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LA IDENTIFCACIÓN, SELECCIÓN Y DEFINICIÓN
DE COMPETENCIAS A TRAVÉS DEL ANÁLISIS
DE PUESTOS DE TRABAJO
UNIDAD 12
1.LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
2.LAS FASES DEL APT
2.1.Identificación del puesto
2.2.Búsqueda y obtención de la información necesaria
2.3.Descripción y especificación
3.EL APT EN BASE A COMPETENCIAS
3.1.Identificación de las competencias
3.2.Selección y definición de las competencias
4. UTILIDADES DEL APT EN BASE A COMPETENCIAS

1.La importancia del Análisis de los Puestos de Trabajo
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Personalidad
Intereses
Deseos
CARACTERÍSTICAS
REQUISITOS

ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO
TÉCNICA DE RECURSOS HUMANOS QUE, DE FORMA
SINTÉTICA, ESTRUCTURADA Y CLARA, RECOGE LA
INFORMACIÓN BÁSICA DE UN PUESTO DE TRABAJO
(tareas, requisitos y contexto) EN UNA ORGANIZACIÓN
DETERMINADA.
1.La importancia del Análisis de los Puestos de Trabajo
 COMPARAR Y CLASIFICAR PUESTOS, FACILITANDO LA
EQUIDAD DE LAS COMPENSACIONES.
 RECLUTAR, SELECCIONAR Y CONTRATAR PERSONAL.
 CAPACITAR, ENTRENAR Y DESARROLLAR PERSONAL.
 DEFINIR RENDIMIENTOS ESTÁNDAR, PERMITIENDO
EVALUACIONES CORRECTAS.
 PLANES DE CARRERA.
VENTAJAS

ANÁLISIS DE PUESTOS
1.La importancia del APT
Reclutamiento y Selección
Formación
Compensaciones
Desempeño
Carreras

2. Las fases del Análisis de Puestos de Trabajo
IDENTIFICACIÓN (Inventario de Puestos)
DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN
BÚSQUEDA Y OBTENCIÓN DE LA
INFORMACIÓN NECESARIA

ORGANIGRAMA
Elemento de confusión y discusión.
No usar categorías contractuales
Construir una nueva terminología
Facilita la sistematización,
simplifica las comunicaciones.
El sistema más utilizado es el
decimal.
Relación de todos los puestos
con sus respectivas
denominaciones, código,
nombre del empleado y
cualificación.
IDENTIFICACIÓN (Inventario de Puestos)

OBSERVACIÓN
DIRECTA
Aplicable a tareas repetitivas,
rutinarias y con fuerte
contenido manual
OBSERVACIÓN DIRECTA Y DINÁMICA DE
LOS TITULARES DE LOS PUESTOS EN
PLENO EJERCICIO DE SUS FUNCIONES
Y ANOTACIÓN DE LOS PUNTOS CLAVE
RESULTANTES EN UNA HOJA DE
ANÁLISIS.
- Elimina exageraciones ya que se
observa la realidad.
- El observador suele ser capaz de
recordar y describir cualificada,
ordenada y sistemáticamente sus
observaciones.
- Inadecuada para tareas con fuerte
contenido mental y que implican largo
período de tiempo.
- Coste relativamente elevado: tiempo.
- No permite recoger información sobre
la dificultad o importancia de las tareas.

CUESTIONARIO
Suelen ser muy diferentes
ya que deben adaptarse
a las personas que tienen
que cumplimentarlos y de
su finalidad
SE SOLICITA AL TITULAR DEL PUESTO
(O SUPERIOR) QUE CUMPLIMENTE UN
CUESTIONARIO, EXPONIENDO POR
ESCRITO TODAS LAS INDICACIONES
POSIBLES SOBRE EL PUESTO, SU
CONTENIDO Y SUS
CARACTERÍSTICAS.
- Permite la colaboración del
trabajador.
- El titular del puesto es quien mejor
conoce las características del puesto.
- Fácil e inmediata disponibilidad
cuando son muchos los PT de naturaleza
rutinaria a analizar.
- No requiere inversión de tiempo ni de
esfuerzo en su cumplimentación.
- Es probable que el titular del puesto
se sienta inclinado a distorsionar la
descripción de su trabajo.
- Quien ocupa el puesto puede no estar
suficientemente preparado psicológica,
educativa y emocionalmente para hacer
una descripción exacta de sus deberes.
- Escasez de contacto personal.
- Elaboración del cuestionario.

