Cambio cultura

Cambio Cultural y Cultura Organizacional
El cambio transformacional es aquel cambio que trata
con la identidad fundamental, los valores y la cultura
de la firma. Es conocido como Renovacion,
Reingenieria, Transformación.
Lleva a “cambios profundos” en creencias,
valores,supuestos hondamen te arraigados (la cultura
organizacional) que son cuestionados y cambiados.
La Fuente Principal de esta presentación es David
Ulrich, Recursos Humanos Champions, 2000 Editorial
Granica, Barcelona, España.
Sintetizado y Traducido por Bernardo J. Lara , con una
colaboración especial de Marta Eugenia de Orozco , para
traducir y editar los cuadros y diagramas de la edición
en inglés.

El cambio cultural es difícil
En caso de G.E l989
investigadores
descubrieron que no
había estudios sobre
empresas que hubieran
cambiado su cultura.
Nike, Apple, Intel y
Microsoft tienen cultura
innovadora de
nacimiento.
En l996, los Directores
Ejecutivos ,Welch en
G.E. ,Bossidy en Allied
Signal, Martinez en Sears,
Weiss en Americatech y
Walsh en Tenneco
hablan de la importancia
del cambio de cultura
para sus firmas y para su
éxito gerencial.

Pasos del Cambio Cultural
1- Defina y clarifique el concepto de cambio
cultural.
2- Articule porqué el cambio cultural es
central para el éxito del negocio.
3- Defina un proceso de evaluación de la
actual cultura ,la cultura deseada y la brecha.
4- Identifique enfoques alternativos para crear
el cambio cultural.
5- Construya un plan de acción

Primero, Defina y Clarifique el Concepto
de Cambio Cultural
Conceptos de cultura varía desde:
Algo incambiable: creencias y
valores soportes, enraizados en
historia de la firma.
Muy maleable: la conducta y la
práctica apropiada de empleados en
la firma.
La cultura puede ser influida por el
tipo de tecnología, creencias y
valores de los fundadores ,gerentes
y empleados, y los retos del
mercado.

Definición de cultura
La Cultura de negocios comienza con una premisa: las
organizaciones no actúan, la gente sí .
Para comprender la cultura de una organización se parte de
“la mentalidad compartida” de los individuos dentro de esa
orga-nización,la cual es el conjunto de “pensamientos
automáticos comunes entre los individuos dentro de la
misma”.Pensamientos automáticos: conducen a que los
individuos actúen sin pensarlo conscientemente, es parte de
“cómo las cosas se hacen aquí”.
P. Senge habla de la cultura como “modelos mentales
compartidos”, E.Schein, hablará de lo mismo con diferentes
palabras: “creencias supuestas o implícitas que un grupo ha
acordado como validas para resolver sus problemas de
integración hacia adentro y de servicio e interacción con su
ambiente externo (clientes, proveedores, público, gobierno).”

Intento Estratégico:
Metas , Estrategias
Mentalidad requerida (Cultura)
Pilar de
Competencia
Pilar de
Consecuencias
Pilar de
Gobernación
Gerenciar pro-
cesos de trabajo
y del cambio
Consiguiendo
el personal
Entrenamien-
to y desarro -
llo
Evaluación
desempeño
Recompensas
Diseño
organización
Politicas salud,
seguridad...
Comunicación
Mejora procesos
de trabajo
(calidad,reingen)
Proceso de
Cambio
Liderazgo: ¿Cuál es la calidad del mismo dada Nuestra estrategia?
Capacidades Organizacionales requeridasCapacidades Organizacionales requeridas..
Paso 1.Defina una Arquitectura Organizacional

Pensamientos Automáticos dentro de
Cuatro Procesos Organizacionales
Estos pensamientos automáticos se extraen de
4 procesos :
Flujo de Trabajo: ¿Cómo es distribuido y desempeñado
el trabajo en la organización.?
Flujo de Comunicación e Información: trata de¿ cómo
la información es creada y compartida dentro de la
organización.?
Flujo de Hacer Decisiones/Autoridad: ¿cómo las
decisiones son hechas y donde la autoridad reside en la
organización?.
Flujo de Recursos Humanos: ¿cómo la gente es tratada
dentro de la organización?

