Transformaciones continuas

EL KAIZEN

Autor: Jose Effio Effio

EL KAISEN

Proceso continuo de análisis de situación
para la adopción de decisiones creativas e
innovadoras tendientes a incrementar de
manera consistente la competitividad de la
empresa mediante la mejora continua de
los productos, servicios y procesos.


Filosofía Kaizen

Introducción:
Kaizen, nace en Japón. Su creador, Masaaki Imai,
quien lo da a conocer en 1986, como respuesta a la
necesidad de resolver problemas de Gestión de
Operaciones.

Ideogramas japoneses:

“Kai” significa cambio

“Zen” quiere decir para mejorar


Filosofía Kaizen

Concepto:
Equivale a la idea de “mejoramiento
continuo” y es equivalente a una
filosofía difundida ampliamente entre las
empresas niponas.

Mejorar un proceso, es cambiarlo
para hacerlo más efectivo, eficiente
y adaptable.
Qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del
empresario y del proceso.


EL IMPACTO JAPONES
Fin de la 2da
Guerra mundial 1945, Japón ve
truncados sus objetivos de expandirse

Se piensa que fue esta unidad Comenzaron la
entre las empresas y el transformación
gobierno, la que hizo posible e su industria bélica
el milagro económico japonés a la del consumo

La Federación Japonesa de
Organizaciones Económicas mandaron a
sus más altos ejecutivos a a
prender como otras compañías extranjeras
manejaban el control de calidad

•Énfasis en el trabajo en grupos y
equipos.
PRACTICA DE •Colaboración para la toma de
LA ADM. decisiones.
PARTICIPATIVA •Ampliación de las responsabilidades
de los funcionarios respecto de la
tarea.
•Calidad del trabajo y del producto.
•Confianza mutua y reciproca.
•Mejoramiento continuo de lo que se
hacia internamente y externamente
en la empresa.


LAS - 5S -DE LA FILOSOFÍA DE CALIDAD
JAPONESA

SEIRI – SEITON –
ORGANIZACION ORDEN

Separar los materiales Encontrarlos, utilizarlos
necesarios de los y reponerlos.
innecesarios
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
SHITSUKE – SEISO –
DISCIPLINA Y LIMPIEZA
HABITO

Trabajar de acuerdo Eliminar las fuentes de
con las normas SEIKETSU – suciedad
CONTROL VISUAL

Distinguir una situación Permite mejorar su lugar de
normal de otra anormal trabajo, una mayor
cooperación y trabajo en
Autor: Jose Effio Effio equipo

“No hay nada mágico o
intangible en el éxito japonés”

 En conclusión, simplemente, las empresas de
ese lado del mundo utilizan sus recursos
humanos de forma mas sensata que sus
contrapartes occidentales. Hacen que sus
gerentes, supervisores, jefes y la mayoría de
sus trabajadores se apliquen continuamente a
resolver problemas operacionales y mejorar la
calidad y la productividad.


CIRCULOS DE CALIDAD

SON GRUPOS DE TRABAJO, QUIENES
SE REUNEN PERIODICAMENTE PARA
INTERCAMBIAR IMPRESIONES Y
PREOCUPACIONES SOBRE EL
PROCESO DE TRABAJO DEL CUAL
FORMAN PARTE. LOS MISMOS
POSEEN CIERTO PODER DE
DECISION PARA LLEVAR ADELANTE
MEJORAS EN EL PROCESO.

Detalles Específicos de un
CC
 Son pequeños (4 a 15 miembros). 8 número
perfecto.
 Todos los miembros deben laborar en la misma
área de trabajo.
 Los miembros trabajan bajo el mismo supervisor,
quién a su vez forma parte del círculo.
 El supervisor, algunas veces, también es el jefe
del círculo, modera las discusiones y alcanza
consensos. No imparte órdenes ni toma
decisiones. Las decisiones se toman en grupo


Detalles Específicos de un CC
 Participan voluntariamente.
 Tienen oportunidad de unirse o no al grupo.
 Posponer su ingreso
 Retirarse y afiliarse nuevamente.
 Se reúnen generalmente una vez a la semana,
en horas hábiles y remunerado éste trabajo
adicional.
 Se reúnen usualmente en salas de conferencias
especiales, alejadas de su área de trabajo.
 Recogen la información y reciben la ayuda que
requieren para analizar y solucionar un problema.


