Este documento habla sobre el uso de métricas en TI. Explica que las métricas ayudan a TI a enfocarse en el valor para el negocio en lugar del costo. También describe cómo las métricas permiten medir el desempeño, mejorar procesos, y administrar resultados. El documento cubre temas como la selección, medición y uso de métricas para la mejora continua.

1. Gerenciando con Métricas
Mario Jiménez
22 de Julio, 2009

2. Agenda
• Entorno de TI
• ¿Qué se espera de TI?
• ¿Qué es métrica?
• Métricas en TI
• El poder de las métricas
• Escogencia de métricas
• Proceso de definición y especificación (Método GQM)
• Proceso de medición
• Marcos de referencia
• Proceso de mejora continua
• Recomendaciones
2

3. Entorno Mundial complicado!
3

4. • “State of CIO 2009”:
– No es momento para estar cómodo y relajado
– El rol de CIO es más importante que nunca,
pero!
• Enfocado en el negocio
• Cambiando las expectativas
– En otras palabras!
¡Evoluciona!

5. de los CIOs tienen bajo su
responsabilidad áreas “no tecnológicas”

6. Las métricas apoyan a las
organizaciones de TI en sus actividades
más importantes

7. Mucho de nuestro tiempo y esfuerzo
se concentra en actividades con la gente de TI

10. Entonces!
¿Qué podemos pensar con base en los
resultados vistos anteriormente?
¿Qué debe hacer TI?
Las métricas vienen a cumplir una parte del
papel que el negocio espera de la organización
de TI
10

11. Gerenciando con métricas
• Los tiempos de gerenciar por “olfato” ya pasaron
• En el entorno actual, las organizaciones
necesitan de mayor efectividad
• Si TI puede ser más efectiva, eso se trasmite a
la organización
• TI necesita saber cómo está realizando su
gestión de una forma objetiva y oportuna
• Las métricas le proveen a TI la información
necesaria para ejecutar los cambios necesarios,
que nos lleven a un nuevo nivel de desempeño
11

12. Gerenciando con métricas
• Beneficios de métricas
– Dejar de hablar del costo de TI y pasar a
hablar del valor de TI
– Las organizaciones entran en un proceso de
“anorexia” al eliminar “gastos” de TI
– Permite que TI y el negocio definan un
lenguaje y marco de trabajo compartido
– Si TI mejora su respuesta a los cambios del
entorno, aumenta la agilidad del negocio
12

13. Gerenciando con métricas!
“Medir lo que es medible y
hacer medible lo que no es”
Galileo Galilei
“The quality of a
system is
“Aquellos que no recuerdan governed by the
su pasado están quality of the
condenados a repetirlo” processes used to
George Santayana develop and
evolve it”
Watts S. Humphrey

14. ¿Qué es métrica?
• Definiciones de “métrica”
– IEEE Glosarry of Software Engineering: Medida cuantitativa del
grado en que un sistema, componente o proceso posee un
atributo dado
– The National Institute of Standards and Technology (NIST):
Herramientas diseñadas para facilitar la toma de decisiones,
mejorar el desempeño y la rendición de cuentas (accountability)
por medio de la recolección, análisis e informe de datos de
desempeño relacionados.
• Ejemplos:
– Disponibilidad de servidores
– Gastos de TI / Ventas
– % Resueltos en “Help Desk” (1er Nivel de Servicio)
14

15. Métricas en TI
¿Qué debemos medir?
¿Qué debemos reportarle al negocio?
¿Vale la pena el esfuerzo?
¿Son relevantes y están alineadas con los
resultados del negocio?
15

16. Métricas en TI
• Métricas típicas:
– Disponibilidad WAN
– “Downtime” de servidores
¿Cómo relaciona el negocio esto con sus
objetivos?
¿Cuál es su valor para el negocio?
" Costos de TI
16

