1. Ensayo Capitulo 1:
Nosotras consideramos que el capitulo 1 de la lectura: El contexto de intervención, nos
brinda un nuevo panorama respecto a los puntos importantes para tomar en cuenta en el
momento de hacer coaching en un equipo de trabajo. Ademas, consideramos que nos
brinda un mayor conocimiento respecto a las trampas que debemos evitar y que
generalmente suceden si el coach se descuida.
En primer lugar lo que un coach debe tener sumamente claro es que su efectividad
dependerá de la consideración que el tenga sobre el equipo, en que lo vea como una
entidad global coherente, como un “cuerpo” social cuyos miembros forman parte
integrante de un conjuntos interactivo y sistémico.
Por otro lado, hay algunos instrumentos contextuales del coachin de equipo que resultan
bastante efectivos, como la “supervisión de las reuniones de equipo”, este consiste en un
proceso en el que el coach esta presente con el equipo durante un numero establecido de
reuniones operacionales. En este el coach interviene para ayudar al equipo a lograr sus
objetivos y en su gestión.
Cabe recalcar, que el número de supervisiones de estas reuniones se establecen el
contrato y se puede adaptar para poder satisfacer las necesidades puntuales del equipo.
Además, es importante mencionar que el contrato de coaching al equipo se negocia
previamente con el líder del mismo y se define el marco contractual general, pero la
definición de los objetivos, del diagnostico y de coaching se trabaja con el equipo en
conjunto.
Las trampas mas comunes que se deben estar atentos para evitar es que el coach se reúna
previamente de forma individual con cada miembro del equipo para preparar el coach ya
que con esto se el coach podría desarrollar en profundidad alguna relación individual y
eso no es correcto e impide considerar al equipo como un conjunto y la eficiencia del
coaching.
Además, otra trampa común es que el coach se reúna mucho tiempo con el responsable
del equipo para analizar desde su percepción a cada miembro y sus perfiles, debilidades y
para establecer un contrato exacto, esto se evita teniendo también otro interlocutor
interno del equipo con el cual también negocie temas administrativos y de la organización
del equipo, para que no sea todo enfocado hacia el líder del quipo.
El deber del coach es acompañar al equipo en su propio trabajo operacional o en la
gestión de los procesos internos o externos y por esto es inútil utilizar juegos de papeles u

2. otros enfoques pedagógicos. Sin embargo, luego de dos o tres sesiones de supervisiones
de reuniones se puede proponer una jornada entera o dos de taller de coachin de equipo.
Otro instrumento importante es los talleres del coaching de equipo, este es el segundo
instrumento contextual de la práctica del coachin de equipo. Este consiste en organizar de
una a tres jornadas de trabajo en otro espacio y en este el equipo recibirá coachin
permanecen. Normalmente son días consecutivos.
Una trampa que se debe estar atento de evitar en este instrumento, es que el equipo en
conjunto espere que el coach de un contenido o procesos de estilo seminario y el coach se
pueda ver impulsado a hacerlo de esta manera. Sin embargo el contenido del taller sólo se
basa en los aspectos operacionales del mismo equipo, en centrarse en los procesos,
objetivos y los resultados del mismo. Sólo en una minoría se tocan temas como los
conocimientos adquiridos de la teoría o de otras actividades pedagógicas metafóricas y en
estos casos es mejor que no lo dirija el coach sino que este por una tercera persona
responsable del aprendizaje y de la pedagogía.
Otra trampa a evitar es que el equipo regrese a sus viejas costumbres luego de que el
taller o la formación finalizo. En este punto hay temas que ayudan a que esto no pase,
como cuando el coaching se da cerca o en el lugar en el que habitualmente el equipo
trabaja, cuando tiene un ritmo regular, cuando hay supervisión y reuniones planificadas.
Así mismo, es bueno que en los talleres de coachin el equipo asuma la gestión de los
procesos y del contenido del taller para que la dinámica sea mas real y se de una mejor
formación.
Otro instrumento es la prescripción de tareas, de esta manera el equipo se vuelve mas
autónomo, es decir, se permiten crecer y desarrollarse sin depender al cien porciento de
la presencia del coach. Es bueno que los equipos se junten solos e intenten avanzar. Así
como también, en otras ocasiones tendrán al coach para guiarlos.
En cuanto a los metamodelos de comunicación, un equipo es un sistema coherente y un
coach debe tener en mente algunos modelos sistémicos que pueda aplicar generalmente
a todos los equipos. Estos son los modelos metamodelos. Esto además ayuda a un coach y
a su equipo a realizar un diagnostico y a poner en practica los cambios necesarios.
Dentro de los metamodelos tenemos las transferencias, en las que generalmente el
equipo reproduce con su coach los modelos y estructuras de comunicación que practica
con su líder, es decir reproduce con el coach los mismos esquemas de comunicación que
habitualmente tiene con su líderes. Esta transferencia incluye las interacciones, las
estrategias de manipulación, los juegos, los esquemas de la necesidad de ser reconocidos
a nivel individual o como conjunto, etc. Por esto también el coach puede darse cuenta de