Influencia de la Información en los
pensamientos automáticos
La mentalidad compartida acerca de los 4 procesos viene de la
información y la conducta. La Información formal e informal
provee a empleados con datos acerca de los pensamientos
automáticos esperados.
Mientras más información creíble y consistente tenga el
empleado, será más probable que el empleado demuestre una
mentalidad compartida.
Los proceso medulares expresan esta mentalidad
compartida, el autor E. Schein, llama aquellos
“supuestos que explican los valores y la conducta
considerada apropiada , que están implicitos en como
la organización ha resueltdo sus problemas”. Ulrich
concretiza esto en los procesos de trabajo, cómo se
comunican, cómo se toman decisiones, cómo se trata a
los empleados, cómo se les recompensa...

• ¿Estimula la organización el trabajo individual o en
equipo?
•Algunas organizaciones instilan pensamientos automáticos
acerca de los individuos que trabajan independientemente,
mientras otras intentan crear equipos dentro de divisiones,
entre unidades y a través de fronteras.
•¿Hasta qué punto tiene la organización capacidad para el
cambio?
•Algunas organizaciones responden rápidamente al cambio;
algunas tratan de evadirlo. Usualmente los empleados
dentro de la organización desarrollan un conjunto de
pensamientos automáticos acerca de cuán rápidamente se
hacen los cambios.
•Los cambios pueden ser hechos en estructuras
organizacionales, relaciones de reporte, desarrollo de
productos, tecnologías o patrones de trabajo. El problema
es la capacidad de una organización para adaptarse al
cambio.
Procesos
Medulares
Flujo de
Trabajo
Preguntas y Temas Claves para Determinar los Procesos
Continuación. . . . .

•¿Cómo enfrenta la organización el desperdicio y la
productividad?
•Algunas organizaciones crean pensamientos automáticos
que aceptan el desperdicio y los estándares actuales de
productividad como dados; otras se obsesionan con elimi-
nar el desperdicio y aumentar continuamente la
productividad.
•¿Cómo enfrenta la organización las prioridades de trabajo?
•Algunas organizaciones tratan de ser todo para todos por
temor a excluir o no incluir a un individuo o una división.
Los procesos de trabajo de otras organizaciones estimulan
el establecimiento público de prioridades en cuanto a
proyectos y actividades.
Procesos
Medula-
res
Flujo de
Trabajo
Preguntas y Temas Claves para Determinar los
Procesos que Constituyen la Cultura Organizacionales

Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para
Determinar los Procesos
Flujo de comunica-
ción e Información
•¿Cuánta información es compartida en la orga-
nización?
Algunas organizaciones son muy abiertas respecto a
sus planes, direcciones y procesos. Otras
organizaciones mantienen codificados sus planes de
mane ra que nadie sin autorización los vea. Los
empleados llegan a derivar pensamientos
automáticos respecto a compartir información al
interior de la organización.
•¿Cuáles son los patrones para compartir información
al interior de la organización?
Algunas organizaciones comparten en un sentido,
desde arriba hacia abajo; otras desarrollan formas
aceptadas de compartir información de manera que
ésta se mueve en todas direcciones: lateralmente, de
arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba..

Procesos Medulares Preguntas y Temas Claves para
Determinar los Procesos
Flujo de Comuni-
cación e Informa-
ción
•El patrón de una organización para compartir in-
formación puede reflejar los pensamientos
automáticos de los empleados respecto a cómo se rea
liza el trabajo.
•¿Cuál es el medio principal del flujo de
comunicación?
•Algunas organizaciones comparten información
principalmente cara a cara; otras por medio de
correo electrónico, faxes u otros medios secundarios.
•Los medios para compartir información a menudo
comunican cómo la organización realiza el trabajo.
•¿Cuales son los otros medios preferidos para
comunicarse?