17. Métricas en TI
• Algunos mitos!
! Con poquitos datos podemos tomar muchas
decisiones
" Sólo se puede mejorar lo que podemos medir
! Las mediciones son para castigar a los culpables
" Se utilizan para identificar áreas de oportunidad y
resolver problemas
! No podemos medir lo que no podemos controlar
" Precisamente para eso medimos! para influenciar
los resultados
! Las métricas son para gente que mide (QA, QC, etc.)
" Las mediciones contribuyen al logro del equipo. Son
una herramienta de la organización
! Tenemos que medirlo todo
" Mantengámoslo sencillo. Todos deben entenderlo. 17

18. El poder de las métricas!
• Lo relevante no son los detalles!
Distribución de tiempo por fase
Distribución porcentual de horas totales por semana
(Fuente: Tim eLog)
100%
90%
80%
70%
60%
Horas 50%
40%
30%
20%
10%
0%
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09- 09-
15 16 17 18 15 16 17 18 15 16 17 18 15 16 17 18 15 16 15 16 17 18
InSourcing OutSourcing Soporte Aplicaciones InSourcing OutSourcing Soporte Aplicaciones
DESARROLLO QA SOPORTE
Áreas y recursos de ISD
capacitacion-documentacion construccion dba-mantenimiento dba-monitoreo
diseño implantacion pruebas-aceptacion pruebas-ingenieria
requerimientos reuniones y administrativos soporte post-implementacion csn-actividades administrativas
csn-apoyo a usuario csn-compra menor csn-creación de co error csn-creación de incidente
csn-creación de usuario csn-modificación de usuario csn-otros csn-proyectos
csn-reuniones administrativas csn-compra mayor csn-creación de co mejora csn-tramite fact.mantenimiento
Sino la claridad con que transmitan la información 18

19. El poder de las métricas!
Hablar en términos que el negocio entiende
0.60%
0.50% 0.51%
0.50% 0.50%
0.46% 0.45% 0.46%
0.45% 0.44%
0.43% 0.43% 0.43% 0.43%
0.41% 0.42% 0.42%
0.40%
0.38%
0.37% 0.37% 0.37%
0.35%
0.32% 0.33%
0.31%
0.30%
0.30%
0.20%
0.10%
0.00%
o
o
zo
e
lio
ro
il
o
o
e
e
re
ay
st
br
br
br
br
ni
er
e
ar
Ju
ub
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Ju
m
En
M
A
m
m
br
M
ct
ie
ie
ie
A
Fe
ov
O
ic
t
Se
D
N
Budget Actual 19

20. El poder de las métricas!
Permiten medir los logros!
20

21. El poder de las métricas!
Controlar el desempeño
Eximius Consulting Group
Atención de Requerimientos -- Semana 13 al 19 Julio 2009
350 2000
1800
300
1600
250 1400
1200
200
1000
150
800
100 600
400
50
200
0 0
Local-Abiertos Local-Cerrados Regional-Abiertos Regional-Cerrados
Origen de Solicitud
Cantidad Horas
21

22. El poder de las métricas!
Mejorar y corregir el rumbo de acuerdo a las metas
22

23. El poder de las métricas!
Administrar y valorar resultados de procesos nuevos o fuera de control
23

24. El poder de las métricas!
" Deben dar una visión holística y balanceada de
la gestión de TI para el negocio
" Deben ser entendibles y relevantes para el
negocio
# Disponibilidad en términos de servicios al negocio
# Costos de soporte a un área de negocio
" Relacionadas con los resultados del negocio
# Acciones con relación al margen bruto
# Apoyo para crecimiento de participación de mercado
24

25. Antes de hablar del cómo,
definamos “¿para qué?”
• Medimos para:
– Reducir costos
Ejemplo: Mejores productos a menor costo
– Mejorar las estimaciones
Ejemplo: Datos históricos más completos
– Comparar estimaciones con resultados
Ejemplo: Benchmarks de industria
25

26. Antes de hablar del cómo,
definamos “¿para qué?”
• Medimos para:
– Optimizar procesos
Ejemplo: Detección temprana de errores
– Racionalizar las operaciones
Ejemplo: Identificación de cuellos de botella o recursos inutilizados
– Priorizar las acciones
Ejemplo: Valoración de mayor “rework” generado por aplicación
Definición Sostenibilidad
26

