The business world is faced with the pace of unprecedented changes and a disruptive and innovative transformation in all industries. The context of the current economy, the emergence of new business and operational models with increasingly more cost and profitability structures, the increase in technological innovations such as the Internet of Things, Artificial Intelligence, Machine Learning, Advanced Analytics, Mobile apps, etc., which enable Digital Transformation and improve the experience of customers or users of organizations. The reduction in the life cycle of products and services, the incremental trend of mergers and acquisitions aimed at obtaining the benefits of economies of scale, as well as the pressures of low-wage countries or models of offshore outsourcing are just some of the factors of the changing environment of today. Activity Based Profitability Management (ABPM) and Activity Based Budgeting (ABB) offers organizations a complete tool to gain a competitive advantage and provides crucial information to support the process of making strategic and operational decisions in the current business environment. It might seem that having this type of information for the management of costs and budgets is not necessary to implement Digital Transformation solutions because the implementation of new technologies does not require an evaluation of this type, and it is assumed that it must be implemented independently of what it implies and at any cost, but this is an error because it will always require business processes, products or services, customers or users, service channels, etc. that must be evaluated from the financial and business process point of view, implemented, measured and improved within a competitive and market environment. In this sense, the cost and budget information provided by the approach of ABPM and ABB will lead to better business decisions that significantly increase the performance and profits of the companies.

1. ADMINISTRACIÓN DE RENTABILIDAD
BASADA EN ACTIVIDADES (DE LAS SIGLAS EN
INGLÉS ACTIVITY BASED PROFITABILITY
MANAGEMENT ABPM) COMO HERRAMIENTA
DE APOYO PARA LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
C.P. y PMP Miguel Angel García Huidobro, magarciahuidobro@gmail.com
Contexto
El mundo de los negocios se enfrenta en el ritmo de cambios sin precedentes y a una
transformación disruptiva e innovadora en todas las industrias. El contexto de la economía
actual, el surgimiento de nuevos modelos de negocios y operativos con estructuras de
costos y rentabilidad cada vez más estrechas, el incremento de las innovaciones
tecnológicas como Internet de las Cosas, Inteligencia Artificial, Aprendizaje de Máquinas,
Big Data, Analítica Avanzada, Apps móviles, etc., las cuales habilitan la Transformación
Digital y mejora de la experiencia de los clientes o usuarios de las organizaciones. La
reducción en el ciclo de vida de productos y servicios, la tendencia incremental de
fusiones y adquisiciones dirigidas a obtener los beneficios de economías de escala, así
como las presiones de países con salarios bajos o modelos de subcontratación offshore
son sólo algunos de los factores del ambiente cambiante de hoy en día.
Negociar con todos esos cambios es demasiado desafiante, aunque los administradores
cuenten con información correcta. Pero si se toman decisiones basadas en información
inadecuada, bien podrían estar perdiendo la batalla.
El reto para los directores es tener información adecuada y exacta respecto a la estructura
de costos de un negocio, costo de producción o servir, costos directos e indirectos de los
procesos de negocios y su productividad, costos y utilidad real por producto, por cliente y
canal, es crucial para hacer el tipo de decisiones estratégicas y operacionales, tales como
reducciones de costos, automatización robótica de procesos, optimización de procesos,
incrementar la rentabilidad de productos, clientes y canales existentes, implementación
soluciones de nueva generación con tecnologías cognitivas, ahorros para financiar
iniciativas de crecimiento, lanzamiento de nuevos productos, segmentos de clientes o
canales de atención, apertura de nuevos territorios, outsourcing o centralización de