Procesos
Medulares
Procesos
Toma de
Decisiones /
Flujo de la
Autoridad
•¿Dónde se toman las decisiones críticas en la organización,
en los niveles superior o inferior?
• La localización de las decisiones sobre asignación de
recursos, dirección estratégica, contratación, presupuestos,
despidos y otras decisiones críticas son indicadores de los
medios compartidos de una organización para hacer el
trabajo.
•Algunas organizaciones tienen pensamientos automáticos
de que la mayoría, si no todas, las decisiones son
patrimonio de los altos gerentes y que los gerentes de nivel
medio y los empleados son responsables principalmente de
hacer recomendaciones y de llevar a cabo planes.
•Otras organizaciones tiene más distribuida la autoridad y
la toma de decisiones, donde los empleados tienen mayor
responsabilidad y propiedad sobre las decisiones.

Procesos
Medulares
Procesos
Toma de
Decisiones /
Flujo de la
Autoridad
El grado de participación e involucramiento del
empleado en la formulación de decisiones puede
convertirse en un proceso de pensamiento automático
en-tre empleados organizacionales.
•¿Cuál es la velocidad de la toma de decisiones?
• Algunas organizaciones tienen pensamientos
automáticos y normas aceptadas sobre la decisiones,
las cuales, una vez identificadas, pueden ser tomadas
rápidamente; otras toman meses de debate, discusión
y diálogo antes de llegar a una decisión.
•A menudo las organizaciones se caracterizan como
burocráticas o abiertas en esta dimensión de
pensamientos automáticos.

•¿Cómo equilibra la organización las implicaciones de
corto y largo plazo de las decisiones?
Algunas organizaciones operan en uno de los extremos:
algunas centran las decisiones y sus consecuencias
exclusivamente en el corto plazo; otras principalmente
en el largo plazo. La mayoría de organizaciones
encuentran algún balance entre las implicaciones a corto
y largo plazo de las decisiones.
•¿Cómo asegura la organización la responsablidad por la
toma de decisiones?
Una organización desarrolla expectativas de cómo se
responsabilizan las personas por las decisiones que
toman. Algunas los absuelven de responsabilidad; otras
la enfatizan. Por ello los empleados desarrollan
pensamientos automáticos sobre el grado de
responsabilidad.
continuación . . .
Procesos
Medulares
Procesos
Toma de
Decisiones /
Flujo de la
Autoridad

Procesos
Medulares
Procesos
Flujo de
Recursos
Humanos
•¿Cómo trata la organización el fracaso de gerentes o de
empleados?
• ¿Le permite a los empleados tomar riesgos y fracasar, o
penaliza el fracaso y limita la toma de riesgos?
• Un alto gerente ha argumentado convincentemente, que
cómo trate una organización a los gerentes que fracasan es
un indicador clave de la “cultura” de la organización: una
organización puede ser demasiado indulgente, no
imponiendo consecuencias al fracaso; o ser demasiado
estricta y “matan al mensajero”. Cualquier opción es un
indicador fuerte de la disposición general de la compañía al
cambio y a adaptarse a ideas nuevas.
•Un tema paralelo al fracaso es el éxito. ¿Cómo maneja la
organización el éxito del empleado?
• ¿Recompensa la organización al individuo o al equipo
exitoso?
•¿Anuncia y honra el éxito o lo acepta calladamente como
parte de la práctica común empresarial?

Flujo de
Recursos
Humanos
•¿Cuál es la fuente de competencia para el empleado de la
organización?
•Algunas organizaciones generan competencia principalmente
comprando talento de otras empresas; otros generan
competencia entrenando y desarrollando sus empleados. Los
medios para generar competencia a menudo son un
indicador del flujo de personal de una organización.
•¿Cuán efectivamente estimulan y manejan la diversidad en
la organización?
•Un problema crítico de flujo de personal se relaciona a la
forma en que la organización estimula la diversidad. La
diversidad puede revelarse de maneras obvias, tales como
raza o sexo, pero también puede surgir en temas tales como
diversidad cultural, diversidad global, diversidad filosófica,
etc.
•Algunas organizaciones tratan de identificar la diversidad,
luego la eliminan rápidamente; otras estimulan la
diversidad.
Preguntas claves sobre los procesos
Procesos
Medulares