 Reciben instrucción especial para:
 Conocer reglamentos de participación
 Mecánica para dirigir reuniones de trabajo
 Forma de hacer la presentaciones a la admón.
 Técnicas para solucionar problemas en grupo
○ Improvisación de ideas
○ Análisis de causa y efecto
○ Diagramas de flujo
○ Análisis de Pareto
 Los miembros eligen los problemas y
proyectos sobre los que desean trabajar y no
la gerencia

 Los expertos técnicos y la Gerencia
proporcionan ayuda con información y
experiencia siempre que les sea requerida.
 Son aconsejados y asesorados por un asesor
que asiste a todas las reuniones pero que no
es miembro del CC.
 Las exposiciones preparadas se presentan
ante G.G. y expertos técnicos, quienes tienen
autoridad para decidir sobre la propuesta
efectuada.
 La existencia de los CC depende de la
voluntad de sus miembros para reunirse.


Crear un
equipo de
circulo de
calidad

Asuntos de Seleccionar
control de los
problemas
calidad
Realimentación de los
Datos gerentes a los círculos
de calidad
recabados Analizar
por los los
problemas
miembros
del equipo

Proceso de los Decisiones tomadas
Recomendar
soluciones por la alta
círculos de calidad administración

LAS 7 CARACTERISTICAS BASICAS
DE LA CALIDAD TOTAL
1. EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA
ORGANIZACIÓN.
2. LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES
RESULTADO DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS.
3. EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO.
4. SON INDISPENSABLES LAS CADENAS PROVEEDOR
INTERNO - CLIENTE INTERNO.
5. LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS
PERSONAS.
6. LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD.
7. LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE.


EDWARDS W. DEMING
y sus catorce puntos:
 Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
 Adoptar la nueva filosofía
 Terminar con la dependencia de la inspección masiva
 Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la
calidad
 Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
 Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
 Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
 Expulsar de la organización el miedo
 Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
 Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar métodos.
 Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
 Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
 Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
 Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores.


LOS 14 PUNTOS DE DEMING
PARA LA PRODUCTIVIDAD GERENCIAL

El señor Deming enseñó a los japoneses el ciclo que
lleva su nombre, además de que los introdujo a los
enfoques modernos de investigación del consumidor y
su relación con la mejora continua.


DEMING.

Para Deming “el estilo de la administración occidental
debe cambiar para detener la decadencia de la
industria occidental y para desarrollarla.”

“Debe haber una toma de conciencia de la crisis,
seguida de la acción, lo cual es función de la dirección”.

Este autor considera que el problema central de la
dirección en todos sus aspectos consiste en comprender
mejor el significado de la variación y en extraer la
información contenida en ella. Su enfoque de la calidad
es, entre los de varios autores, el más consistente con el
paradigma emergente.

DEMING.

Los problemas de calidad y productividad se clasifican en
dos categorías básicas, mismas que se usan para
describir las causas de la variación en los procesos.


DEMING.
a) Causas aleatorias, del sistema, comunes o crónicos.
Requiere un cambio en el sistema - sólo la
administración puede especificar e implantar el
cambio. Según Deming del 80 al 85% de los problemas
son de esta naturaleza.

b) Causas asignables, locales, especiales o
esporádicos. Se corrigen localmente, en la máquina,
por el operador o el primer nivel de supervisión. Del
15 al 20 % de los problemas son de este tipo.


Estrategia presentada a Japón por Deming.

Mejora Disminuyen los costos,
la hay mejor uso de recursos.
calidad

La productividad
mejora
Reacción en Cadena (1949)

Se captura el mercado con
mejor calidad y bajos
precios.

Hay más trabajo. Se permanece en el negocio.


Los catorce puntos de Deming.

Deming propone los siguientes catorce principios para
transformar la gestión en las empresas occidentales:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y
el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y
permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de
trabajo.



2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una
nueva era económica. Los directivos occidentales deben
ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la
calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa,
incorporando la calidad dentro del producto en primer
lugar.