28. Escogencia de “buenas” mediciones
• No hay un conjunto estándar de
mediciones
• Depende de la organización y de los
procesos de producción
• Cambian en el tiempo
• Hay muchos “stakeholders” y cada uno
quiere ciertas mediciones
• La clave está en recolectar sólo los datos
que en realidad son necesarios
28

29. Escogencia de “buenas” mediciones
Identificar la información Proceso de recolección,
requerida por gerentes y Métricas análisis y reporte debe estar
tomadores de decisiones ATD estructurado y ser repetible
Gerencia
Control administrativo
Nivel medio
Administración y control
Recolección de Datos
Nivel detallado
Desarrollador@s, asistentes administrativ@s,
Operadores, soportistas, ingenier@s de
calidad, etc
29

30. Proceso de definición de métricas
Metas del Negocio
Factores críticos de éxito
(Elementos vitales)
Metas de TI
¿Qué debe lograrse?
Procesos de TI
¿Qué tan bien lo estamos haciendo?
Infraestructura
Operaciones
Aplicaciones
Gente
30

31. Especificación de métricas
• Nombre de la métrica
• Descripción de lo que se está
midiendo
• Explicación de cómo será medido
• Frecuencia con que se tomará la
métrica
• Rango de valores válidos para la
métrica
• Valor o rango de valores óptimos de
la métrica
• Unidad(es) de medida
31

32. Proceso de medición
• Factores a considerar
– Nivel de precisión: El valor medido es
registrado a un nivel de detalle que es
consistente con la precisión esperada por los
interesados (“stakeholders”)
– Validez y consistencia: Se puede confiar en
los valores de los datos
– Poco intrusivo: Debe distorsionar de la menor
forma el trabajo de los involucrados.
32

33. Ambiente orientado a métricas
Remote Servers
Servers
Mainframes
Comm Equip
Registro manual
Transacciones
Eventos HW
`
Metrics
Portal
33

34. Método GQM
• Goal: Reducción de costos
• Questions:
– ¿Cómo podemos mejorar la productividad?
• Metric 1: Tiempo dedicado a la atención de errores
• Metric 2: Cantidad de casos resueltos por 1er.
Nivel de Soporte
• ¿Cómo podemos mejorar el nivel
de madurez de los procesos?
• Metric 1: Estado actual vrs Estado
esperado
• Metric 2: % Avance en planes de trabajo
establecidos
34
• Metric 3: Semáforos por Área de Proceso

35. Detallando las medidas
$ Formular preguntas que la medición intenta responder
Elegir medidas
a realizar
$ Definir las métricas requeridas para responder a esas preguntas
$ No se recogen métricas que no respondan a esas preguntas
Seleccionar $ Definir las variables a medir en los procesos
elementos a $ Conocer las variables y escoger conjuntos representativos
valorar $ Saber cuáles son críticos (orientación a resultados)
Revisar/rediseñar $ Evaluar los procesos actuales y eliminar “overhead”
procesos $ Comunicar los cambios
Medir $ Definir la forma de recolección y frecuencia
características $ Realizar cálculos con las mediciones
de los elementos
Identificar $ Comparar los resultados obtenidos con los esperados
medidas $ Revisar valores más altos y más bajos
anómalas
$ Examinar los resultados para determinar si permiten tomar decisiones
Analizar los oportunas
resultados
$ No necesariamente indican problemas, pueden ser indicación de 35
complejidad

36. 10 Trampas a evitar!
1. Falta de compromiso de la gerencia
2. Medir demasiado al inicio
3. Medir poco durante mucho tiempo
4. Medir cosas irrelevantes
5. Definiciones de métricas poco precisas
6. Utilizar las métricas para evaluar a las personas
7. Caer en “semaforitis”
8. Recolectar datos que no son utilizados
9. Falta de comunicación y entrenamiento
10. Interpretación equivocada de los datos
36

37. Contexto de las métricas
Cliente
Alta Gerencia
Indicadores
Status Efectividad
Procesos Productos
Infraestructura/Aplicaciones de Soporte
37