2. procesos, entre otros, que son requeridas para manejar exitosamente los negocios en el
ambiente turbulento de hoy en día.
ABPM realza este proceso al proporcionar a la administración información sobre las
utilidades y costos de las empresas considerando la mezcla productos, clientes y canales
de atención con base en un enfoque de procesos del negocio de la cadena de valor que
bien puede ser usada bajo el contexto de la Transformación Digital.
Las utilidades de productos determinadas con base en el enfoque de costeo “tradicional”
ha probado proporcionar información distorsionada para administrar, debido a que costos
no relativos al producto/cliente/canal son diluidos mediante distribuciones arbitrarias, no
se diga de las empresas de servicios que originalmente no llevan procesos de costeo
como sucede en las empresas de manufactura. También los medidores de productividad y
calidad son difíciles de determinar y ligar con dichas formas de distribución. Los gastos
indirectos, comunes o compartidos han ido incrementándose continuamente y la gran
mayoría del tiempo han sido subestimados.
Un caso real, se muestra en la figura 1 donde en una compañía los gastos de operación
parecen representar el 45% del costo total.
Figura 1
Después del análisis se descubrió que un 15% adicional eran gastos indirectos. La
información resultante de los costos del material directo y mano de obra puede ser
obtenida e integrada de los sistemas existentes de costeo estándar.
¿Qué información puede proporcionar ABPM?
ABPM combina los siguientes beneficios:
Se basa en los objetivos estratégicos y apoya su realización.
- La información de actividades también habilita a la administración para monitorear la
implantación de decisiones estratégicas y operacionales, así como para medir el impacto
en los costos y las utilidades del negocio. El modelo ABPM liga cada actividad con uno o
Vista inicial
Gastos Operativos
45 %
Gastos Operativos
45 %
Pool de costos
de manufactura
55 %
G.I. de Manufactura
15 %
Material Directo
M.O. Directa
40 %
A
B
P
M
D
i
r
Costos bajo el enfoque ABPM
Ingeniería
Ingeniería Industrial
Control de Calidad
Administración de la
Producción
Planeación de Producción

3. más de los objetivos estratégicos. Por ejemplo: la administración de las actividades y
recursos involucrados en “mejorar la calidad del servicio al cliente” ayudará a asegurar
que los objetivos sean alcanzados y a administrar sus costos de implantación. ABPM
mostrará cuáles recursos están involucrados y si las actividades relativas son realizadas
para productos rentables o con pérdidas. Esto ayudará a la administración a enfocar el
uso de recursos y a prevenir la asignación de recursos adicionales (costos y gastos)
hacia productos o clientes no rentables.
Al delinear los costos y beneficios estratégicos de las actividades individuales en una
matriz de costo/beneficio, (ver figura 2 “ejemplo de un caso real”), son identificadas las
actividades que pueden ser reducidas o eliminadas sin poner en riesgo el negocio (alto
costo/bajo beneficio).
Figura 2
- Las estrategias de la compañía también son reflejadas en la segmentación de productos
y clientes. Por ejemplo, en el lado de los clientes, esto significa definir varios tipos de
canales de distribución (grandes cuentas clave, usuarios finales, distribuidores con y sin
valor agregado, OEMs, …) con varios segmentos (categorías) dentro de cada tipo de
cliente.
Procesos interdepartamentales e información de actividades tendiente a mejorar la
administración de costos
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
Bajo Medio Alto Muy alto
COSTO
BENEFICIO
1 Act, 1% 3 Act, 5% 3 Act, 5% 9 Act, 15%
1 Act, 4% 4 Act, 15% 5 Act, 22% 2 Act, 10%
11 Act, 1% 6 Act, 1%
3 Act, 1% 7 Act, 5%
5 Act, 1%
7 Act, 5% 10 Act, 8%
27 Act, 8%
22 Act, 14%
19 Act, 51%
9 Act, 25%
Eliminar /
Reducir
Continuar
Beneficios
Mejorar
Productividad
Invertir
Baja
Prioridad
0
3.000
12.000
21.000
0 100 225 350
Matriz Costo / Beneficio por Actividad
de costos de costos de costos de costos
de costos de costos de costos de costos
de costos
de costos
de costos de costos
de costosde costos
de costosde costos
de costos
de costos
de costos

4. - Información del costo de las actividades permite a la administración entender
exactamente que está involucrado en cada actividad, cual es la estructura de costos, por
qué existen las actividades y qué origina sus costos. Actividades más enfocadas al
cliente (interno o externo) y romper las barreras departamentales (figura 3):
Figura 3
- La información de actividades permite a la administración de recursos humanos
monitorear la fragmentación de ciertas actividades dentro de la organización y asignar
los recursos humanos de la compañía con base en descripciones de puesto adecuadas.
Si una razón lo justifica (p.e. división geográfica) fragmentación de algunas actividades a
lo largo de la organización es tolerado, existe la posibilidad de comparar la estructura de
costos y la efectividad de actividades similares desempeñadas en localidades diferentes;
- Las actividades son estructuradas por procesos. ABPM por lo tanto es un excelente
compañero de la Reingeniería de los Procesos del Negocio (de las siglas en inglés:
Business Process Reengineering - BPR), proporciona una ilustración de los costos de los
procesos, los cuales son generalmente carentes en algunos ejercicios tradicionales de
reingeniería de procesos;
- Además de la definición de indicadores clave del desempeño (p.e. criterios de
mejoramiento cuantificados) vinculados a las actividades permitirán a la administración
medir el desempeño y administrar y comparar los costos sobre una base periódica.
Cómo una consecuencia, la administración queda habilitada para el mejoramiento
continuo de los procesos. Por ejemplo, el “manejo de reclamaciones por mala calidad”,
proceso impulsado por el número de quejas de clientes externos, dará una idea de
cuánto cuesta a la compañía investigar y resolver las quejas. Estas figuras
 RESPONSABILIDADES VERTICALES
 BARRERAS DEPARTAMENTALES
Cómo estan organizadas
las empresas Cómo operan las empresas
INFRAESTRUCTURA - INFORMATICA
DESARROLLO DE PRODUCT OS
RECURSOS HUMANOS
PRODUCCION
A1
A2
Ai
( M. PORTER )
Clientes
SERVICIO
AL CLIENTE
MARKETING VENTAS
 ACTIVIDADES HORIZONTALES Y CRUZADAS
BARRERAS HORIZONTALES