Los catorce puntos de deming.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del
precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener
un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a
largo plazo de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y
servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así
reducir los costos continuamente.


6. Implantar la formación en el
trabajo. La dirección necesita
formación para aprender todo lo
relacionado con la organización,
desde materias primas hasta el
cliente, incluyendo la valoración de
la variación y la utilización de las
habilidades de las personas.

7. Implantar el liderazgo. El objetivo
de la supervisión debería consistir
en ayudar a las personas y a las
máquinas y aparatos para que
hagan un trabajo mejor. La función
supervisora de la dirección
necesita una revisión, así como la
supervisión de los operarios.



8. Desechar el miedo, de manera que
cada uno pueda trabajar con
eficacia para la compañía.

9. Derribar las barreras entre los
departamentos. Las personas en
investigación, diseño, ventas y
producción deben trabajar en equipo,
para prever los problemas en
producción y durante el uso del
producto que pudieran surgir con el
producto o servicio.



10. Eliminar los eslóganes,
exhortaciones y metas para pedir
a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad.

Tales exhortaciones sólo crean
unas relaciones adversas, ya que
el grueso de las causas de la baja
calidad y baja productividad
pertenecen al sistema y por tanto
caen más allá de las posibilidades
de la mano de obra.



11. a) Eliminar los estándares de trabajo (cupos en planta).
Sustituir por el liderazgo.

b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión
por números, por objetivos numéricos, sustituir por
el liderazgo.



12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su
derecho a estar orgulloso de su trabajo. La
responsabilidad de los supervisores debe virar de
los meros números a la calidad.

b) Eliminar las barreras que privan al personal de
dirección y de ingeniería de su derecho a estar
orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir la
abolición de la calificación anual o por méritos y de
la gestión por objetivos.


13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-
mejora. Una organización necesita personal competente y
para lograrlo debe invertir. Las raíces en el avance de la
competitividad se encuentran en el saber.

14. Poner al personal de la compañía a trabajar para
conseguir la transformación. La transformación es tarea
de todos.


Ciclo Deming

Actuar Planear

Verificar Hacer


LAS 7 EMFERMEDADES MORTALES DE
LOS NEGOCIOS

1. Falta de constancia de objetivo.
2. Énfasis hacia ganancias a corto plazo.
3. Evaluación del rendimiento, calificación de
méritos o revisión anual del desempeño.
4. Renovación de la administración.
5. Manejar una empresa tan sólo mediante números
visibles.
6. Costos médicos muy altos que aumentan los
costos finales de bienes y servicios.
7. Costos de garantía demasiado altos, impulsados
por abogados que trabajan en base a honorarios
por contingencia.

TECNICAS DE CALIDAD
TOTAL
 Las principales son:
Benchmarking, tercerización y
ciclo de tiempo reducido.


BENCHMARKING
El Benchmarking es, básicamente dos cosas:
1. Proponerse metas utilizando normas
externas y objetivas y
aprendiendo de los otros y
2. Lo que es más importante, aprendiendo
haciendo.

El benchmarking es mucho más importante para:
descubrir,
analizar e
implantar el “como” las empresas lideres hacen sus
procesos exitosos para determinar o fijarse metas
cuantitativas.

QUE ES
BENCHMARKING?
Un * Proceso * Sistemático * Continuo Para * Evaluar
* Estructurado * A largo plazo * Entender
* Formal * Diagnosticar
* Analítico * Medir
* Organizado * Comparar

* Practicas Comerciales * Organizaciones * Acreditadas
Los/Las De las Que son
* Productos * Compañías * Reconocidas
* Servicios * Instituciones * Identificadas
* Procesos de Trabajo
* Operaciones
* Funciones

* Las mejores en su clase * Hacer una comparación organizacional
Como * De clase mundial Con el propósito de * Realizar mejoras organizacionales
* Representantes de las * Igual o superar las mejores practicas
mejores prácticas industriales
* Desarrollar objetivos de productos/procesos
* Establecer prioridades objetivos, metas


En las raíces del benchmarking “existe un enorme
fondo común de conocimiento y experiencia en el
cerebro colectivo de los directivos y trabajadores
del mundo” y que compartirlo puede significar un
incremento en la productividad de la sociedad en su
conjunto.