38. Marcos de referencia
COBIT
Nivel de
Madurez
38

39. Marcos de referencia
SG 1 Align Measurement
and Analysis Activities
CMMI (SEI)
(4 x SP)
SG 2 Provide Measure-
ment Results
(4 x SP)
39

40. Marcos de referencia
• CMMI - MA
– Es un elemento integral que apoya todas las
áreas de proceso en forma cohesiva
– Involucra mediciones más allá de los
procesos de software
– Es típico y necesario para una avance
sostenido en CMMI
40

41. Marcos de referencia
ITIL
41

42. Es un proceso de mejora continua
1. Metas del negocio 2. Estrategia del negocio
Inicie con las metas del Desarrolle un conjunto de
neogocio, las cuales deben objetivos estratégicos que lo
dar una declaración mantengan enfocado en las
orientada al futuro metas
Enfocadoe
n cliente
4. Mediciones y
métricas prácticas
Desarrollo medidas y
métricas específicas para dar 3. Ejecución táctica
seguimiento al avance Utilice los objetivos para
identificar las medidas que
utilizará
Implementación
Recolecte mediciones para apoyar las necesidades de información y tomar decisiones.
Incorpore una filosofía de mejora continua en el proceso
42

43. Es un proceso de mejora continua
• Nombrar un equipo
encargado del proceso
• Entrénelos
• Empodérelos
• Dele seguimiento
regular
• Publique los resultados
• Eduque al negocio
• Informe a las personas
adecuadas
• Valore los resultados
43

44. ¿Qué podemos esperar?
• Al principio
– Mucha resistencia de la gente en TI
– Parálisis por análisis
– Desfile de “evangelistas” (CMMI, ITIL, COBIT, etc.)
– Tendencia a querer comprar “chunches”
– Poca comprensión fuera de TI
• Después
– Gente comprometida con las iniciativas
– Adaptación rápida a nuevas ideas
– Entendimiento adaptación de los “frameworks”
– Software especializado y herramientas “in-house”
– “Stakeholders” comprometidos y agradecidos
44

45. • Tenga claras las metas
• Crear un cultura de medición y desempeño
• Asegure la calidad de los datos
• Cultura Correcta=(Gente Correcta + Métricas
Correctas)
• Considere que es proceso evolutivo e iterativo
• Reduzca la complejidad accidental y esencial
• Mejore los procesos primero, luego incluya
tecnología
45

46. • Entienda el negocio primero, luego defina sus
metas
• Recuerde que no hay “balas de plata”
• Nombre un responsable en cada área o proceso
• La medición fue básica para la evolución de
otras disciplinas
• Sea realista en sus expectativas (visibilidad "
mejora)
• Diviértase en el proceso
46

47. Contacto
jimemar@ieee.org
m.jimenez@wal-mart.com
47

48. REVISAR EL ORDEN DE AQUÍ
EN ADELANTE
48

49. Algunos problemas con las métricas
• No hay planificación ni diseño de métricas
• Se recolectan pero no se usan (es un mal
menor)
• El repositorio de métricas es
cuestionables (no tiene credibilidad)
• Las mediciones recolectadas son mal
interpretados:
– Ejemplos: Casos resueltos en menos de una
hora (país A vrs país B)
49

50. Algunas excusas que nos encontramos!
Lo que decimos al negocio! Lo que en realidad queremos decir!
Tenemos otras prioridades Sabemos lo que es bueno para el
negocio y preferimos operar sin validarlo
No tenemos las herramientas Esperamos que las herramientas nos
digan qué medir y si no podemos ser
perfectos no podemos hacernos
responsables de los resultados
No queremos que otros se enteren de lo Preferimos mantener en el oscurantismo
bien o mal que hacemos las cosas a las altas gerencias acerca de lo que
hacemos (así nos evitamos preguntas
incómodas)
Nos sentimos incómodos dejando que Lo hemos hecho así por años y
otros vean nuestro desempeño esperamos continuar igual
50