3. la relación que el equipo tiene con su líder. La trampa que debemos evitar o el problema
con las transferencias es que a veces el coach las ignora porque están presenten de
manera inconsciente desde el inicio de la relación con el equipo y este puede incluir la
psicología del coach y que el reproduzca sus propias transferencias personales o
profesionales en el equipo. Sin embargo, si el coach tiene un buen conocimiento de los
modelos de transferencia tiene mayor cantidad de oportunidades para reaccionar de
manera que el equipo no se lo espere (distinta al líder o la de su primer reflejo) y así da la
oportunidad de aprendizaje de nuevos hábitos de comportamiento colectivos.
En cuanto la metáfora familiar, este es un medio que sirve para comprender algunos
procesos inconscientes relativos a los procesos de transferencia y consiste en ampliar
nuestro campo de visión y tener una mirada a la metáfora familiar. Esto se puede hacer
porque los procesos de los equipos se parecen a las interacciones familiares porque se
dan situaciones estratégicas, rivalidades, políticas, etc. Sin embargo, el tema que hay que
evitar es que esto puede llevar al coach a que se centre o toque temas de problemas
personales compartidos por los miembros del equipo, etc. Y no esto no es correcto ya que
no es un coaching individual ni una terapia. Si el coach ve que algún miembro puede
necesitar coaching individual, entonces es aconsejable guiar a este miembro a algún
coachin individual. Además, otro inconveniente que podría surgir por esto es que el coach
se implique demasiado con algunos individuos y cambie su perspectiva profesional, la cual
es necesaria para hacer un trabajo efectivo a nivel de equipo.
Otro tema importante es la corresponsabilidad, este consisten en que los miembros de un
equipo comparten responsabilidades equitativamente, sin excluir al líder. Esto resulta útil
para el coach porque de este modo no recae toda la responsabilidad en el. En este punto
cabe recalcar que el equipo puede pasar por una etapa en la que le vaya mal y busquen un
culpable o responsable, por esto al inicio, buscan poner la responsabilidad en hombros de
una sola persona para poder enfocar la responsabilidad solo en esta y liberarse ellos
mismo de la “carga”. Además cabe recalcar que cuando sucede la búsqueda del “chivo
expiatorio”, puede surgir una polaridad entre un equipo y su líder ya que el equipo no se
encuentra motivado y el líder entonces asume más tareas porque ve que su equipo no se
compromete. Sin embargo, con la corresponsabilidad adecuadamente aplicada, no se da.
Es necesario mencionar la complejidad de la interacción entre los miembros de un equipo,
el líder y el coach. Todos interaccionan y como consecuencia de esto pueden surgir
conflictos o malos entendidos. Por esto, el coach observa las interacciones del equipo para
no centrarse en los conflictos en si sino en la interacción dada por los mismos integrantes
del equipo y hace aparecer la cuestión de la corresponsabilidad del conjunto.

4. Finalmente, a pesar de que hay indicadores de compromiso, como la puntualidad, la
presencia, la confidencialidad, la proactividad, etc. y el Couch debe dar el ejemplo de un
comportamiento justo y estar atento para identificar y compartir los indicadores de
manera positiva y resolutiva, este no tiene un papel de policía ni de indicar la lista de
actitudes que los miembros del equipo deben de tener, sino que su deber es acompañar
al equipo en su enfoque con su conducta ética y profesional cuando se necesita.
Capitulo 2 (KATYA)
Capitulo 3 (JAZZMÍN)
El coaching de eficiencia
La energía y los resultados; a partir de las sesiones de coaching un equipo puede dar la
impresión de ser un excelente equipo. Por ejemplo las reuniones comienzan a tiempo,
todos los integrantes están presentes, existen secuencias de trabajo, los miembros
participan activamente. Pero a pesar de todo ello, falta el trabajo en el aquí y ahora, es
decir cohesionar esfuerzos para un buen resultado.
El ciclo de la producción
Inputs (medios a priori, es decir con lo que una empresa ya cuenta), procesos de trabajo
(los colaboradores que siguen una misma meta) y los output (los resultados de todo el
proceso anterior).
Gestión y liderazgo
Antes de fijarse un objetivo, un equipo bien gestionado, hace siempre un inventario de los
medios con los que cuenta. Luego fija el objetivo, buscando que todos los colaborados
persigan también lo objetivos. Al mismo tiempo se realizará un análisis FODA, donde se
verán las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con las que cuenta la
empresa.
La orientación hacia las soluciones
1. El equipo empezara a lanzar ideas sobre la mesa, si empezara a discutir sobre las
posibles soluciones.
2. La etapa siguiente, consiste en realizar un proceso de organización, donde se
clasifican las ideas de acuerdo a la prioridad.
3. Poner en práctica todas las opciones del proceso de organización.
La orientación al resultado

5. Se trata de seguir, los resultados obtenidos durante el proceso de coaching.
Herramientas para el caso
1° Definir el campo afectado: poner en la mesa el problema que esta sucediendo en la
empresa, están sobre cargando a la jefe de practicantes.
2° reunir información: que es lo que esta pasando para sobre cargar de mas trabajo, como
se siente la jefe con mas trabajo por hacer.
3° definir el límite externo del potencial: cuál podría ser el resultado si hubiese mejor
comunicación entre colaboradores. Tal vez el trabajo sería mejor repartido entre los
colaboradores.