Así se evitan los posibles desperdicios de recursos
invertidos en el aprendizaje (concepto con el que se
puede disentir en su forma de expresión y en el
riesgo de aplicarlo en situaciones extremas).


El objetivo: explorar ese mar de conocimientos y
experiencias acumuladas y utilizar sus descubrimientos
en mejorar las organizaciones.

Tres son las razones básicas que respaldan la aplicación
del benchmarking:

1. Es un medio muy eficiente para introducir mejoras.
Asimismo evita e aprendizaje por tanteo y parte de
procesos de efectividad probada y se concentra en
su adaptación a la realidad de cada empresa.


2. Ayuda a la organización a introducir mejoras más
rápidamente. En un mercado donde el tiempo de
adaptación a los cambios es un factor crítico, la
posibilidad de partir de etapas más avanzadas
quemando algunas de ellas puede transformarse en
un hecho importante.

3. Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las
empresas (en su caso hace referencia a las empresas
norteamericanas); es una forma que cada empresa
sea una elección de los mejores procesos usados en
el mercado.


Existen tres tipos habituales de benchmarking:

1. Benchmarking competitivo que “significa medir sus
funciones, procesos... comparándolos con los
competidores y mejorar los propios de forma que sean ...
por lo menos mejores quelos de la competencia”.
Obviamente es el más difícil porque normalmente el
“socio” no estará interesado en compartir información.

2. Benchmarking cooperativo y/o colaborador, donde ... “se
contacta con las mejores empresas de su clasey les
pregunta si aceptará compartir conocimientos con un
equipor de Benchmarking.

3. Benchmarking interno usado por empresas grandes y con
gran dispersión organizativa que permite identificar “las
prácticas del mejor de casa” Effio
Autor: Jose Effio

Benchmarking a Tres Niveles

Nivel de Herramienta Ejemplos de medidas
Benchmarking s
Recursos Auditoría de Cantidad de recursos;
Recursos p.ej.:
* ingresos/empleado
* Intensidad de
capital
Calidad de los
recursos; p.ej.:
* cualificación
Competencias en las Análisis de Ventas por vendedor
* antigüedad de la
distintas actividades actividades Producción por empleado
maquinaria
Gasto de materiales
* exclusividad (p.ej.:
Competencias Análisis del Cuota de mercado
patentes)
mediante la gestión rendimiento Rentabilidad
de vínculos global Productividad

VENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Ayuda a la planificación Estratégica ya que ayuda a moldear
una dirección realista ayudando a identificar los riesgos de
hacer negocios en determinados mercados.

 La información del benchmarking con frecuencia se utiliza para
medir el estado del mercado y predecir los potenciales de éste.

 Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios (Ejm.
Generación de nuevo productos, formas de manejar recursos,
etc.).


VENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Comparación con organizaciones o competidores con los
mejores resultados, obteniendo información interna de factores
como diseño, calidad de producto, servicio, procesos de
producción, etc.…, para incorcorporarlos en su propio ambiente
de trabajo.

 Fijación de objetivos de desempeño en relación con las
practicas mas modernas.


DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un
proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

 No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan
cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeño final de la organización.

 Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevaría a
que no reciba el nivel de atención capacitación apoyo y
financiación que realmente necesita.


DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
 Actitudes Antagónicas.

 Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio
diferente.

 Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la
compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz
los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de
la información es confidencial.


CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL
BENCHMARKING
 Selección confusa de lo que se quiere analizar, comparar y mejorar.

 No conocer bien como se lleva adelante el estudio de benchmarking,
no evaluar los criterios empleados y por consiguiente no mejorar la
metodología utilizada.

 No seleccionar los procesos de temas que no son críticos para el
cliente externo y el cliente interno.

 Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige cualquier tema o
bien un empresa conocida o muy accesible.


CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL
BENCHMARKING

 La propuesta de mejorar no resulta creíble para el equipo de
benchmarking.

 Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de la mejora.

 Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas ventajoso
necesario y probado.

 Falta de compromiso e involucramiento de los participantes del equipo.