51. Características de las métricas
• Proactivas: Para poder lograrlo se necesita conocer qué
es lo que quiero alcanzar y orientar a estos objetivos las
mediciones.
• Producir resultados en corto plazo
• Incrementar el alcance: No sólo se deben limitar al
ámbito de TI, deben apoyar a otras áreas.
• Transparencia: Debe informarse todo. Lo que está bien
y lo que está mal a los interesados correctos.
• Cambios: Ayudan a que se catalicen los cambios que
las diferentes áreas necesitan.
51

52. Comentarios adicionales!
• Un proceso no está implementado hasta
que es medido
52

53. Definición Operativa
Definición
Ejemplo
Operativa
Métrica Cantidad de incidentes en servidores
¿Cuáles indicadores vamos a medir? críticos
Def. Operacional De acuerdo a los incidentes abiertos por los
¿Cómo se recopilarán y almacenarán los ingenieros de plataforma en la herramienta de
datos (Cuál métrica, cuándo, qué incluye, seguimiento de todos aquellos servidores
qué excluye? Etc). catalogados como críticos en la herramienta
Nivel de Desempeño 97 incidentes por mes
¿Cuál es el valor actual? (22 por semana)
Meta <15 por mes
¿A qué valor aspiramos? (<3.46 por semana)
Presentación
Gráfico lineal con el acumulado por
¿Cómo se presentarán/reportarán los semana, mostrando las últimas 26 semanas
datos? 53

54. Categorías de Métricas
• Operacionales
• Key Performance Indicators (KPIs)
• Tolerancias
• Factores Críticos de Éxito (CSFs)
• Dashboards
• Escenarios
• Resultados
• Analíticas
• Otras
54

55. Categoría: Operacionales
• Reflejan las observaciones de eventos del
día a día de la operación de las diferentes
áreas de TI
• Son una entrada de los KPI’s
• Ejemplos:
– Total de cambios implementados
– Total de problemas en cola
– Número de llamadas recibidas
– Total de gastos de TI
55

56. Categoría: KPI’s
• Métricas que indican el nivel de rendimiento de una
operación o proceso para proporcionar la línea base
para la gestión de acciones y/o concretas
• Son calculados o derivados de uno o más indicadores
operativos
• Indica si uno o más factores críticos de éxito (CSF) se
están cumpliendo
• Se halla en un objetivo y rango de aceptación
(tolerancia)
– Tasa de eficiencia en los cambios
– Tasa de recurrencia de incidentes
– Total multas pagadas por incumplimiento de SLA’s
56

57. Categoría: Tolerancias
• Compuesto por un valor Superior (Meta) e
Inferior (advertencia) que reflejan el éxito,
situación de riesgo o el fracaso de los
indicadores clave de rendimiento (KPI’s)
• Valores superiores e inferiores establecidos
entre las diferentes áreas de TI y el negocio
para la operación de los servicios
• Ejemplo:
– Tasa de Satisfacción de Clientes.
• Superior=9.5
• Inferior=8.6
57

58. Categoría: CSF
• Métricas que representan los requerimientos clave de
rendimiento operativo clave para saber si un proceso u
operación se está llevando a cabo con éxito dese la
perspectiva de un cliente o el negocio
• Calculados o derivados de uno o más indicadores clave
de rendimiento (KPI’s) y cómo están esos KPI’s a dentro
de los niveles de tolerancia
• Indica el nivel de rendimiento actual
• Ejemplos:
CSF Nivel Desemp.
Protección de los servicios cuando se ejecutan cambios Alto
Proveer servicios a un nivel de costo aceptables Medio
58

59. Categoría: Dashboards
59

60. http://it.usaspending.gov/ 60

61. 61

62. 62

63. 63

64. 64

65. Estrategia de la Empresa y TI

66. Estrategia de empresa y TI
• Tradicional
– Requisito: Estabilidad en el tiempo
– Estrategia de Empresa " Estrategia de TI
– TI apoyaba la estrategia de la empresa
– Objetivo: No estorbar a la empresa
– TI es útil para la empresa
• Actual
– Entorno cambiante
– TI ayuda a competir de forma flexible
– Existen elementos de TI que no se pueden
cambiar tan fácilmente 66

