Metodologias reingenieria

PATRÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE BPR

Situación actual Corporación
horizontal

Ingeniería Gestión del cambio
Desarmar Implantación
reversa técnico y social
Ingeniería
hacia adelante
Modelo de la Modelo de gestión de
situación actual la situación deseada
orientado a procesos orientado a procesos
Rediseñar

Administración Gerencial - ISI - UTN – FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 1

Ingeniería Reversa e Ingeniería “Hacia Adelante”

 Ingeniería Reversa: obtener un modelo de la situación
actual orientado a procesos de manera de estudiar
dicha situación en un adecuado nivel de abstracción.

 Ingeniería “Hacia Adelante”: formular el modelo de la
Hacia Adelante :
situación optimizada y la implementación de dicho
modelo


PATRÓN DE LAS METODOLOGÍAS DE BPR

Identificar los
procesos

Obtener la visión.
Proceso rediseñado

Implantar el
cambio


1

VALOR DE LAS METODOLOGÍAS

 Página en blanco: aparente atractivo del trabajo sin
restricciones en el rediseño de los procesos de negocios.

 Necesidad de una metodología: guía para encontrar un
camino

 Existencia de estrategias más o menos estructuradas,
dependiendo de las características del problema.
Tendencia a estandarizar los procedimientos.


METODOLOGIA “RAPIDA RE”

 Rápida Reingeniería, preocupación
por la velocidad
 Autores: Manganelli y Klein
 Problema habitual: los proyectos
tardan mucho tiempo
 5 etapas y 54 pasos. Resumen de
pasos principales
 Énfasis en aspectos de gestión


ETAPAS

 Preparación: Lograr consenso ejecutivo sobre las metas y los
objetivos del negocio, justificación del proyecto de
reingeniería.

 Identificación: Desarrollar un modelo del negocio orientado al
cliente.
cliente Determinar procesos, clientes medidas de
procesos clientes,
rendimiento, etc.

 Visión: Generar una visión capaz de lograr un avance decisivo
en las medidas de rendimiento del proceso rediseñado.


2

ETAPAS

 Diseño técnico y social: Especificar las características
técnicas (normas, sistemas, etc.) y sociales (cargos, etc.)
del nuevo proceso.

 Transformación: Producir las versiones piloto y de
producción del proceso rediseñado.


ETAPA 1: PREPARACIÓN

 ¿Estamos necesitando un proyecto de BPR? ¿Cuáles son
las características de estos proyectos?

 ¿Cuáles deberían ser los objetivos del proyecto?

 ¿Quiénes están comprometidos con el proyecto? ¿En qué
grado?

 ¿Quiénes deberían participar? ¿Qué condiciones
deberían reunir? ¿Qué perfil deberían tener?

 ¿Qué debemos comunicar al resto de la organización?



1. Reconocer la necesidad:

 Factores que influyen: dolor, temor y ambición.

 Proyecto interno y de la alta administración.

 Alcance del proyecto.

2. Desarrollar consenso ejecutivo:

 Proceso transfuncional: necesidad de la participación
de diversas funciones. Compromiso de los ejecutivos.

 Metas. Riesgos. Costos. Equipo de BPR.


3


3. Capacitar al equipo:
 Participación del consultor
 Conocimientos de BPR y de metodologías
 Herramientas a utilizar
4. Pl ifi
4 Planificar el cambio:
l bi
 Gestión del cambio. Resistencias
 Cambio técnico y cambio social
 Plan de comunicación: Propósito, plan del
proyecto, evaluación, etc.


PREGUNTA

 ¿Qué problemas suele traer la inadecuada realización
de esta etapa?

 Pérdida de foco: no se incluye a todos los involucrados,
no se definen bien los objetivos, enfoque en problemas
“funcionales”, etc
“funcionales” etc.

 ¿Sigue siendo importante en la actualidad la ejecución
de esta etapa?

 Muy importante!!!


ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN

 ¿Cuáles son nuestros procesos? ¿Quiénes
participan en cada uno, con qué recursos?

 ¿Cuáles son las medidas de rendimiento de
nuestros procesos? ¿Cuáles son estratégicos?

 ¿Cuáles son las relaciones de nuestros procesos
con los de nuestros proveedores y clientes?

 ¿Qué procesos deberíamos rediseñar? ¿En qué
orden? ¿Con qué criterio los elegiríamos?