5. cuantitativas pueden ser usadas para monitorear la evolución de la compañía en su
área de servicio al cliente:
Información de costos más exacta y provechosa que conduzca a mayores utilidades
y mejorar productos y clientes objetivo
- ABPM proporciona un número de estructuras, las cuales muestran exactamente dónde
son generadas las pérdidas y las utilidades (cuáles productos, canales de distribución y
clientes). En una compañía rentable, aproximadamente el 70% del total de productos no
cumplen con el objetivo del 20% de Retorno sobre Ventas (del inglés Return On Sales-
ROS).
- Del lado de los clientes, el 55% del total de clientes y el 50% del volumen de ventas no
eran rentables (figura 4 “ejemplo de un caso real”).
Figura 4
ABPM también lleva a pasos más lejanos y ayudará a la administración a empujar a los
productos más rentables a través de los canales de distribución y clientes más rentables.
Un ejemplo de la combinación de la mezcla de rentabilidad cliente / producto se muestra
en la figura 5.
Cuadrante de Análisis de Clientes
GANADORES
NoRentable
POTENCIAL
PERDEDORES PROBLEMÁTICOS
Rentable
Bajo Volumen de ventas Alto Volumen de ventas
15% de Clientes
40% del volumen de vts.
15% de Clientes
40% del volumen de vts.
30% de Clientes
10% del volumen de vts.
40% de Clientes
10% del volumen de vts.

6. Figura 5
Si la administración puede invertir las combinaciones que generan pérdidas sólo en una
situación de punto de equilibrio, el total de utilidades podría ser casi el doble!.
Si bien la figura 5 es un simple ejemplo, ABPM ha mostrado a algunas compañías cómo
multiplicar sus utilidades por un factor superior 14% al enfocar menos del 1% de sus
clientes no rentables.
- Un elemento crucial en la Administración de Rentabilidad por cliente es identificar los
clientes que están generando demasiados costos comparado contra su generación de
ingresos. Los costos de los clientes incluyen todos los costos de las actividades relativas
a clientes específicos, los cuales bajo un enfoque tradicional son considerados como
gastos indirectos fijos o gastos de operación y son normalmente asignados
arbitrariamente a productos o quedan sin asignarse a todos.
En el ejemplo del caso real presentado en la figura 6, los productos 1 a 5 no generan
suficiente margen para cubrir los costos de clientes específicos (40% del costo de
ventas).
Figura 6
Utilidad Multi dimensional
Segmento 1 Segmento 2 Total
Grupo de Productos 1 200 -50 150
Grupo de Productos 2 -20 100 80
Grupo de Productos 3 100 -120 -20
Segm. Total de Clientes 280 -70 210
Segmentación de Clientes
Utilid. 400
Pérd. 190
EJEMPLO
60%
36%
32%
39%
Utilidades o Pérdidas / Ventas
BREAK-EVENLINE
-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
PRODUCTO1
PRODUCTO 2
PRODUCTO 3
PRODUCTO 4
PRODUCTO 5
PRODUCTO 6
PRODUCTO 7
PRODUCTO 8
PRODUCTO 9
PRODUCTO 10
PRODUCTO 11
PRODUCTO 12
PRODUCTO 13
Cliente X Costo Específico
por porcentaje de ventas