67. Modelo de Nolan (Planeación TI)
1. Planeación de Negocio y TI
independientes.
2. Planeación vinculada
unidireccionalmente: Plan de TI basado
en los planes de negocio.
3. Planeación vinculada
bidireccionalmente: Coordinación de los
Planes de negocio y de TI.
4. Planeación Integrada: La planeación de
TI es una parte integral de la planeación
de negocios. 67

68. Características de la Estrategia
Tecnológica
• Alineada con el negocio
• Mirar a largo plazo
• Plan de desarrollo e implementaciones
• Definición de infraestructura
– Robusta
– Flexible
68

69. Formulación de Estrategia
Metodología • Papel de TI en la empresa en
Pasiva limitado o nulo
Estrategia / • Alcance de 3 a 5 años
Necesidades
Corporativas • Valorar situación actual
• TI no es una ventaja competitiva
• Actuación reactiva
• Ayuda a priorizar los proyectos e
Estrategia /
Necesidad de inversiones
unidades de Consideraciones:
negocio
• Conocer las dependencias que
se crean
• Proyectos de primer año
detallados
Plan de TI
• Proyectos siguientes años
aproximación de esfuerzo
69
• Mecanismos de evaluación

70. Formulación de Estrategia
Metodología Pasiva
Comité de TI Equipo de Trabajo Grupo base
• Supervisa • Identifica y • Proceso de
planificación documenta las planificación
• Da criterios necesidades detallada
estratégicos • Califica las • Contratación
• Fija prioridades necesidades • Investigación de
• Asigna recursos detectadas soluciones
• Aprueba los • Máximo • Todo el personal
planes responsable de de TI
TI y su equipo
• Máximo nivel
directivo
jerárquico de la
organización
70

71. Formulación de Estrategia
¡¡¡¿Cómo que no rema
más?!!! ¡¡Me extraña
Fernández!!
¿¿Estamos o no
estamos todos en la
misma barca??
71

72. Formulación de Estrategia
Metodología Pasiva – Fases
1 Constitución de
equipo de trabajo
2 Situación actual
3 Plan de sistemas
4 Programación de
actividades
Impacto
Generación de esperado en la Detalle de
compromiso Requerimientos inversiones
organización
72

73. Formulación de Estrategia
Metodología Activa
• TI: Se convierte en elemento
para toma de decisiones
Necesidades
(¿Igual que la contabilidad?)
Corporativas • La clave está en el
conocimiento para aprovechar
la tecnología
• Los directivos deben:
• Incorporar TI al
pensamiento estratégico
• Desarrollar las habilidades
Planificación
Activa de TI para competir en
forma efectiva
• Extremos:
Estrategia
de la
• Sólo lo transaccional
Planes de TI
organización • Adoptar y probar todo lo
que sale al mercado
• ¿Flexibilidad? Es no
característico de TI
• TI no puede ser reactivo al 73
negocio

74. Formulación de Estrategia
Metodología Activa
Objetivo de dirección estratégica " Desarrollar:
– Valores corporativos
– Capacidades directivas
– Responsabilidades organizativas
– Capacidades distintivas
– Sistemas que enlacen la operación de la estrategia
CULTURA EMPRESARIAL: Elemento
catalizador
Aspiramos a una integración entre la estrategia
del negocio y de TI en forma natural
74

75. Formulación de Estrategia
Metodología Activa
Algunos elementos que vamos a encontrar en la
aplicación de TI en las organizaciones:
• Aparecen nuevas tecnologías " Retan
paradigmas
• Los responsables de TI quedan anclados a las
tecnologías que conocen (paternidad)
• Rechazo de tecnología por ignorancia
• Adopción de tecnología por imitación
75

76. Formulación de Estrategia
Metodología Activa – El concepto ITSGA
• ITSGA: IT Strategic Generic Action
• Ejecutar acciones que lleven a la empresa a
lograr ventajas competitivas de la mano de TI
• Son acciones genéricas pero que se combinan
en forma particular por parte de la empresa
• Se analizan ejemplos concretos
• Un ejemplo puede despertar el interés de la
empresa y lograr una acción innovadora
76

