Herramientas para la mejora continua 1

1. HERRAMIENTAS
PARA LA MEJORA
CONTINUA I
L A E . A D A L B E R T O P É R E Z M E N D O Z A
U N I D A D 1

2. ¿QUÉ ES CALIDAD?
• Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla
como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
• - Cumplir las especificaciones, según Ph. Crosby.
• - Adecuación para el uso, satisfaciendo las necesidades del cliente, según J. Juran.
• - Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las
necesidades del
• mercado, según W. E. Deming.

3. PILARES DE UNA CULTURA DE CALIDAD

4. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE CALIDAD

5. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE CALIDAD

6. ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DE CALIDAD

7. ¿QUÉ ES LA MEJORA CONTINUA?
• Es definida como una estrategia por medio de la cual las empresas se posicionan
mejor en el mercado, esto se logra por medio de obtener la satisfacción del cliente y
su aprobación en cuanto al servicio que recibió.
• Según Edward Deming la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado mejoramiento continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.

8. OTROS CONCEPTOS:
• La mejora continua se trata de mejorar un proceso, cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del tipo de asignación que le
otorgue el empresario y del proceso. James Harrington (1993)
• El plan de mejora continua como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que
las empresas de los países en vías de desarrollo, cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado. Fadi Kabboul (1994)
• El mejoramiento continuo es simplemente una extensión histórica de uno de los principios
de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, quien asevera que todo método
de trabajo es susceptible de ser mejorado. Abell, D. (1994)
• La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los
procesos, identificando las causas o restricciones, creando nuevas ideas y proyectos de
mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y
estandarizando los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de
desempeño. Gutiérrez (2010)

9. KAIZEN

10. ¿QUÉ ES EL KAIZEN?
• El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con
el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción literal del
término es:
• Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la
eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos..

11. ORIGEN
• Su origen es Japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar
Japón enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming
y a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodología
para mejorar el sistema empresarial.
• El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

12. FUNDAMENTOS
• Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen es Compromiso
y Disciplina a todo nivel de la organización.
• La disciplina y constancia son lo que hace que Kaizen se diferencia de otras
metodologías y por lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan
Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.

13. ¿PARA QUE IMPLANTAR KAIZEN EN
LAS EMPRESAS?
• Sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de nuestra
organización y tiene como prioridad revisar y optimizar todos los procesos que se
realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primer ventaja competitiva el
siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las
actividades de kaizen.

14. OBJETIVO
• Es buscar la manera de reducir la cantidad de pasos y así acelerar el proceso
optimizado, con tiempo de entrega adecuado y reduciendo los costos.
• Ya que el objetivo de una empresa es siempre buscar la manera de agregar valor a un
producto o servicio, en la cual el cliente esté dispuesto a pagar por ello, a diferencia
de las actividades residuos que se enfoca en el consumo de recursos (mano de obra,
material, espacio, gestión, etc.) pero no agrega valor al producto.

15. LAS 3 MU

16. HERRAMIENTAS UTILIZADAS

20. ¿CÓMO IMPLEMENTAR KAIZEN?
• Selección del Tema
• Equipo de trabajo
• Obtención y Análisis de datos
• Gembutsu Gemba
• Plan de Contramedidas
• Seguimiento y evaluación de resultados
• Estandarización y Expansión

21. 1. SELECCIÓN DEL TEMA
• El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia
siempre y cuando este acorde a los objetivos de empresa. Posibles temas pueden
abarcar áreas como:
• Seguridad. (Reducción de accidentes)
• Calidad. (Requerimientos del cliente)
• Productividad. (mejora de tiempos)
• Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

22. 2. EQUIPO DE TRABAJO
• El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario ósea que personas de
diferente área se unan para formar un equipo. Esto con el propósito de tener personas
que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su área de trabajo.
• Es recomendable que cada grupo tenga un líder el cual sea el responsable de
coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.
• Los integrantes son escogidos por el Líder y este debe asegurar que sean los más
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.