TIPOS DE BENCHMARKING
Tipo Definición Ejemplos

Interno Actividades similares en *Practicas de fabricación en EE.UU.
diferentes sitios, frente a practicas de Xerox en fuji,
departamentos, unidades Japón.
operativas, países, etc. *Estrategias de marketing por división
(fotocopiadoras vs. Estaciones de
trabajo).
Competitivo Competidores directos que *Canon
venden a la misma base de *Ricoh
clientes *Kodak
*Sharp
Funcional Organizaciones acreditadas *Almacenamiento (L.L.Bean)
(genérico) por tener lo mas avanzado *Rastreo del estado de despachos
en productos / servicios / (Federal Express).
procesos * Servicio a cliente (American Express)


CONCLUSIÓN

EL BENCHMARKING ES EL BENCHMARKING NO ES

Un proceso continuo. Un evento que se realiza una sola vez.
Un proceso de investigación que Un proceso de investigación que da
proporciona información valiosa. respuestas sencillas.

Un proceso para aprender de otro. Una Copiar, imitar.
búsqueda pragmática de ideas.

Un trabajo que consume tiempo. Rápido y fácil
Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina
Una herramienta viable que Una moda.
proporciona información útil para
mejorar prácticamente cualquier
actividad de negocio.


LOS 10 PASOS DE JURAN PARA
EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
Juran trata el tema de los costos de la calidad y
de los ahorros substanciales que se pueden lograr
si se atienden de manera inteligente los
problemas.


JOSEPH M. JURAN
 Por calidad Juran entiende “como la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse; como el retraso en la entregas, fallos
durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de
contratos de ventas, etc.
 Trilogía de Jurán:
 Planeación de la calidad
Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
productos y procesos requeridos, para satisfacer esas
necesidades.
 Control de la calidad
Actividad con el objetivo de mantener las características del
producto dentro de un nivel satisfactorio.
 Mejoramiento de la calidad
La mejora significa lograr un cambio ventajoso, convirtiéndose
es un sinónimo de avance.


Costos de Calidad
Algunos costos de producción son inevitables, como los
relacionados con el control de calidad. Hay otros costos que
si se pueden evitar como:

Los asociados con productos defectuosos, material de
desecho, tiempos en reparaciones, tiempos en retrabajos.

Al suprimir estos costos e invirtiendo en el mejoramiento de la
calidad, se logran ahorros significativos.


Costos de Calidad
Planeación de
Costos de prevención
la calidad
Costos de control
- Inspección
- Pruebas
Costos de evaluación
- Investigac ión
- Auditorías de Calidad

Costos de Calidad
Mano de obra
Costos por fallas internas Desecho
Deterioro

Fallas del
Costos de fallas de control
producto
Costos por fallas externas Quejas
Garantía de
calidad


La trilogía de Juran.

La administración para la calidad se hace por medio del
uso de tres procesos:

* Planificación de la Calidad

* Control de Calidad

* Mejora de la Calidad


Planificación de la calidad.

Actividad de desarrollo de los productos y procesos
requeridos para satisfacer las necesidades de los
clientes; implica, esencialmente, los siguientes pasos:

1. Determinar quiénes son los clientes.
2. Determinar las necesidades de los clientes.


Planificación de la calidad.
3. Desarrollar las características del producto
que respondan a las necesidades de los
clientes.

4. Desarrollar los procesos que sean capaces de
producir aquellas características del
producto.

5. Transferir los planes resultantes a las
fuerzas operativas.


Control de calidad.

Este proceso consta de los siguientes pasos:

1. Evaluar el comportamiento real de
la calidad.

2. Comparar el comportamiento real
con los objetivos de la calidad.

3. Actuar sobre las diferencias.


Mejora de la Calidad.
Este proceso es el medio de elevar las cotas de la
calidad a niveles sin precedente. La metodología consta
de los siguientes pasos:

1. Establecer la infraestructura necesaria para
conseguir una mejora de la calidad anualmente.
2. Identificar las necesidades concretas para
eficientar los proyectos de mejora.


Mejora de la Calidad.
3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto
con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a
buen fin.

4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación
necesaria para que los equipos:

- Diagnostiquen las causas.
- Fomenten el establecimiento de un remedio.
- Establezcan los controles para mantener los
beneficios.