ENTREVISTA
El método de recogida
de datos más poderoso
SUPONE UNA INTERACCIÓN, CON
INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN,
ENTRE UNA O MÁS PERSONAS,
LLAMADAS ENTREVISTADORES, Y
UNA O MÁS, LLAMADAS
ENTREVISTADOS.
- Se obtienen datos relativos al
puesto a través de las personas
que mejor lo conocen.
-Existe la posibilidad de discutir y
aclarar dudas.
- Las informaciones, por lo general,
son más amplias.
- Una entrevista mal dirigida puede
conducir a reacciones negativas del
personal.
- Pérdida de tiempo cuando el analista
no está suficientemente preparado.
- Parece muy sencilla de realizar y el
analista corre el riesgo de no
prepararla convenientemente.
- Resulta bastante costosa.

MÉTODO DE LOS
INCIDENTES
CRÍTICOS
REGISTRAR COMPORTAMIENTOS
DESTACABLES, TANTO EN
SENTIDO POSITIVO COMO
NEGATIVO, EN EL PUESTO DE
TRABAJO.
“CUADRÍCULA DE
KELLY”
PRECISA LAS CUALIDADES
REQUERIDAS PARA ASEGURAR
UN BUEN DESEMPEÑO DE LAS
TAREAS.
Conocimiento de
Informática
Trabajo en equipo
Responsabilidad
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3
X
X
X
X
MÉTODOS
MIXTOS

DESCRIPCIÓN Y ESPECIFICACIÓN
DESCRIBE DE FORMA IMPERSONAL EL CONTENIDO DEL PUESTO EN SUS
DIVERSOS ASPECTOS:
FINALIDAD: servicio esperado o contribución específica a los objetivos.
FUNCIÓN: combinación de actividades o tareas que conlleva el puesto.
ACTIVIDADES: lo que debe hacer la persona que ocupa el puesto.
TAREAS: operaciones elementales que hay que efectuar.
DESARROLLA LAS EXIGENCIAS QUE HAN DE TENER LOS
TITULARES DE LOS PUESTOS PARA TENER ÉXITO EN EL
MISMO.

3. El Análisis de Puestos en base a Competencias
ENFOQUE
TRADICIONAL
ENFOQUE
COMPETENCIAS
Conocer qué tareas,
obligaciones y
responsabilidades se
requieren para
desempeñar bien el
puesto.
Conocer cuáles son
las competencias
necesarias para ser
exitoso en el puesto.

3. El Análisis de Puestos en base a Competencias
IDENTIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
(Inventario Global o Mapa de Competencias)
SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DE LAS
COMPETENCIAS (Diccionario, directorio,
catálogo, inventario o perfil de competencias)

3.1. Identificación de las Competencias
Habilidades
(SABER
HACER)
Conocimientos
(SABER)
Actitudes
(SABER SER Y
ESTAR)
Intereses (QUERER)
Personalidad (SER)

•NINGÚN PUESTO TIENE UN CONTENIDO FIJO EN EL
TIEMPO
•UN MISMO PUESTO PUEDE SER OCUPADO DE MANERA
DIFERENTE POR DISTINTOS INDIVIDUOS
•DESCONFIAR DE LAS DENOMINACIONES
•COMPLEJIDAD Y DIVERSIDAD DE LAS MISIONES DEL
PUESTO

ENTREVISTA
“FOCALIZADA”
Método de recogida de información
muy valioso pero también
muy cuestionable
BÚSQUEDA DE EVIDENCIAS
SITUACIONALES DEL PASADO
VINCULADAS CON LAS
COMPETENCIAS. NO SE
REALIZAN PREGUNTAS
DIRECTAS.
- Definir objetivos y preparar las
preguntas.
- Seguir un orden, respetando la
estructura prevista y cerrar.
- Valorar la información registrada
limitándose a lo recogido.
Debe optimizarse
dotándola de un formato
adecuado y reduciendo
los errores de
percepción del
entrevistador