77. Formulación de Estrategia
Metodología Activa– El concepto ITSGA
• Resultados:
– Aumento de la disponibilidad de
producto (Amazon)
– Aumento de la satisfacción de usuario
(Google)
– Creación de un nuevo producto
(Apple)
– Genera una nueva necesidad
(Microsoft)
77
– Aumento de la eficiencia (Fedex)

78. Formulación de Estrategia
Metodología Activa– El concepto ITSGA
• Categorías
– Relacionadas con el producto
– Relacionadas con el cliente
– Relacionadas con los canales de
distribución
– Relacionadas con los proveedores
– Relacionadas con la cadena de valor
(procesos)
Esta lista es una guía, existen más 78
acciones

79. Formulación de Estrategia
Metodología Activa– El concepto ITSGA
Análisis del
Acciones
entorno
genéricas de TI
tecnológico
Misión del Acciones Crear
Negocio estratégicas nuevas
Retos de de unidades capacidades
Planificación de negocio competitivas
Análisis Análisis detallado
tecnológico de la cadena de
interno valor
79

80. Formulación de Estrategia
Metodología Activa– El concepto ITSGA
• Implicaciones
– Los participantes no son tan explícitos. Algunos se
mantienen, pero participan otros nuevos
– La información que aportan los directores es mucho
más estratégica que en el modelo pasivo
– TI debe ser mucho más crítico de sí mismo
– Los participantes hablan en términos de negocio y
no tanto tecnológicos
80

81. IT GOVERNANCE
81

82. IT Governance
• Organizaciones con retos sin precedentes
• Requieren acciones rápidas y decisivas
• IT Governance se trata de!
– Tomar control de TI
– Saber qué pasó
– Saber qué está pasando
– Saber que va a pasar
82

83. IT Governance!crecimiento
1
• Dele vuelta a TI
– ¿En qué están trabajando?
– ¿Tienen 15 o 45 iniciativas?
– ¿Tienen que ver con crecimiento?
– ¿Cuál es la relación de presupuesto entre
Infraestructura y Aplicaciones?
– Infraestructura por sí sólo no genera la
mayoría de los ahorros
83

84. IT Governance!efectivo
2
• Efectividad es hacer las cosas correctas
– BI, SOX, Cloud computing, etc. ¿Cuáles
sirven de mejor forma los objetivos del
negocio?
– ¿Cómo se seleccionan las iniciativas que
tendrán mayor impacto?
– Conocer en todo momento lo que se está
haciendo y si está agregando valor
84

85. IT Governance!eficiente
3
• Efectividad es hacer correctamente las
cosas
– La diferencia entre el éxito y fracaso de los
proyectos casi siempre está entre hacer todo
y hacer todo en el orden correcto
– Clave: tener procesos repetibles y conocidos
por todos
– IT Service Operation (ITIL)
85

86. IT Governance!visibilidad
4
• Ver es creer
– No podemos administrar lo que no vemos
– ¿Cuándo se entregarán los resultados?
– ¿Quién está a cargo?
– ¿Con qué frecuencia reporto?
– Uso de dashboards sencillos (hojas
electrónicas)
86

87. IT Governance!utilidades!
5
• Ver es creer
– Toda actividad de TI tiene que llevarnos a
conocer una utilidad
• Reducen costos
• Incrementan ingresos
87

88. IT Governance!estrategia
6
• La salud a largo plazo de la organización
depende de la salud de TI
– ¿Cuál es nuestro horizonte de planificación?
– Si no decidimos con antelación nuestro
destino luego puede ser difícil de alcanzar
– Debemos demostrar la capacidad de predecir
nuestros resultados tanto a corto como a
largo plazo
88

89. IT Governance!rapidez
7
• Reportes de ejecución oportunos
– ¿En qué gasta el tiempo la gente?
– ¿Están enfocados en los planes?
– ¿Cómo está la antigüedad de los casos?
– Reportes de gestión oportunos, periódicos y
fáciles de leer para tomar acciones con
prontitud
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