•Recesión y Mercados Erráticos
•Cambio permanente
Delegación

Concepto Concepto Valor Recurso
Origen Especializacion Táctico Agregado Escaso
Estratégico

Descentralización •Globalización
•Competencia

• Hoy existen en el mundo contratos de tercerizacion
Logistica de igual plazo que el propio Plan Estratégico de
la Empresa (También en nuestro País)

• A partir del outsourcing a la empresa virtual (sin límites
en su crecimiento)


La tercerización 1. Los nuevos paradigmas

como herramienta
acorde a: Ideología política
2. imperante
Que respondia a la necesidad de las
Organizaciones de estar muy abiertas al
No fue solamente
mercado, sin grasa, con mucho musculo
deseable para enfrentar los contextos
sino simplemente una competitivos y cambiantes y abiertas a
Herramienta que todos los conceptos referidos a Alianzas
Estrategias
.................
Visualización esquemática • Organización Trabajo central
de la organización • Contrato de Trabajo flexible
• Contratación externa de
servicios y funciones


“Durante los últimos 15 años la necesidad de Competir y
estar mas ágiles en las Organizaciones, fue modificando las
estrategias de conducción y Management ”
 Antes todo se debía hacer en la empresa y ahora hay que
pensar en alternativas que aumenten la sinergia y la
Competitividad
 Por la especialización hoy es prácticamente una consigna
contratar afuera todo lo que no es competencia directa de la
organización
 Es muy difícil hallar organizaciones que sean igual de
Competitivas en todas las actividades internas y externas al
mismo tiempo y por ello se busca la especialización a través
de Alianzas Estratégicas, Asociaciones y Procesos de
Outsourcing y debemos recordar que................................

Mejor aprovechamiento de los recursos gerenciales propios

 El entorno competitivo nos obliga a ser tan productivo en
las actividades de soporte como en la actividad principal


“Outsourcing”
¿ El dilema de Cuándo y porqué tercerizar?

Hay de Todo en
Materia de
Decisiones sobre Por calidad
Tercerizaciones
Por costo

Por flexibilidad estratégica

Por Política Corporativa


Ventajas que se han podido medir y percibir en
mas de 100 casos en Operaciones Significativas
En general y fuera de la Bibliografía surgen de la
Medición y Observación directa una serie de
posibles ventajas del Outsourcing Logistico
según el Area desde cual se los mida
- Los Costos.
- Las Finanzas
- Las Estrategias Competitivas

Estas Ventajas solo se Perciben cuando el
Proceso de Tercerizacion fue “Bien Hecho”


Impacto de la Tercerizaciòn “Bien Hecha”

DESDE LOS COSTOS:
•Necesariamente para implementar un proceso de Tercerizaciòn
se debe MEDIR en forma previa al proceso de tercerizacion
•Permite mínimamente por procesos de CONSOLIDACION
mejorar la Capacidad Ociosa.
•Se tiende a VARIABILIZAR los Costos Fijos
•Permite mejorar la IMPLEMENTACION de procesos de
Mejora Continua en Costos y Niveles de Servicio.
•Permite una mayor TRANSPARENCIA y medición del costo
Logistico en su totalidad o del tramo tercerizado.
•Disminuye el Impacto Negativo de las Contingencias pues las
mismas se comparten



DESDE LA FUNCION FINANCIERA:
• Permite liberar Capital Improductivo Invertido en
Actividades que no son parte del Core Business de la
empresa.(Warehouses, Sistemas, Vehículos,
Equipamiento de Movimiento y Almacenamiento)
• Permite mejorar la medición sobre Niveles de
Inventario y exponer mas claramente el ICC.
•Mejorar globalmente en los Balances Contables el
Indicador de Retorno sobre la Inversión.