VENTAJAS INCONVENIENTES
 Proporciona una visión en
profundidad de los retos que se
plantean en el puesto y las
competencias que se necesitan
para superarlos.
 Alto grado de validez.
 Los datos recogidos son subjetivos; lo que
hace que la información recogida puede no
ser fiable, pero una muestra amplia reduce
el problema.
 Consume grandes cantidades de tiempo y
recursos humanos.
 Requiere un alto grado de habilidad
analítica y experiencia en el análisis de
competencias para deducir las
competencias necesarias.
 Los datos pueden no tener una aceptación
amplia debido al pequeño número de
personas incluidas en la entrevista.
 Se centra en los factores de éxito pasados y
actuales, que pueden ser diferentes de los
comportamientos necesarios para el futuro.
Fuente: Sastre y Aguilar (2003, p.380).
ENTREVISTA
“FOCALIZADA”

PANELES DE
EXPERTOS
5-10 trabajadores
experimentados
GRUPO DE DIRECTIVOS
BUENOS CONOCEDORES DE
LOS PT A ANALIZAR, PERSONA
DE RR.HH. Y PERSONAS CON
CLARA VISIÓN DE FUTURO
DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
VENTAJAS INCONVENIENTES
 Mayor aceptación al involucrar
a diversos miembros de la
organización.
 Puede centrarse en la
identificación de competencias
futuras.
 Bajo coste relativo.
 Validez moderada.
Fuente: Sastre y Aguilar (2003, p.380).

EVALUACIÓN
EN CENTROS
(test, pruebas, entrevistas)
con distintos observadores
CREAR SITUACIONES QUE
SIMULEN LA REALIDAD
LABORAL EN QUE SE HA DE
DESENVOLVER EL INDIVIDUO.

COMPETENCIAS IDENTIFICADAS:
•ADECUADAS AL NEGOCIO: que tengan una influencia
directa, tanto positiva como negativa, en el éxito de la
empresa.
•ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA:
considerar situación, necesidades y posibles deficiencias
actuales,así como planes de desarrollo o evolución.
•OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MANEJABLES: escala de
medición clara y sencilla.
•EXHAUSTIVA: tener en cuenta todo los aspectos
importantes (para la organización y los individuos) y
prescindir de lo superfluo o sin importancia.

3.2. Selección y definición de las Competencias
•SELECCIÓN COMPETENCIAS (10-15)
•DEFINICIÓN COMPETENCIAS SELECCIONADAS:
Competencias umbral, esenciales o de punto inicial
Competencias diferenciadoras o diferenciales
Competencias genéricas o “blandas”
Competencias técnicas o “duras”
•DEFINICIÓN DE GRADOS con carácter general o
mediante escala con distintos niveles.

•DEFINICIÓN clara y uniforme para cada una de
las competencias.
•DISCRIMINANTE: que cada conocimiento,
habilidad y comportamiento se corresponda con
un nivel concreto.
•INCLUIR EJEMPLOS: elementos objetivos en los
que basar los juicios y las apreciaciones.

•SELECCIÓN: Nº ADECUADO PARA REFLEJAR
TODAS LAS TAREAS SIN DIFICULTAR SU
TRATAMIENTO Y GESTIÓN
•DEFINICIÓN: INDEPENDIENTES O QUE SUS
CONTENIDOS NO SE SOLAPEN.

•ESFUERZO INICIAL importante (tiempo y
recursos económicos y materiales)
•FALTA COMPROMISO DIRECTIVOS: pueden
generar expectativas vagas e irreales que
carecen de medidas objetivas y cuantificables.

4. Utilidades del APT en base a Competencias
•VALORACIÓN PT: permite una comparación más adecuada
con el resto de puestos.
•SELECCIÓN DE PERSONAL: aumenta la probabilidad de
éxito en la elección del candidato más adecuado.
•FORMACIÓN: favorece la identificación de las carencias
formativas.
•DESARROLLO CARRERA: ayuda a establecer propuestas
de adquisición y desarrollo de competencias.
•EVALUACIÓN DESEMPEÑO: mide aspectos relevantes en
la correcta ejecución del trabajo, no sólo resultados.
•RETRIBUCIÓN: resulta muy útil para poder ligar el salario
al desempeño.
•PREVENCIÓN RIESGOS LABORALES: imprescindible para
fomentar actitudes adecuadas.

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