Procesos
Medulares
Procesos Organizacionales que consituyen Cultura
Flujo de
Recursos
Humanos
•¿Cómo trata la organización a las personas?
• Este es un proceso algo genérico, pero las
organizaciones desarrollan pensamientos
automáticos singulares respecto al “tratamiento de
las personas”.
•Algunas organizaciones tienden a tratar a las
personas como piezas reemplazables que pueden y
deben ser compradas o vendidas como mercancías.
•Otras organizaciones tratan a las personas como
inversiones críticas de largo plazo a ser cuidadas y
mantenidas.

Procesos
Medulares
Flujo de
Recursos
Humanos
•¿Cuál es el compromiso del empleado hacia la
organización y de la organización hacia el emplea-
do?
•Los empleados pueden elegir en cuál empresa
trabajar y permanecer. El compromiso de los em-
pleados hacia una organización puede estar basado
en alguna combinación de aspectos :
•económicos (esta organización paga más),
•relaciones (esta empresa es un lugar agradable
donde trabajar y me gustan mis colegas),
•o visión (esta organización es un lugar emocio-
nante donde estar, mi vida tiene más sentido).
•La base del compromiso del empleado indica un
sentido subyacente de los procesos usados para
hacer que el trabajo sea realizado al interior de la
orga- nización.
Preguntas y Temas claves para determinar
la Cultura implicita dentro del proceso.

Paso 2- Articular porqué el Cambio Cultura es
C lave para el Exito del Negocio
Hay dos supuestos:1) El cambio cultural afecta el
desempeño de una firma y 2) las viejas vías no son
las nuevas.
Los empleados que comparten una cultura, serán más
proba- blemente unidos en sus acciones , y tal
unidad afectará el desempeño. Esto ayuda un
negocio a enfocar sus recursos, a penetrar sus
mercados , a lograr los requerimientos de los clien-tes,
y lograr las metas estratégicas.
Hoy en día más del 35% de las firmas han hecho
cambios culturales y un 40% planifica hacerlo. Se va
ver la relación entre la unidad cultural y el
desempeño.

Relación Unidad Cultural y Desempeño
La relación no es linear.Puede haber la ruta A y la ruta B.
Ante la ruta B, la unidad cultural conduce a bajo rendimiento,y
la ruta A conduca a alto rendimiento.
La diversas rutas se deben a que no basta el consenso
cultural, debe ser la cultura correcta para favorecer
el desempeño.
La ruta B puede deberse a que el grupo muy unido esta en torno
a la tradición, pero no pudo cambiar valores ynormas que eran
más congruentes con un cambio estrategico que respondería a
demadas del mercado.
La ruta A: el consensus cultural estaba dispuesto en enfocar su
cultura en capacidad de respuesta, alcanzar las expectativas de
los clientes, valorizar la diversidad creativa,reinventar la
corporación, y constantemente reevaluar y reconstruir la
cultura. (ejemplos de esta ruta es R.Teerlink en Harley, una
organización en constante aprendizaje de nuevo s valores.

Unidad Cultural y Desempeño
AltoBajo Termino medio
Alto
Bajo
Desempeño
Unidad Cultural
Camino A
Camino B
Human Resuorce Champions; Dave Ulrich; cap. 6, Becoming a Change Agent;
Page 175; Harvard Business Press, Mass. l997

La unidad cultural entorno a valores correctos.
La clave del éxito en las empresas es cuando la cultura
permite enfocarse a los valores correctos que hacen
falta de acuerdo al mercado y a la identidad y
estrategia diferenciadora de la firma. Por ej. las
siguientes firmas son conocidas por sus valores centrales:
Apple: simple, facil, amigable.
Chicago Bulls: desafiante.
Fujitsu: japonés , confiable, actividad múltiple.
Hewlett-Packard : calidad, valor agregado.
IBM: opción segura, probada y verdadera.
Microsoft: creativa, facil de usar, exitosa.
La cultura como huella digital de la empresa ofrece una
identidad y sentimiento de orgullo a los empleados.
A los competidores se les dificulta mucho copiar la
cultura.

