diagrama de pareto

1. DIAGRAMA DE PARETO
El diagrama permite detectar los problemas que tienen mayor importancia mediante la
aplicación del principio de Vilfredo Pareto (1923), que indica, que por lo general, el 80%
de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Es una herramienta que
se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan. Según este
concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 %
del problema.
Para el caso en estudio el diagrama de Pareto mostrara de forma simple y rápida la
importancia del problema, definiendo la causa clave que dan origen al problema
proporcionando resultados que podrán ser utilizados para el cumplimiento de diversos
propósitos:
 Planeación de una mejora continua.
 Demostración del progreso en el desarrollo de un proyecto.
 Presentación de la información al personal responsable de la operación y
mantenimiento de los métodos de las conclusiones del estudio.
Adicionalmente se presentan otros diagramas como herramienta básicos para la
mejora de la calidad:
Diagrama de Ishikawa.
El Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado se utiliza para encontrar las causas
que dan origen a un problema, haciendo más fácil el análisis y la búsqueda de soluciones
debido a que permiten visualizar de forma simple los problemas, especificando las causas
y sub causas que dan origen a la situación en cuestión. El diagrama muestra una visión
global del problema permitiendo de manera más simple identificar las soluciones
potenciales al mismo.

2. Diagrama de Gantt.
Constituye una herramienta útil para la planeación y control de proyectos. El
diagrama de Gantt muestra el tiempo de terminación planeado para las diferentes
actividades que conforman un proyecto, a través de barras graficadas contra el tiempo en
un eje horizontal. Para el desarrollo del diagrama es necesario un plan anticipado para
que se pueda brindar un informe del avance del proyecto en relación a lo planificado al
inicio del mismo.
Caso
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra
que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para
separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad
en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica", llegando a una calidad
de diseño que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos
sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una
filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al
personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y

3. planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza
día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes
procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de
actuación.
Ejemplo aplicativo
Hielo Plus C.A. fabricante de hielo en cubito busca analizar cuáles son los defectos
más frecuentes que generan las mermas en las unidades bolsas de hielo al salir de la
línea de producción. Para ello, se clasifican todos los defectos posibles en sus diversos
tipos:
Cuadro N° 1
Tipo de defectos Detalle del problema
Proceso de productivo:
Mal llenado El operario sin práctica deja las bolsas, sin
un llenado compacto y completo.
Mal Amarre Un mal amarre hace que la bolsa filtre
temperatura ambiente, ocasionando la
merma del hielo.
Bolsas Defectuosas El mal sellado en las bolsas, ocasiona la
pérdida total del hielo en el llenado.
Fallas en el Motor El motor de la maquina se detiene cuando
alcanza temperaturas muy bajas.
Almacenamiento Cava
Poco enfriamiento El motor arranca pero la cava no enfría a
temperaturas bajo cero grado.
Arranques del motor En ocasiones el motor no arranca
automáticamente después del ciclo de
parada.
Puerta de la cava Tiempo en que la puerta de la cava
permanece abierta por carga y descarga.
Paletas y anaqueles deficientes Anaqueles interiores para organizar las
bolsas de hielo con rajaduras,
ocasionando caída y roturas de las bolsas
de hielo.
Despachos:
Mala praxis de carga en los camiones. La bolsa es deslizada a gran velocidad por
un tobogán en el que se balancea, pierde
nivel y se rompe.

4. Posteriormente el supervisor de turno revisa cada bolsa a medida que sale de producción
y cava, registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada se
obtuvieron dichos resultados.
Hoja de Verificación e Inspección
Cuadro N° 2
Tipos de Defectos Detalle del problema Frec Frec.
%
Acumul.
%
Aplastamiento La bolsa de hielo se
aplasta durante el
llenado.
40 42,7 % 42,7 %
Rotura La bolsa se rompe por
mal llenado en el
proceso productivo.
37 38,3 % 81,0 %
Fuera de Medida Llenado menor a lo
admitido por peso en Kg.
8 8.7 % 89.7 %
Mal color-transparencia
del
hielo
Debido al poco tiempo
de enfriamiento en las
maquinas.
3 3,7 % 93,4 %
Mal alabeo Nivel de Flexión de la
bolsa no aceptable
3 3,2 % 96,6 %
Mal terminación La bolsa se abre antes
de llegar a la cava o al
camión de despacho
2 2,3 % 98,9 %
Incompleto El ciclo de llenado es
incompleto e
interrumpido.
1 1,1 % 100 %
Otros Otros defectos 0 0 % 100 %
Total 94 100 %
En el cuadro N° 2. La tercera columna muestra el número de bolsas de hielo que
presentaban cada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numérica se utiliza la frecuencia porcentual, es decir, el
porcentaje de producto en cada tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna.
En la última columna se van acumulando los porcentajes.