4


1. Modelar clientes:
 Fuerza impulsora de la RP: los clientes
 Determinar deseos y necesidades de los clientes
 Identificar los clientes
2.
2 Definir y medir el rendimiento:
 Medidas de rendimiento orientadas al cliente,
y no de interés interno
 Determinar puntos de referencia de las
medidas de rendimiento



3. Definir entidades:
 Entidades permanentes y transaccionales
 Estados de una entidad
 Cambios de estado
4. M d l
4 Modelar procesos:
 Análisis de las secuencias de cambios de
estado = proceso
 Identificar insumos y resultados del proceso
 Factores que causan los cambios de estado



Cambio de pedido

Nuevo
No
pedido

Pedido Pedido Pedido Pedido Despacho
registrado aprobado empacado despachado completo?

Crédito aprobado Si
Pedido
Recibo de producción facturado

Objetivos del proceso: recoger, Pedido
empacar y despachar pedidos de los completo
clientes con rapidez y precisión


5


5. Identificar actividades
 Determinar las actividades requeridas para
cada cambio de estado
 Identificar actividades de “valor agregado”
6. Extender modelo del proceso
 Integración con clientes y proveedores
 Cadena de suministro
 Oportunidad de grandes mejoras



Cambio de Actividades Valor
estado agregado
Registrado - Identificar cliente
Agregar si es nuevo
- Identificar vendedor
Buscar comisión
- Asignar número al p
g pedido
De - Verificar crédito del cliente
registrado - Exigir pago por adelantado o
a aprobado contra entrega si es necesario
- Verificar y asignar inventario
- Crear lista de recogida de
bienes
- Asignar fecha de envío *


7. Correlacionar organización
 Definir las áreas que toman parte en cada
actividad
 Determinar el tipo de participación de cada área
8.
8 Correlacionar recursos
 Calcular empleados y gastos en cada actividad
 Estimar frecuencia de las actividades
 Determinar utilización de recursos
 Evaluar flujos normales y máximos


6

ETAPA 2: CORRELACIÓN DE ACTIVIDADES

1. Identificar clientes
R: responsable

3. Numerar pedidos
4. Verificar crédito

6. Fijar fechas de
Actividades

..............................
I: aporta insumo

2. Identificar

7. Actualizar
5. Verificar
vendedores

existencias

inventario
despacho
N: notificación
Areas
Ventas I I
arket.

Tramitación de pedidos
p R R R N

............................................
Ma

Servicio al cliente
Control de inventarios R R
Invent.

Despacho
Bodega R I
Cuentas por cobrar I I
Admin.

Facturación
Crédito y cobranzas R
................................................................................................


ETAPA 2: CORRELACIÓN DE RECURSOS

Volumen
Fre- Costo Compras Total Costo
Actividades cuen- Personal mano de anuales anual unit.
cia Prom Máx. obra ($) ($) ($) ($)

1. Identificar Diaria
80 200 0,4 23.200 23.200 1,16
clientes
2. Identificar Diaria
80 200 0,4 23.200 23.200 1,16
vendedor
3. Numerar Diaria
80 200 0,1
01 5.800
5 800 10.000 15.800 0,79
10 000 15 800 0 79
pedidos
4. Verificar crédito Lun,
80 200 0,5 39.000 15.000 54.000 2,70
Vie
5. Verificar Diaria
400 2000 1,2 80.400 80.400 0,80
existencias
6. Fechar Diaria
80 200 0,2 10.400 10.400 0,52
despacho
7. Actualizar Diaria
2300 4000 0,4 26.800 2.000 28.800 1,04
inventario
.............................................................................................................................



9. Fijar prioridades de procesos

No se puede hacer la BPR de todos los procesos
al mismo tiempo. Conflictos de todo tipo
La etapa 3 se realiza con un equipo para cada
proceso, con conocimientos sobre el mismo
Evaluar el impacto sobre las metas y prioridades
fijadas
Organizar administración de recursos


7


Criterios habituales:

• factibilidad: ¿dispongo de los recursos?

• impacto: ¿afecta las metas perseguidas?

• magnitud: ¿es un cambio significativo?
g ¿ g

• riesgo: ¿qué pasa si fracasamos?

• estado del proceso: ¿cómo funciona ahora?


