partial Least Squares (PLS): SmartPLS
Estimaciones de coeficientes de regresión estandarizados para las rutas del modelo,
que pueden ser utilizados para medir las relaciones entre las variables latentes.
 Bootstrapping
 Análisis de regresión
 Modelo anidado
 Modelo completo
 Interpretación de resultados:
 Modelo de medida: relación entre constructos e indicadores
 Modelo estructural: relación entre constructos

14. Modelo de medida
 Fiabilidad: Coeficiente de Fiabilidad Compuesta (CFC)
 Validez convergente
 Varianza común entre los indicadores y su constructo
Implica que un conjunto de indicadores constituye un solo y mismo
constructo subyacente
 Varianza media extraída (Average Variance Extracted, AVE) > .50
Constructo CFC AVE
Liderazgo auténtico .94 .52
Identificación organizacional .91 .65
Satisfacción laboral .90 .57
Cultura orientada a la flexibilidad .86 .75
Cultura orientada al control .79 .66

15. Modelo de medida
 Validez discriminante
 Correlación constructo con sus indicadores (√AVE) > correlación entre constructos
Constructo M (DT) 1 2 3 4 5
1. Liderazgo 4.23 (1.23)
auténtico .72
2. Cultura orientada 4.16 (.94)
a la flexibilidad .70** .81
3. Cultura orientada 4.40 (.96)
al control .54** .63** .86
4. Satisfacción 4.75 (1.14)
laboral .58** .63** .45** .75
5. Identificación 4.40 (1.48)
organizacional .46** .55** .37** .60** .80

16. Modelo estructural
Tamaño
Cultura
orientada a .59** Satisfacción
la R2= .40
flexibilidad
.54**
Cultura Identifi-
orientada al cación
control R2= .34
Resultados del efecto directo
**p<.01

17. Modelo estructural
Liderazgo
auténtico
R2= .50 .28**
Tamaño
Cultura
.14**
orientada a .39** Satisfacción
la R2= .44
flexibilidad
.44**
Cultura
Identificación
orientada al
R2= .34
control
Resultados del modelo de mediación
**p<.01

18.  Importancia en el fomento del liderazgo auténtico de culturas
orientadas hacia la flexibilidad
 Importante relación con la satisfacción laboral que a su vez
ampliamente se relaciona con el desempeño laboral.
 Marco para comprender mejor el contexto en que se produce el
liderazgo auténtico y sus efectos en los seguidores.
 El liderazgo auténtico debe fluir desde los líderes a los seguidores y
formar parte del tejido de la cultura organizacional (May, Chan,
Hodges y Avolio, 2003).
 Por su parte, la cultura organizacional es parte integral de la
organización que afecta a los pensamientos, emociones y conducta
de los líderes.