Lean Sigma Administracion de proyectos

Mettanoia

Lean-Sigma-Administración de Proyectos
Implementación

INFOTEC

Mayo 26, 2009

Heriberto Frías No. 1451 PB Jesús Montoya
Col. Del Valle, C.P. 03100 México, D.F. Director de Proyectos
Phone: (55) 5605 8964 y 7709 jesusmf@mettanoia.com
© Sistemas y Valor Humano 2008. Todos los derechos reservados. Implementación Proyectos 1

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Importantes Organizaciones nos respaldan como una firma de Consultoría que
brinda calidad y confianza a sus clientes.

PRINCIPALES CLIENTES

Industria


Mettanoia

CLASE MUNDIAL
CONTROLAR
La Estrategia ESTRUCTURAS ESBELTAS
ORIENTADAS AL CLIENTE

ANALIZAR Y MEJORAR
ADMINISTRACIÓN VISUAL,
METODOLOGÍA 5´S

LE
MEDIR MA VSM, SIPOC, BPM,
SIMULADORES DE

A
N-
PROCESOS,FORMATO A3,
SIG

CF
PI
GESTIÓN DEL
SIX

DEFINIR
TALENTO
MEJORA CONTINUA
(EVENTOS KAIZEN)

PROBLEMAS COMPLEJOS PROBLEMAS ORDINARIOS

Capital
Resultados
Humano
GESTIÓN DE PROYECTOS
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
(ENTREGABLES) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS


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 Metodología basada en estadística y modelos
matemáticos para identificar las fuentes de variación,
mejorar drásticamente el desempeño de un proceso,
estandarizar y controlar las mejoras.

 Filosófico: Basado en un compromiso genuino por
alcanzar 0 defectos y un desempeño de clase mundial.

 100% orientado a resultados cuantitativos.
 Basado en distribuciones asociadas al desempeño, el
cual es definido a partir de sus fuentes de variación y
=f(x) a definir en una ecuación predictiva (Estudio
científico de los procesos)

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Mettanoia

• Medimos la capacidad en términos de que tan factible (probable)
es tener un defecto. El métrico utilizado es el número de “Sigmas”
(Z). Más formalmente es cuantas desviaciones estándar “caben”
entre el centro del proceso y la especificación más cercana.
3 sigmas media Especificación del cliente
(Z=3)
1s 6.6% defectos

2s
Especificación del cliente
media
3s

1s
6 sigmas ¡Sin
2s
(Z=6) 3s
defectos!
Mayor Z = Mejor 4s
proceso 5s
6s

6


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Límite de Límite de
Aceptación MEDIA Aceptación σ PPM
Desempeño 3 Sigma
66,807 defectos / millón Desempeño 6 Sigma
2 308,537
“Estándar Histórico” 3.4 defectos / millón
“Clase Mundial”
3 66,807
Desempeño 4 Sigma
6σ 4 6,210
6,210 defectos / millón 3σ
Desempeño 2 Sigma
“Estándar Actual”
308,537 defectos / millón 5 233
“Desperdicio de 3.4
2σ
Grandes ligas” 6
4σ
Capacidad Número de
Trasformando los proceso de su estado del Defectos
actual a un estado deseado Proceso por Millón

Lean Sigma utiliza datos y herramientas estadísticas para alcanzar un conocimiento profundo de las
necesidades de los clientes y del comportamiento de los procesos, para diseñar y mejorar
procesos, productos y servicios.
METDOLOGÍA DMAMC PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE MEJORA DRÁSTICA

•Herramientas para la solución de problemas complejos y cotidianos
• Administración profesional de los proyectos de mejora PMI
• Disminuir la dispersión con respecto a la media (objetivo).
• Capacidad del proceso para realizar el trabajo.
• Valor sigma, mide la frecuencia de defectos (insatisfacción del cliente)
• Fuentes de variación que actúan sobre el proceso / conocimiento profundo, científico: y = f(x)
• Filosofía de administración del negocio, teniendo como respaldo datos de implantación de las
soluciones.

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σ PPM

2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
Capacidad Defectos por
de proceso Millón de
Operaciones
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Definir Identificar, priorizar y seleccionar el proyecto
correcto. (problemas crónicos, cambios drásticos)

Identificar características claves de productos y
Medir variables de procesos, entender los procesos,
identificar X´s críticas y medir el desempeño
(estadística)

Identificar variables clave y determinantes del
Analizar
proceso, comprobarlo (pruebas estadísticas de
hipótesis)

Optimizar el desempeño del proceso (poner a
Mejorar
prueba la solución-RANGOS OPERATIVOS
IDONEOS). DOE

Controlar el proceso y mantener las ganancias.
Controlar
Documentación, CEP
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Champion
•Rompe barreras organizacionales
•Guía el enfoque del proyecto
•Asegura el término del proyecto
•Asegura la iniciativa