23. 3. OBTENCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
• La recolección de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema. Para determinar estas causas se pueden seguir
estos pasos:
• 1. Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas. Ejemplo:

24. 4. GENBUTSU GEMBA
• Esta fase nos invita a ir al área donde se produce el problema y verificar los datos
obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca más del problema y se eliminen o
aumenten mas variables o causas antes mencionadas.
• “IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN EN
ESA AREA”

25. 5. PLAN DE CONTRAMEDIDAS
• Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se
han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han
quedado y son críticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se
registraran en un plan en el cual se deberá tener:
• Fechas en la cual deberá implementar la contramedida o actividad requerida.
• Responsable de la ejecución de la contramedida.

26. 6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE
RESULTADOS
• El equipo llevará un seguimiento mediante gráficos del problema en forma diaria si es
posible y realizará de nuevo el paso 3 (GENBUTSU GEMBA) para su verificación en el
área de trabajo.

27. 7. ESTANDARIZACIÓN Y EXPANSIÓN
• Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en
control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prácticas registradas
por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y
las nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos.
• En tanto a la expansión esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas
el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad
de una máquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras máquinas del
proceso.

28. UNA FILOSOFÍA GERENCIAL
• Es evidente que una de las características resaltantes del Kaizen como filosofía
gerencial es que los procesos deben ser estandarizados y que deben ser del
conocimiento de todos los empleados de la organización. Según Brunet y New
(2003), la fuerza impulsora de esta motivación es el concepto de “Zero Defects”, en el
cual los trabajadores de manera espontánea y automática buscan mejoras en los
procesos de trabajo.

29. BENEFICIOS EMPRESARIALES

30. KAIZEN ORIENTAL VS OCCIDENTAL

31. PRINCIPIOS BÁSICOS EN LOS QUE SE
BASA LA GERENCIA

32. CUADRO COMPARATIVO

33. PROGRAMA DE 9”S”
• Es una técnica para la gestión del trabajo que tiene como objetivo alcanzar una mayor
productividad con un mejor ambiente laboral. Es una filosofía basada en el trabajo
organizado y ordenado que pretende alcanzar un nivel de máxima calidad y su
impacto se observa a largo plazo.

34. • En 1960 surgió una metodología japonesa que se llamó “filosofía de las 5 S” y
constaba de cinco principios denominados: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke. En
su traducción al español significan: “separar lo innecesario”, “situar lo necesario”,
“suprimir a suciedad”, “señalizar anomalías” y “seguir mejorando”.
ORIGEN

35. MÉTODO JAPONES DE LA CONCIENCIA PLENA

36. • Tangibles. Representa los cambios notorios a simple vista. Por ejemplo, se percibe más espacio
libre en los talleres o las oficinas al eliminar los objetos innecesarios, los ambientes y
equipamientos están más limpios.
• Intangibles. La autoestima de los empleados, aumenta la predisposición para el trabajo en
equipo y se reducen los accidentes en cada puesto de trabajo.
BENEFICIOS DE LAS 9S

37. BENEFICIOS
Incremento en la
seguridad e
higiene

38. LO QUE NO ES ESTA FILOSOFÍA

39. • Compromiso de la gerencia. Dando el ejemplo para que su gente también se
involucre.
• Incluir las 9 S como parte de la inducción. Implica capacitar a los empleados,
tanto los antiguos como los más recientes, a fin de que conozcan y entiendan los
objetivos de la cultura de la organización.
• Participación de todo el personal. Implica realizar un trabajo en equipo, donde
todos estén identificados y participen de manera activa.
• Repetir el ciclo de manera constante. Una vez alcanzado el nivel esperado de
calidad en la gestión del trabajo, no basta con mantenerlo, sino que hay que
optimizarlo y enfocarse en la mejora continua.
IMPLEMENTACIÓN

41. EJEMPLOS DE APLICACIÓN

42. RESUMEN