5. Grafico N° 1
Representación grafica de los datos
frecuencia
Tipos de Defectos
Otro
Diagrama de Pareto
alabeo
hielo
Mal del transparencia color-Mal Rotura
Fuera de Medida
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Aplastamiento
frecuencia 40 37 8 3 3 3
Porcentaje 42,6 39,4 8,5 3,2 3,2 3,2
% acumulado 42,6 81,9 90,4 93,6 96,8 100,0
100
80
60
40
20
0
Porcentaje
En el gráfico, resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Se
observa que los dos primeros tipos de defectos se presentan en el 81.9 % de los
productos con fallas. Por el Principio de Pareto, se concluye que: La mayor parte de los
defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales),
de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor parte
de los defectos.
De forma complementaria el diagrama Causa-Efecto o Espina de Pescado muestra
gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efecto) y los factores que
lo originan (causas). Permitiendo al analista concentrarse en el contenido del problema.

6. Grafico N° 2
Diagrama de Espina de Pescado
Figura 1
En el gráfico, dicho análisis combinado de causas y efectos relaciona los problemas y
ordena las causas que lo generan, proporcionando el diseño para mejorar los procesos en
la organización.
Para Hielo Plus C.A. la forma de obtener mayor efectividad en la solución de sus
problemas, es redefiniendo sus programas y diseños, incorporando nueva tecnología que
mejoren sus procesos, redimensione sus costos operativos y eleve la calidad de su
producto a nuevos niveles de competitividad.
Mejorando los Procesos: Mejora la productividad ya que las horas – hombre y las
horas – máquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se
deterioran.

7. Disminuyendo Costos: Se generan menos desperdicios, menor reproceso, menos
errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de máquinas, sólo se emplean los
insumos necesarios.
Mejoras en la calidad del producto: Se conquista nuevos mercado se planifica y se
produce en relación con las preferencias de los consumidores.

8. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS (PORTER)
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el
propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de
nuevos competidores
El mercado o el segmento no
es atractivo dependiendo de si
las barreras de entrada son
fáciles o no de franquear por
nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del
mercado.
Aún tienes chance de ganar... pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
2. La rivalidad entre los competidores
Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si
los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos

9. y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de
integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
Tradicional).
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto
de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.

10. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la
protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía
utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir
en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación
una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos
resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan
globalmente.
2. Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración
de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en
la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes
antimonopólicas.

11. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que
comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas
ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para
utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un
nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a
los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos
sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes
sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia
es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias,

12. a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde
los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado
están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia
dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos
y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en
las demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio
tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción
del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra
es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.

13. PREMIO DE CALIDAD MALCOLM BALGRIGE
El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcolm Baldrige, se creó el
año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó. La importancia del
premio viene dada por el hecho de que los galardones son entregados por el propio
presidente.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta que hay que seguir para evaluar la
gestión de la calidad total en la empresa, con unos criterios de una profundidad realmente
impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción.
El premio trata de promover entre las empresas:
- La preocupación por la calidad como un elemento cada vez más importante para la
competitividad.
- El entendimiento de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestión.
- El intercambio de información sobre estrategias empresariales con éxito y los beneficios
derivados de la implantación de dichas estrategias.
HAY UN MAXIMOS DE 6 PREMIOS
CADA CRITERIO DEL MALCOLM BALDRIGE SE BASA EN UNOS CONCEPTOS Y
VALORES FUNDAMENTALES, QUE SON LOS SIGUIENTES:
• Política y planificación de la compañía
• Operativa de la organización
• Formación en control de calidad y su difusión
• Recogida, transmisión y uso de la información sobre la calidad
• Análisis
• Estandarización
• Control
 2 para empresas industriales
 2 para empresas de servicios
 2 para pequeñas empresas

14. • Garantía de calidad
• Impacto
• Planes futuros
PERSPECTIVA DEL SISTEMA
Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestión
de la organización. La base del sistema está formada por las siete categorías y los valores
del modelo.
Para alcanzar el éxito, es necesaria una visión de conjunto de toda la organización,
representada por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque más profundo
de las principales áreas que vienen identificadas en las categorías del mismo.

15. BIBLIOGRAFIA
Contreras, J ; Crespo, M (2005). Hacia un Nuevo sentido de la Gerencia. Revista
Venezolana de Gerencia. Año 10. N°32, 2005, 583-604. Universidad del Zulia
(LUZ). ISSN 1315-9884.
García García, L (2003). Mediación familiar: prevención y alternativa al litigio en los
conflictos familiares. Editorial Dykinson. Madrid.
Moigne y Morín (2000). Inteligencia de la Complejidad. Bases para una Reforma
Educativa. Buenos Aires: (Ediciones Nueva Visión).
Rodríguez Estrada, M (2006). Manejo de Conflictos. Serie de Capacitación Integral. El
Manual Moderno, S.A. de C.V. México.
Ruiz Lúquez, J (2009). La dialógica y recursividad. Consultor en Psicología de las
Organizaciones
Ruiz Luquez, J (2013). Proceso de solución de conflictos en organizaciones
Empresariales o Educacionales. Seminario avanzado de resolución de conflictos
organizacionales. Consultor en Psicología de las Organizaciones. Universidad
Yacambu