Líder de departamento Master Black Belt
•Ayuda a seleccionar y definir Green Belt •Orienta BB, GB
proyectos Experto en el uso de algunas •Entrena BB, GB
•Facilita la selección de proyectos herramientas de mejora. •Desarrolla material de
•Otorga tiempo y recursos para •Carga normal de trabajo entrenamiento
trabajar en el proyecto •Agente de cambio local •Liderea los esfuerzos 6σ
•Promueve el buen •Completa al menos 2 proyectos al •Soporta los Proyectos
comportamiento año

Black Belt
•Experto en el uso de herramientas de
mejora
•Al menos 4 proyectos al año
•Enseña módulos de GB
•Orienta a GB
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“WHITE BELTS”


Mettanoia

Las claves de la Competitividad...
Precios bajos Respuesta
inmediata a
requerimientos
Tiempos de
entrega cortos Costo
Velocidad Niveles de
Con un
margen servicio Alineación
sano $ Proyectos Six
Sigma
Investigación
Calidad y Desarrollo

Productos y servicios Nuevos productos y
medidos con base en servicios (Innovación)
especificaciones (PPM´s)

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Mettanoia

 ¿Qué es un proyecto Six sigma?
Tiene un problema claramente definido.
Es parte de un proceso (entradas, serie de
pasos, productos).
Es financieramente medible.
Puede ser completado en un periodo de 4-6
meses.
Requiere un equipo de trabajo
Es crónico
No se conoce de antemano la solución
Estadísticamente medible
Estratégico
Retador (mejoras drásticas)
Orientado al cliente (interno-externo)
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Mettanoia

Costo de
pobre calidad
En esta zona debemos seleccionar
nuestros proyectos Six Sigma

Alto

Bajo
Alto

Valor
Bajo estratégico

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MEJORAR

Mejorar M

LIE LSE
A

M
e
t
a

¿Cómo podemos cambiar el proceso ?
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Objetivos de calidad no cumplidos
Reporte de re trabajo
Desperdicio
Reclamaciones de clientes
Tiempo extra
Variaciones en la calidad
Tiempo de ciclo elevados
Errores de cálculo
Niveles de servicio no consistentes
Áreas de inspección
¿Les parecen familiares estos puntos?
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Mettanoia

La metodología Lean Sigma es utilizada por Organizaciones de clase mundial con un compromiso genuino
por mejorar en forma drástica los niveles de calidad y desempeño de sus diferentes procesos de negocios.
El proceso de implementación las siguientes etapas:

Fase 2 Fase 3
Fase 1
Elección de Despliegue: Primeros
Lean Sigma Champion
participantes proyectos

•Taller con el Grupo Directivo •Diplomado en Manufactura
para el entendimiento de la •Aplicación de herramientas de Esbelta
Descripción

herramienta, potencial de Gestión por Competencias para •Aplicación de herramientas de
resultados, elementos de la identificación del personal Manufactura Esbelta
implementación como LA mas competente •Organización de eventos
ESTRATEGÍA DE MEJORA de los Kaizen
diferentes procesos •Primeros proyectos de mejora
Objetivo

•Asegurar los • Objetividad en la •Solución a problemas
apoyos necesarios definición del Grupo ordinarios
de Mejora

DESPLIEGUE “WHITE BELTS”


Mettanoia

Fase 4
Administración Fase 5 Fase 6
Profesional de Six Sigma Cultura Lean Sigma
Proyectos

•Seminario APP •Diplomado DMAMC +
•Ejecución de proyectos de
•Aplicación de metodologías “Competencias
Descripción

mejora a partir de un soporte
(PMI) para la administración de Suaves”+”Herramientas para la
metodológico robusto y una
los diferentes proyectos comprobación de resultados
correcta administración de los
•Metodologías para financieros”
recursos
administración de Programas y •Fuerte contenido estadístico
•Asesoría periódica
Portafolios de proyectos •Aplicación inmediata de
•Cursos complementarios
herramientas

•Aplicación
•Asegurar la correcta
Objetivo

•Solución a problemas metodológica
administración de
complejos (crónicos) en sistemática
recursos asignados a los
proyectos la operación •World Class

ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS SIX SIGMA LEAN SIGMA PMI


Mettanoia

Contenido Modular LEAN

Módulo 1: Módulo 2: Módulo 3: Módulo 4: Módulo 5:
Preparación Herramientas Herramientas Herramientas Organización
para para mejorar para mejorar la para mejorar la 1er. Evento
lmplementar niveles de calidad y el efectividad de Kaizen Blitz
Lean servicio, lanzamiento de los procesos para mejoras
tiempos de nuevos rápidas e
entrega y productos y/o incrementale
control de servicios s
producción


Mettanoia

44 PROCESOS (PMBOK@)

Áreas de Conocimiento
Gestión de la Gestión de los Gestión de los
Gestión de los Costos Gestión de la Calidad
Integración alcances Tiempos

Gestión de los Gestión de las Gestión de los Gestión de las
Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones

Desarrollo del Proyecto

INICIO PLANEACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO CONTROL CIERRE

DIFERENTES CATEGORIAS DE PROYECTOS

- OBLIGATORIOS
- DE REPOSICIÓN
- DE MEJORA
- DE CRECIMIENTO
- ESTRATEGICOS
- OTROS


Mettanoia

Aun y cuando existen numerosas historias de éxito en la implementación de
metodologías Six Sigma, también se han dado múltiples esfuerzos que no han llenado
las expectativas planteadas:

El Grupo Directivo no gestiona los cambios necesarios en la
Estructura Organizacional para asegurar que las personas
A. DISPONIBILIDAD DE TIEMPO DEL
asignadas al entrenamiento y al desarrollo de los diferentes
PERSONAL ASIGNADO
proyectos cuenten con el tiempo suficiente para la ejecución de
los mismos.

