PENSAMIENTO SISTEMICO RESUMEN

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CAPÍTULO I
¿Qué es esto de “Sistemas”?
Esta parte del Capítulo trata de una situación donde alguien que no la ha analizado o
simplemente no le ha dado importancia al tema principal.
Ante un problema siempre debemos actuar, pero teniendo en cuenta que debemos analizar
y tratar de entender sobre qué se está actuando, ya que se pueden generar conflictos o
cambios indeseados.
Cuando la “soga se estira” se dice que llega el punto en que las individualidades se
tienen que transformar y aportar a la cooperación grupal ya que no pueden progresar más
por si solas. (Página 39)
Las acciones o mejoras aisladas no si empre son malas, pero a consecuencia de esto
se pueden producir muchos errores que pueden pasar por alto el riesgo, es decir que al
hacer una modificación aislada es muy probable que el resto del sistema tenga que sufrir
alguna consecuencia.
En general los sistemas son solo las “cosas” que nos proponemos y analizamos como tal
y a las que categorizamos y caracterizamos dentro de los parámetros que nos son útiles.
En sí, cada una de las cosas es un sistema dependiendo del punto de vista que se utilice,
también es importante tener en cuenta que nos tiene que servir al propósito del análisis y
regirse dentro de esta “parametrización” desde donde la hemos de analizar.
Al ser capaces de evolucionar, los sistemas admiten presentar o confrontar “dualidades”
opuestas entre sí, pero sin tener que entrar en conflictos o rivalidades. También se tiene
en cuenta que esto no solo es entre dos partes iguales en sana competencia, sino
también puede ser comprendido por gran cantidad de partes, pero el que se analice uno
contra uno favorece porque son aparentemente opuestos. (Página 44)

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CAPITULO II
Las Partes y el Todo
Al inicio de este capítulo se insinúa que en un sistema mecánico no resultan tan
importantes las partes, ya que el todo puede funcionar muy bien con recambios de las
mismas, pero por ejemplo no ocurre así con el cuerpo humano, que al recambiar sus
partes (inútiles fuera del mismo) no logra volver a funcionar como el todo que fue
diseñado. En este ámbito es donde se incluyen las organizaciones sociales y se comienza
a distinguir que no solo el TODO es lo importante (como suma de las partes) sino que
las partes tienen su importancia. Así se llega a una distinción entre lo determinístico y
probabilístico que puede contener una organización o sistema.
Al referirnos a la parte probabilística de nuestro sistema estamos comprendiendo que no
se debe dejar de lado la forma en que se opera con esta parte de nuestro todo; ya que, si
bien es bueno que las cosas funcionen de forma totalmente coordinada, hay ciertas partes
que no se pueden manejar como mecanismos exactos ya que poseen poder de decisión
y razonamiento propios. En una parte de este capítulo, el autor cita a un empresario quien
dijo que se debe ser competente en tres cuestiones básicas: visión (globalizada para
evitar confusiones), análisis (de las partes individuales, entre sí y con el todo) y acción
donde se debe incluir las dos anteriores y sin la cual serían en vano

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CAPITULO III
La medición de los sistemas
A lo largo de este capítulo nos encontramos con el análisis de proceso productivo de un
negocio y empresa como subsistemas dependiendo unos de los otros que comienzan a
surgir después del siglo xx junto con el pensamiento sistémico, cuando la tecnología se
combina con la producción para adaptarse a las demandas de la sociedad.
Los distintos aspectos del negocio que analizáremos son las producciones, las ventas, los
sistemas de cobros, los consumidores, etc. que se ven afectados por los cambios que se
producen en el entorno (interno y externo); por los datos e información que varían en
importancia dependiendo el punto de vista del problema a solucionar.
La coordinación entre las distintas actividades orientadas a un conjunto de objetivos en
comunes, genera mayores ingresos, por lo tanto, la unión de los distintos sectores da lugar
a un sistemas más flexible y multifuncional.
Los ingresos son información importante, nos permiten controlar el producto o servicio en
la actividad desarrollada; cubrir los distintos gastos (importes pagados para obtener la
estructura de la empresa y capacidad de producción).
Los gastos totales presentan dos variables:
Variables continuas, que dependen de las unidades vendidas (facturaciones)
Variables discontinuas, que dependen de las políticas establecidas (gastos de la
estructura)
El valor del producto o servicio, no es definido en función del costo total, sino que se
basa en el mercado, la competencia y los consumidores.

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CAPITULO IV
Cuidado con el éxito
El autor comenta los dos modos de analizar la competencia y el lugar de la empresa en el
comercio, y son:
“Como carácter contextual”, relacionado con otros sistemas, competidores con influencia
mutua. Donde al mejorar e innovar, impulsa a los sistemas recién descritos a hacer lo
mismo. Para cuando ya existe un mismo nivel de innovación y no existe liderazgo, si
existe otro punto de vista el cual dice
“Cambiar la situación”, donde en el contexto dinámico las reglas del juego varían. El autor
menciona el ejemplo de Henry Ford, y como punto de vista conservador lo llevó a la
pérdida parcial del mercado automotriz por no ajustarse a las demandas del juego.
Se menciona también dentro de la descripción de éxito, las propiedades de las sociedades
y el sacrificio parcial de la independencia. Todo en la búsqueda del éxito. Propiedades
como los estados intermedios de apropiación, la confianza, cuentas claras, cuestiones
éticas, etc...
También se comenta otra lección de dos modos cómo “encarar el estudio sistémico”: El
ingenuo y el Crítico.
“El primero ve los sistemas como debieran ser, creyendo que así son, mientras que el
segundo, que dio origen a lo que muchos llaman Sistemas Críticos, los ve como son en
realidad, y asume el desafío, en lo que está a su alcance, de acortar la brecha entre lo que
es y lo que debería ser”. El autor amplía definiendo las probables causas por las cuales
pudo o no ser acortada la brecha analizada por el Sistema Crítico. De ahí, las variables
que afectan al sistema y sus influencias, tienen que ver con las variables del sistema y
sus partes. Hasta qué punto un subsistema no evolucionado es de ayuda o potencialmente
nocivo para el crecimiento del sistema. (Página 88)