ETAPA 3: VISIÓN

 ¿Por qué hacemos las cosas como las realizamos en la
actualidad?
 ¿Qué supuestos podemos modificar?
 ¿Cómo ejecutan este proceso las empresas líderes?
¿Qué podemos aprender?
 ¿Cómo podemos alcanzar nuestras metas?
 ¿Cómo podemos mejorar la interfaz con clientes y
proveedores?
 ¿Cómo es nuestro proceso rediseñado?


EQUIPO DE REINGENIERIA

 Etapa 2: Un equipo de proyecto para toda la empresa.

 Etapas 3, 4 y 5: Un equipo de reingeniería para cada
proceso de negocios que se está rediseñando.

 Primeras actividades de la Etapa 3: necesidad de
revisar y tomar conocimiento del análisis efectuado por
el equipo previo sobre el proyecto que se está
rediseñando.


8

ETAPA 3: VISIÓN

1. Entender la estructura del proceso
2. Entender el flujo del proceso
3. Identificar actividades de valor agregado
4. Referenciar el rendimiento. Benchmarking
5. Determinar los impulsores del rendimiento
 Fuentes de problemas y errores
 Disfunciones e incongruencias
 Fragmentación de actividades
 Lagunas de información y demoras


ETAPA 3: VISIÓN

6. Evaluar oportunidades

 Evaluar alternativas de cambio, dificultades,
riesgos, etc.

 Estimar costos y beneficios


6. Evaluar oportunidades

Oportunidad Cambio Dificultad Beneficios Costos Apoyo Riesgos
Excepción de Aceptar Baja Reducir Establecer y Operaciones: Rápido
verificación todos los demoras mantener alto cambio de la
de crédito pedidos hasta límites Finanzas: capacidad
un límite bajo de crédito
Mejorar Pedidos de Moderada Mejor Modelo de Operaciones: Si se fracasa
previsión de reposición a servicio, pronósticos. alto el problema
reposición de nivel de menores Captación Clientes: ? es visible
p
pedidos tiendas stocks de pedidos
p p
para los
clientes
Tercerizar Los paquetes Alta Menor Sistema de Operaciones: Pérdida de
distribución son enviados tiempo de seguimiento. alto control. Se
por una envío, Contrato Distribución: pierde
transportado seguimiento empresa de bajo interacción
ra de envíos transporte Gerencia: ? con clientes.
Atención de
reclamos

.......... .......... ........ ......... ......... ......... .........


9

ETAPA 3: VISIÓN

7. Ideal EXTERNO: interfaz con proveedores y clientes

8. Ideal INTERNO: Actividades internas del proceso

9. Integrar visiones: Producir la visión más eficaz

10. Definir subvisiones: Definir etapas entre la situación
actual y la visión integrada


ETAPA 3: VISIÓN

¿Es buena la visión MEDIDAS DE
obtenida? RENDIMIENTO


ETAPA 4A: DISEÑO TÉCNICO

 ¿Qué recursos técnicos y tecnologías se
utilizarán en el proceso rediseñado?

 ¿Cómo se organizarán, articularán y
relacionarán los recursos técnicos
siguiendo la visión del proceso rediseñado?

 ¿Cómo interactuarán los recursos técnicos
y los elementos sociales y organizacionales
en el proceso rediseñado?


10

ETAPA 4B: DISEÑO SOCIAL

 ¿Qué RRHH se requerirán en el proceso rediseñado?
 ¿Cómo serán los puestos de trabajo en el proceso
rediseñado? ¿Cómo serán remunerados?
 ¿Cómo se realizará la capacitación en los nuevos puestos?
 ¿Cómo se compatibilizarán las partes técnica y social?
 ¿Quiénes serán los responsables de las tareas?
 ¿Cómo se llevará adelante el programa de cambio?
 ¿Cómo será nuestra nueva organización?



1. Facultar al personal que tiene contacto con el
cliente (Especialización vertical)

2. Identificar características de cargos actuales:
conocimientos, destrezas y orientación.
(Especialización horizontal y capacitación)

3. Definir cargos y equipos: Nuevos cargos.
Énfasis en los trabajadores y equipos de caso
(Especialización horizontal)



Destrezas Conocimientos Orientación
........................

A: alto
Métodos de embarque
Relac. interpersonales

Operación de bodega
Operación elevadora

Línea de productos
Atención telefónica

Política de créditos

M: moderado
De negociación
Manejo de PC

B: bajo
Facilitación
Personas
Clientes

Control

Cargos redefinidos
...........................