B. FORMACIÓN “PARCIAL” DEL El personal es adecuadamente entrenado en los aspectos
PERSONAL INTERNO A CARGO DE LA técnicos de la metodología, pero no es formado en las
EJECUCIÓN DE PROYECTOS competencias complementarias que garanticen el logro de
resultados en el desarrollo de los proyectos

Muchos de los proyectos no son adecuadamente soportados
C. FALTA DE APOYO DE PARTE DEL con los recursos necesarios, de esta forma los resultados no se
GRUPO DIRECTIVO, FALTA DE alcanzan o solo parcialmente, por lo que futuros esfuerzos no
PATROCINIOS, FALTA DE son patrocinados; esto, debido a que tanto el Grupo Directivo
ENTENDIMIENTO como el personal en general no “compran” los beneficios de la
metodología

Cuando los proyectos se desarrollan con personal de una sola
D. EL DESARROLLO DE PROYECTOS SIX área o Dirección y los mismos son ejecutados en toda la
SIGMA PUEDE AFECTAR INTERESES Y Organización en su conjunto, aspectos de “competencia” mal
“NICHOS DE PODER” enfocada entre áreas y otros conflictos podrían afectar el
desarrollo de los proyectos


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Proyecto Alcance Beneficios (resultado)

Cumplir con los compromisos pactados con
Resultado de la primer medición: 82% de las ordenes
los socios en cuanto al pago de sus
pendientes de pago ($700,000.00 dolares por
Disminuir el retraso en el comisiones e involucra a las áreas de: Gestión
trimestre).
pago de comisiones a los de Socios de Negocio, Proceso de
Resultados de la segunda medición: 15% de las
socios Administración de Ordenes, área de
ordenes pendientes de pago (de $75,000 dolares por
Contabilidad, Proceso de Ventas y Cuentas
mes).
por Cobrar

El objetivo del tiempo de registro de
contratos debe ser de 7 días naturales a partir Resultados en la primer medición: El tiempo
Optimizar el tiempo de de la fecha de la firma del contrato con el promedio de registro es de 65 días
registro de contratos de cliente, en este proceso se involucran a las Resultados en el cuarto mes de medición del
servicio. áreas de Ventas, Operaciones, Cotización de proyecto: El tiempo promedio de registro de
Contratos, Registro de Contratos y contratos es de 8 días.
Facturación y Cobranza.

Conocer el % de equipos que por
Resultado de la primer medición: Solo en el 12% de
obsolescencia tecnológica no es necesario
los equipos se cancela el contrato por obsolescencia
renovar un contrato de tal manera que se
tecnológica y el índice de renovación de contratos
Incrementar las ventas de pueda establecer un índice de renovación de
real es del 45% (las ventas anuales de contratos
la renovación de contratos contratos proyectado contra el real obtenido
ascienden a $40,000,000.00 de dólares).
del proceso de ventas, este proyecto
Resultados en el cuarto mes del proyecto: El índice
involucra al proceso de Ventas y al proceso de
renovación de contratos es de 75 %
Administración de Contratos.


Mettanoia

Proyecto Alcance Beneficios (resultado)
Al inicio del proyecto 40% de las propuestas
presentadas a los clientes se generaban en
formatos y contenidos diferentes, este mismo
porcentaje no pasaba por la validación de la
Se incluyen todos los sectores excepto
metodología de AIM.
Gobierno ya que normalmente las
Incrementar la calidad Después de 4 meses el 100 % de las propuestas se
propuestas son a través de licitación con
de la propuesta estaban realizando con la misma estructura y
formatos predefinidos, se incluyen a todas
presentada al cliente formato, además de que pasan por la validación
las áreas responsables de elaborar, revisar
de la metodología de AIM.
y aprobar las propuestas.
Se observo un incremento en el numero de
propuestas que obtenían una orden de compra
del cliente, 2 % lo que representa $6,000,000 de
dolares anuales.

Resultados de la primer medición: los productos
nuevos que estaban iniciando su comercialización
Se espera que al inicio de la
se encontraban en un nivel de readiness del 15%.
comercialización de algún nuevo producto
Diseñar e implantar un Resultados en el quinto mes del proyecto: el nivel
el nivel de readiness este en el 65%, se
proceso Sun Readiness de readiness después de implantar el nuevo
incluyen todas las áreas de
proceso fue de un 55%
comercialización, registro y soporte
Se incremento la lealtad de los clientes y se logro
recuperar algunos importantes.


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