Segundo Supuesto: los nuevas vías no son las
viejas.
Acostumbrados a los hábitos los empleados se
acostumbran a los valores antiguos, se sacralizan
costumbres, ante la necesidad de los cambios en el
mercado , en la tecnología, en las aspiraciones de la
gente. Las empresas deben aprender a cambiar los
valores según las necesidades y aspiraciones de los
grupos constitutivos , y los cambios en la tecnología.
Por ej. Digital , nació con un valor central “apreciar la diversidad
para favorecer la creatividad”, esto resultó muy congruente y
efectivo durante un periodo en el que el mercado era muy creciente
y dinámico, cuando el mercado declinó y se consolidó, el ejecutivo
principal , R. Palmer, invitó a los empleados en l992, a que los
empleados fueran “responsables ante los clientes, los
empleados y los accionistas” . (El valor central había cambiado
ante los cambios en el entorno)

Paso 3: Defina un proceso para evaluar Actual Cultura,
Deseada Cultura Futura, y la brecha entre estas.
1-Pregunta a un grupo
representativo de em-
pleados:
¿Cuáles son las tres cosaas
por las que queremos ser
recono cidos por nuestros
clientes?
2- Despues de recolectar las
respuestas , haga un conjun-
to de las respuestas simila-
res, el porcentaje de acuerdo
es un indicador de la menta-
lidad compartida actual.
3- Haga una pregunta simi-
lar a los clientes de ese
grupo, de ese departamento
o de esa firma:
¿Cuales serían las cosas que
usted desearía para ser
reconocidas en su suplidor?
Compare la similitud y
diferencia de estas
respuestas con las que usted
recogió entre los empleados
de la firma.. Las
expectativas de los clientes
en conjunto sería la cultura
deseada.

Paso 4: Identificar opciones de Cambio:
Tres Tipos de Cambio Cultural
Dirección
Arriba - Abajo
Empowerment
de Abajo hacia
arriba
Proceso de
Reingeniería
Lado a Lado

Tipos de Cambio Cultural : De arriba hacia abajo
Este tipo de cambio va desde la alta gerencia hacia abajo
combi- nando un conjunto de procesos de R.H. como
entrenamiento, programas de recompensas o
compensación, comunicación en toda la compañía, y
todos ellos en cascada se expanden a todos.
Ej. Xerox quería un mayor compromiso con la calidad El programa de
“Liderazgo a traves de la calidad” entrenaba a los Gerentes y los convertía en
maestros del nivel jerarquico inferior mediante un modelo AUER (Aprenda
las herramientas, Uselas Ud. en su negocio, Enséñelas a los que dependan de
usted,y Revise si los otros las usan en su trabajo) .Otras compañías que han
usado este enfoque con éxito: Boeing, Motorola, Pepsi.
Buenas noticias de este enfoque:: todos los programas envían mensajes
consistentes para crear o renovar una cultura.Estos ins- titucionalizan la
nueva cultura a través de las pácticas de R.H.
Problema de este enfoque:los eventos aislados generan cinismo más que
cambio cultural.

Tipo de cambio cultural: reingeniería de procesos
En los comienzos de los noventa, un enfoque “la do-a-lado” es
el examinar y rediseñar los procesos de negocio para hacer el
trabajo más que en programas de arriba hacia abajo. La reinge-
nieríaimplica examinar como el trabajo es hecho, luego mejorar
sistematicamente estos procesos mediante la simplificación, la
automatización, la reducción de redundancias, yel mejoramiento
de la linea de llegada entre el flujo de trabajo y los clientes.
Ej. Pepsi identificó 16 procesos dentro de su organización y
trabajó para simplificar y agilizar esos procesos, en la medida de
que se hizo más eficiente, más rápido con menos recursos, se
logró más satisfacción del cliente y reducción enorme de costos.
Lo bueno del enfoque : cambiar los procesos conlleva un cambio
cultural permanente, los nuevos procesos proveen unos resul-
tados más claros a entregar, el proceso le pide nueva información
y conducta al empleado.
El problema : esto conlleva mucho esfuerzo del empleado antes
de que se vean resultados. Se depende mucho de consultoría
externa.