Director de pedidos A A A M M B M M A M

Oficial de pedidos

Gerente de créditos B B A M B A M
Supervisor de
inventarios
Oficial de bodega

Empleado de bodega B A A B B

..............................................................................................


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4. Definir necesidades de destrezas y personal
 Identificar nivel de destreza, área de
conocimientos y orientación requeridos para
cada cargo nuevo
 Determinar la norma de trabajo: volumen de
trabajo promedio de una persona
 Analizar carga normal y máxima de trabajo
 Determinar número de puestos de trabajo
 Mecanismos a utilizar frente a variaciones



5. Especificar la estructura gerencial
 Dueño del proceso
 Estructuras más planas
 Equipos autónomos
6. Rediseñar fronteras organizacionales
7. Especificar cambios de cargos
Transición de cargos viejos a nuevos
8. Diseñar planes de carrera



9. Definir la organización de transición
 Analizar subvisiones y congruencia con diseño técnico
10. Diseñar programa de gestión del cambio
 Prever el efecto de los cambios. Evaluar intereses
11. Diseñar incentivos
 Motivación. Compromiso de la gente
12. Planificar la implementación
 Planes preliminares


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ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN

 ¿Cómo debemos seguir la marcha del
proyecto?

 ¿Cómo se resolverán los imprevistos?

 ¿Qué cuidados hay que tener para
evitar inconvenientes?

 ¿Cómo compatibilizar el proyecto de
reingeniería con la mejora continua?


BPR ORIENTADA A OBJETOS

“Revertir”
el negocio
existente
Generar la
visión
“Hacer la
“
Instalar el
ingeniería”
nuevo
del nuevo
negocio
negocio

Directiva para La organización
hacer la BPR rediseñada
Autor: I. Jacobson y colaboradores, 1994


MODELO DE CASOS DE USO

Un caso de uso es una secuencia de transacciones en un
sistema cuya objetivo es producir un resultado de valor
medible para un actor individual del sistema.

Restaurant
R t t
Cliente Proveedor

Actor Actor
Sistema


13

EJEMPLOS DE CASOS DE USO

Servir almuerzo

Cliente Servir cena Proveedor

Comprar
insumos


DIAGRAMA DE INTERACCIÓN
Encarg.
Guarda- Esquema
Frontera Maitre de sillas Mozo Orden
rropa

Cliente entra
Entra
Encontrar mesa
Se busca lugar
Pedir al cliente
deje la
d j l ropa
Cliente deja ropa
Mostrar mesa
Nuevo cliente
Notificar al mozo
Cliente ordena
Registrar orden Nueva
orden


MODELADO Y SIMULACIÓN DE PROCESOS


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15

ERRORES Y DIFICULTADES AL APLICAR BPR

 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
 No concentrarse en procesos. Visión estrecha del
problema. Limitar la definición del problema
 Conformarse con resultados de poca importancia.
 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
 Mantener las fronteras en vez de romperlas
 Dejar que las actitudes corporativas impidan el
proyecto


ERRORES Y DIFICULTADES AL APLICAR BPR

 Escatimar recursos
 Liderazgo sin conocimientos sobre Reingeniería
 Disipar la energía en un gran número de proyectos
 Tratar de hacer la BPR sin volver a alguien desdichado
 D marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Dar h t á d t it i
 Prolongar demasiado el esfuerzo
 Falta de claridad en las definiciones y objetivos
 Tecnocentrismo


CAMBIO DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
CARACTERÍSTICA
TAYLORIANA REDISEÑADA
Estructura Jerárquica Red Integrada
Contexto Interno Externo
Recursos Capital Informac./conocimiento
Escenario Estático/estable Dinámico/cambiante
Conducción Cadena de mandos Autogestión
Fuerza impulsora Control Delegación para hacer


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CAMBIO DE PARADIGMA ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
CARACTERÍSTICA
TAYLORIANA REDISEÑADA
Satisfacción del
Satisfacción del
Motivación cliente.
jefe
Resultados/objetivos
Conocimiento Específico Competencias
múltiples
Compensación Posición Performance/
jerárquica resultados
Evolución Antigüedad Aptitud
Relaciones humanas Competitivas Cooperativas -
Equipo
Estilo de gestión Jefe Líder


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