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CAPITULO V
Planificar en la oscuridad
Partiendo de un percance mecánico, el autor desenlaza el análisis sobre la importancia
de:
a) entender el plan y el planeamiento: su función
b) la diferencia entre ellos: causas y efectos.
El autor diferencia el Planeamiento y el Plan como el proceso y el producto,
respectivamente. Define los planes como efímeros, siendo el planeamiento el que afecta
en todo el tiempo al producto.
¿Cuál es la mejor forma de realizar un planeamiento y/o un plan?
La conversación se dirige hacia la descripción de las propiedades de la metodología
aplicada por el autor, la “técnica de escenarios”. “Consiste en imaginar para un
determinado contexto” una serie de estrategias de respuesta ante las posibles cosas que
pueden pasar.
Ante la duda de saber cuál es el más probable y para qué sirve esta metodología, a saber
3 cosas generales:
A) para una evaluación global del riesgo, viendo las consecuencias de las alternativas más
posibles, B) para “prepararse” para las más probables de ellas, tomando medidas que, sin
importar grandes costes o acciones irreversibles, se anticipen a las consecuencias más
favorables y desfavorables, tratando de aprovechar las primeras y aminorar los efectos de
las segundas; y C) para observar tempranamente cualquier señal que indique cuál de
las alternativas se está perfilando”. En esta parte el autor aconseja no delegar esta tarea
a expertos para no entrar en confusión, pero aclara mediante una cita al final del capítulo,
que para la evaluación y verificación del trabajo de planeamiento o análisis estrategia, si
es aconsejable una delegación idónea. (Página 97

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CAPITULO VI
El diseño de los sistemas
En este capítulo el autor aborda 4 temas salientes de la conversación con su compañero.
Estas son: diseño, complejidad, control y tamaño.
El diseño que lleva consigo la intención (como necesidad de nacimiento) y el método
(como forma de proceder o conjunto de acciones que son fundamentales al decidir hacer
algo).
El autor comenta a continuación las clases de dimensiones que se distinguen en la
estructuración.
a) la capacidad de encontrar lo común en elementos que son diferentes”; b) “la capacidad
de encontrar diferencias en elementos que parecen iguales”. Y la combinación de a) y b).
Que dan lugar a 4 tipos de competencias, y son: 1) “fundadores”, que ven la diferencia en
las cosas comunes, 2) “revolvedores", descubren similitudes en el desorden, 3)
“innovadores”, que saben encontrar tanto diferencias como similitudes y 4) “hacedores”,
que solo se dedican a la acción.
La forma de trabajo seria entonces la de separar la formulación del dilema de la solución.
Y no cometer el error de saltar directamente a la solución. La concentración de la
responsabilidad también aplica a la separación de ambos caracteres.
En el análisis de la complejidad se encuentran los “fundadores”, “revolvedores” e incluso
los innovadores”. Los hacedores son los que mantienen la cultura empresarial óptima.
Al entender la funcionalidad de cada subsistema dentro de un conjunto, como una entidad
responsable de cierta actividad, el autor insta al oyente a reflexionar sobre dos
conclusiones. Éstas explican mejor por qué la estructura realiza cambios adaptándose al
tiempo y/o medio ambiente del sistema, y dicen así:
“Una, de fondo: que las estructuras organizacionales son menos rígidas que antes, que
hoy en día el diseño no es algo que se dibuja en un papel y queda para siempre; pese
a su origen ancestral, quedan intactas mucho tiempo, sino que se siguen adaptando a
condiciones cambiantes y a la propia experiencia. La otra conclusión tiene que ver con la
forma gráfica con que representamos la estructura organizacional. Visualmente, y por lo
tanto también conceptualmente, se aleja del diseño de los organigramas tradicionales
promovemos (al menos simbólicamente) la cultura de trabajo en equipo, de conjunción de
esfuerzos, de constante interacción todos con todos.
Parafraseando, el autor comenta las ventajas de un sistema organizado mediante una
estructura descentralizada y sin triangulo de “poder acotado”. La interacción entre los
sistemas sin dirección de poder y decisión, sino una dirección hacia el cliente como
regulador.
La decisión de diseñar un sistema tiene que venir de la mano con la de rediseñar el
mismo en caso de necesidades aún mayores o simplemente aprendizaje. El autor describe
cinco puntos a saber sobre diseño y rediseño:

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1) “está listo”: nunca se deja de diseñar, por la constante adaptación y necesidades del
siste- ma.
2) “el diseño crea un sistema mientras que el rediseño lo mejora o lo cambia”.
3) “debe apuntar alto”: pensamiento que define nuestras aspiraciones del sistema.1
4) “deben considerarse muy estrictamente las restricciones”: a tener en cuenta lo que se
pue- de hacer, y lo que no se podrá hacer nunca.
5) “iteración”: cuestión desenlazada teniendo en cuenta los puntos anteriormente
descritos.
6) “tomar el proceso de diseño como un proceso de aprendizaje”.
7) “el motor del proceso, el dueño del diseño, tendrá que ser siempre el dueño del
sistema”.

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