DESDE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA:
• Permite Concentrar esfuerzos de la Organización en su
negocio especifico,en aquello que saben hacer mejor o en
aquellas actividades donde hay mejores ventajas competitivas o
son mas rentables.
•Obtener y compartir una homogénea y medible batería de KPI
sobre Costos y Niveles de Servicio
•Incrementar el Nivel de Flexibilidad ante Cambios en los
procesos de crecimiento o reducción de actividad.Es decir,
provoca un incremento del Ratio de Empresa Virtual
•Aumentar la Productividad y la Competitividad y la utilización
de modelos de Benchmarking a traves del mejor
aprovechamiento de los Recursos Humanos propios.
• El Outsourcing permite Globalizar toda la SCM dentro de la
Región en un solo 3PL o en un conjunto de 3PL que trabajan
como Aliados Estratégicos

Mejoras en las Mediciones Mejoras en las Capacidades
Ociosas y tendencia a
variabilizacion de costos fijos

Mejor aprovechamiento de los
Incremento en el Nivel de recursos humanos propios en su
Flexibilidad ante los
Cambios En Resumen, Core Bussines

aparecen 8
características que
nos indican la Trabajo en Equipo
Mejora en la focalización presencia de una
hacia su Core Bussines
Tercerizacion Bien
Hecha (y una mas)

Mejora en el ROI
Transparencia en el ICC
y los Costos Logisticos
Y Ademas para tener éxito debe de Existir
y ser posible de medir: Un adecuado
Balance entre Productividades, Eficiencias,
Niveles de Servicio y Costos que hagan que
las partes Effio Effio resultados positivos
Autor: Jose
tengan

-En las Industrias
-En los Retails
-En la Modalidad de E-Commerce
Informacion Recogida en 35 Entrevistas al mas alto
Nivel de las Organizaciones (D&C)

Demanda de las Empresas Manufactureras

 Tercerizan sus non-core functions.
 Necesitan Regionalizar sus Flujos.
 Generan eficiencias a través de múltiples subsidiarias
dentro del Mercosur.
 Buscan en forma continua Cobertura de POS.
 Buscan generar eficiencia y eficacia de los Sistemas
de Distribución.(Tiempo de Ciclo,Orden Perfecta,etc)
 Deben generar Sinergia a través de múltiples líneas.
 Buscan disminuir los Costos Logisticos a través de
mayor masa critica.
 Buscan reducir Capex e Inventarios o utilizar los
fondos en su negocio principal


• Recibir en Tiempo ,las entregas de los proveedores
• Consolidar entregas en los stores
• Reducir numero de proveedores.Ej.
Convinience Stores.
• Reducir Niveles de Inventarios.
Retailers • Focalizan sus inversiones en Aperturas de nuevos
locales y comienza una tendencia a nivel regional
a evitar invertir como empresas accionistas de
Centros de Distribución, salvo que no tengan otro
remedio


Demanda de las Empresas de E-Commerce

 Tiempos de Entrega en Horarios no Comerciales.
 Tiempos de Preparación mas Cortos.
 Generar Sistemas de Distribución a nivel Regional
 Manejo de Grandes Cantidades de SKUs.
 Alta flexibilidad y virtualidad en toda la Cadena.
 Disminuir el Costo de Abastecimiento y Distribución.
 Alta precisión en todo el Servicio pues en caso de
fallas la imagen es “ seriamente dañada.”
 Generar Alianzas Estratégicas con Operadores del
Mundo Real.
 Todo el tema de B2C es un tema especial donde la
tercerizacion jugara un papel relevante


“Cómo seleccionar un tercero en materia
logística”

Debe ser una empresa con experiencia concreta en la
etapa logística que queremos tercerizar o asociarnos en
un proceso
Tiene que ser especialista en la materia específica y
constituir su Core Bussines
Debe ser una empresa con alta flexibilidad para
adaptarse rápidamente a las nuevas realidades en los
mercados de distribución y abastecimiento
Debe ser una organización que practique en forma
efectiva:
elmejoramiento contínuo
con obsesiva dedicación al servicio al cliente y al mercado
debe probar que pueda trabajar en equipo
con sistemas de medición de procesos y productividades

“Cómo seleccionar un tercero en materia logística”

Debe tener capacidades de management como para estructurar
una estrategia competitiva. “Agregando costos o disminuyendo
costos deben poder agregar valor al servicio requerido”
Debe ser una empresa que a su vez practique el outsourcing y
tenga alianzas estratégicas nacionales e internacionales que
incrementen su propia flexibilidad y la posibilidad del seguimiento
de las entregas a nivel Mundial.
 Cada vez mas: Debe ser una empresa solvente patrimonialmente y
que cumpla con todas las obligaciones societarias y legales
 Recordar que: Las Empresas de Operaciones Logisticas deben
ser:

- Empresas con Nombres y Apellidos conocidos
- Estar agrupadas en las Cámaras Respectivas
- Ser Activos en materia de Buenas Practicas y Capacitacion


Desde 1998, esta Cedol (Camara Empresaria de
Operadores Logisticos)
-Socios 34 Activos y 8 Adherentes
- Superficie en Explotacion: 1.405.000 M2 y con
proyectos de crecimiento
-- Personal: Casi 7000 personas en forma directa.
-Vehiculos ocupados: algo mas de 8000.
-Facturacion Estimada Anual netas de IVA:
2.200.000.000.
-Principales Tareas y Objetivos Tecnicos que
difunden y comparten con el resto de las
Instituciones del Pais Jose Effio Effio
Autor:

De que va a depender nuestra búsqueda:

•Del nivel de servicio que queramos dar a nuestros clientes

•De la Atomización y variedad de nuestra oferta y Demanda

•De la cantidad de Competidores dentro del mismo segmento

•De la Globalizacion de nuestro Servicio/Producto


resumiendo
Desde el punto de vista del
El Outsourcing como gerenciamiento logístico:
Herramienta
Estrategica Es para los próximos años:

•Una nueva manera de encarar y gerenciar los negocios
•Van a continuar formando parte de la política
empresaria frente a las nuevas realidades
•Constituyen distintas formas de crecimiento
empresario, dando mayor posibilidades a las Pymes y a
las Empresas mas Virtuales
•Constituyen reales modelos de desarrollo macro
económico por Sinergia y participación en las
Inversiones

Volviendo al inicio del Desayuno: Outsourcing
Logistico, Porque Tercerizar o No
 La necesidad de la empresa para reinventarse a los nuevos
paradigmas ha contado en los últimos años con una serie de
herramientas para el Management, entre ellas la “Estrategia de
Outsourcing”
 Su aplicación: Como toda Herramienta, su Elección como
Estrategia, dependerá de :

de las circunstancias de la organización
Tampoco aquí
-de los contextos - de la identidad
hay Formulas
organizacional y otros factores técnicos Mágicas
- estratégicos

Entonces cual es la respuesta ? Como siempre, la mas sencilla y
al mismo tiempo mas compleja ......

Muchas Gracias por su atencion y a Arlog por la
Invitacion Autor: Jose Effio Effio

LOS 14 PASOS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD
1. Lograr el compromiso de la dirección para mejorar la
calidad.

2. Formar el equipo de mejoramiento de la calidad.

3. Instaurar la medición de la calidad.

4. La evaluación del costo de la calidad.

5. Concientización de los empleados sobre la calidad.


6. Programas de acciones correctivas de problemas
detectados.

7. Establecer un comité para implantar el programa de
cero defectos.

8. Entrenamiento de los supervisores para que expliquen el
programa a sus subordinados.

9. El día de cero defectos.

10. Fijar metas: Entre el supervisor y sus empleados.


11. Eliminación de las causas de los errores. Consultar y
escuchar a los empleados para resolver sus problemas.

12. Reconocimiento a quienes alcancen las metas o
sobresalgan en algunos hechos. No dinero.

13. Encargados de mejorar la calidad.
Los profesionales y los jefes de equipo se reúnen
regularmente para mejorar el programa que se implanta.

14. Hacerlo de nuevo. Repetir el proceso; festejar el
aniversario de cero defectos.


CICLO DE TIEMPO
REDUCIDO
 La disminución del tiempo del ciclo de producción.
 ¿basta con la calidad total?, verdadero impulsor del
mejoramiento.
 Etapas para completar un proceso de la empresa, como
dar un curso, publicar un libro, diseñar un auto, etc.
 La simplificación de los ciclos de trabajo, destrucción de
las barreras entre la etapas del proceso y entre los
departamentos participantes, remoción de etapas
improductivas, permite el éxito de la calidad total.
 Esta reducción en la duración del ciclo optimiza el
desempeño global de la compañía y se refleja en la
calidad.
 El ciclo operacional de la compañía se acelera, y
también, por ende, el flujo de capital.


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