El cambio cultural : de abajo hacia arriba
El empowerment (facultación de poder) es el cambio cultural de
abajo hacia arriba. Esto ocurre cuando el cambio cultural es
rápidamente trasladado a la práctica por acción del empleado.
El enfoque no es nuevo y G.E. en su programa
Workout(ponerse a tono , ha tenido una implantación del
enfoque de los valores de simplicidad, rapidez
yautoconfianza.El Director Ejecutivo in-vitó a los empleados de
base a quitar el trabajo que era contra la nueva cultura: por
ej. los reportes burocráticos, las reuniones, las aprobaciones y
mediciones. Las reuniones de trabajadores con la alta gerencia
permitían cambiar inmediatamente lo que estorbaba y hacer lo
que ayudaba a la nueva cultura.
Los esfuerzos exitosos de “empowerment” no son reuniones de
quejas ni de acusaciones mutuas, el empleado que identifica un
problema debe moverse a arreglarlo o proponer una solución.
Lo distintivo , es el que se proponga una acción y el empleado
está facultado para hacerla basados en la nueva cultura.

Paso 5 - Construya un Plan de Acción que Integra
Múltiples Enfoques al Cambio Cultural
Ninguna forma de cambio cultural es completa , las empresas
las combinan. Los lideres pueden empezar por cualquier en-
foque, pero necesita aprender a usar los otros dos, tomando un
enfoque holístico para instilar una nueva mentalidad deseada.
Cuando los tres enfoques son usados en conjunto o paralelo, los
empleados reciben la información y la conducta es moldeada,
llevando a un cambio sostenido de cultura.
Para llevar a cabo un plan de acción para implementar el
cambio cultural, los factores críticos del éxito para el cambio
deben ser considerados. (a continuación están dichos factores)

Resumen de las Preguntas de Perfil Respecto a
la Capacidad para el Cambio
Dirigir el Cambio
¿Hasta qué punto tiene el cambio
cultural un campeón, patrocinador u otro
líder clave quien apoyará el cambio?
¿Hasta qué punto la gente esencial para el
éxito del cambio cultural ligado a un
cambio del negocio siente una necesidad de
cambio que exceda a la resistencia al
mismo?
¿Hasta qué punto conocemos el resultado
deseado del cambio cultural?
Preguntas ClavesFactores del Exito
Formación de una Visión
Creación de
una Necesidad

¿Hasta qué punto están los principales
interesados comprometidos con los
resultados del cambio cultural?
¿Hasta qué punto hemos institucionalizado
el cambio cultural por medio de sistemas y
estructuras de R.H.?
¿Hasta qué punto medimos indicadores
para rastrear nuestro progreso en el
esfuerzo de cambio cultural ?
¿Hasta qué punto tenemos un plan de
acción para hacer que el cambio cultural
ocurra?
Compromiso de
Mobilización
Factores del Exito Preguntas Claves
Hacer Duradero
el Cambio
Supervisión
del Progreso
Sistemas y
Estructuras
Cambiantes
Continuación . . .

Conclusiones sobre el Cambio Cutural
Los aprendizajes de la última década:
El cambio cultural debe añadir valor a los clientes de
la firma. La implantación del cambio cultural para aumentar el
compromiso de los clientes no es suficiente. El cambio cultural
debe mejorar la posición competitiva de la firma en el mercado,
mediante su identificación de acuerdo con las necesidades de los
clientes.
Hay muchas formas de enfocar y lograr el cambio
cultural, no hay una receta única. Hay que diseñar
cada caso e integrar los enfoques.
La mayor parte de las verdades sagradas del cambio cultural ,
como el compromiso del Director Ejecutivo, o que el
entrenamiento es la clave, son mitos. El cambio puede lograrse con
una atención gerencial continua a la cultura deseada .
Los profesionales de R.H. deben jugar un rol en el cambio cultural.
La cultura puede y debe ser cambiada.

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