7. Esta información puede mejorar las políticas de precios, guiar a mejorar productos /
clientes objetivo e incrementar las utilidades.
Aplicando el mismo concepto a los canales de distribución permitirá enfocarse e invertir
recursos en los canales más rentables y permitir una mejor administración de los flujos
logísticos.
- La mayoría de las compañías tienden a recompensar las pérdidas. Por cierto,
frecuentemente la gente de ventas es premiada por la generación de ingresos en lugar de
la generación de utilidades. Principalmente porque se carece de información exacta de las
utilidades. Al proporcionar precisamente esto, ABPM permite alinear a las personas con
esos resultados objetivos de la compañía de altos niveles de utilidad.
Información de costos y utilidades, la cual permite a la administración definir y
alcanzar costos y utilidades-objetivo (costos-objetivo)
Esto puede ser aplicado tanto para productos existentes (no rentables) como para
desarrollo de nuevos productos y servicios
- Por los productos existentes, el nivel de utilidad y costo puede ser determinados. La
información de actividades de ABPM permite a la administración entender dónde están
los problemas, y qué decisiones tienen que ser tomadas para alcanzar los niveles de
costos y utilidades determinados.
- Para el desarrollo de nuevos productos, el precio de mercado es determinado (impuesto
por la competencia), el costo de distribución y la utilidad deseada es substraída de los
resultados en el costo objetivo.
Una herramienta de decisión, la cual permite la Presupuestación Basada en
Actividades (de las siglas en inglés Activity Based Budgeting-ABB) y guía al
mejoramiento continuo del desempeño.
Presupuestación Basada en Actividades (ABB) cambia la situación actual y promueve el
mejoramiento continuo del desempeño. El modelo ABPM permite a la administración
simular el impacto del presupuesto en los costos y la rentabilidad de clientes, productos y su
combinación.
Dicho de una manera simple, ABB consiste en reversar ABPM a determinar la estructura
futura de una actividad. ABPM reconoce que la gran mayoría de gastos indirectos
convencionalmente son considerados como fijos, pueden ser considerados como
variables, no tanto en relación con los volúmenes de productos, sino en relación con los
niveles de los procesos y los drivers de actividad. ABB empieza con los productos y
clientes y avanza de la siguiente forma:
1. Proyecciones de los volúmenes de venta y mezcla de producto/cliente, por el periodo
siguiente determinarán la demanda por actividades vía los drivers de actividad (p.e.
incrementar el número de visitas a clientes);
2. El nivel de esfuerzo requerido por las actividades determinará los recursos (gente,
procesamiento electrónico de datos, equipos, …) requerido vía los drivers de recursos

8. (si son presupuestadas más visitas a clientes, será necesario gastar más tiempo y en
consecuencia se necesitará más tiempo del personal).
Figura 7
Los beneficios de un enfoque basado en actividades para presupuestar incluyen lo
siguiente:
- ABPM y ABB hacen posible entender la interrelación entre el volumen de ventas
anticipado del negocio y lo tradicionalmente considerado como gastos indirectos fijos,
comunes o compartidos;
- Antes de que sean requeridos recursos adicionales para una actividad, el mejoramiento
del desempeño es enfatizado vía análisis de drivers de costo (incrementos de la
automatización, reducciones de la complejidad…) y excesos o requerimientos
adicionales de capacidad en la actividad son usados primero. En muchos casos, altos
volúmenes de ventas pueden generarse sin recursos adicionales o aun con menos
recursos (es facilitada la reducción de costos);
- Los costos de los productos/servicios bajo un nuevo pensamiento basado en la
Transformación Digital como el mejoramiento de procesos existentes así como nuevos
procesos es fomentado. El presupuesto es hecho por una actividad, la cual cruza
departamentos. Gente de departamentos diferentes tendrán que trabajar juntos para
generar los presupuestos de las actividades que ellos desempeñan. Esto focaliza más en
el cliente de la actividad (interna o externa), rompe las barreras departamentales y
genera un mejor entendimiento de los drivers de costo reales;
Recursos
(gastos de operación)
Actividades
Visitas de venta
Apoyo a clientes
Atención de quejas
.....
Productos / Clientes
AdministracióndeUtilidadescon
BaseenActividades
PresupuestaciónBasadaenActividades
Driver de Actividad
# de visitas
# de quejas
Driver de Recurso
tiempo invertido
m²

9. - Los recursos son asignados o rebalanceados en línea con la estrategia. Estos pueden
ser asignados a aquellas actividades que son importantes para realizar los objetivos
estratégicos y es importante para entregar valor agregado a los clientes (ver también
matriz de costo beneficio en la figura 2). ABPM también mostrará si los clientes y
productos por las que éstas son desempeñadas son rentables;
- El impacto del presupuesto en la rentabilidad de los productos y clientes puede ser
simulado.
Es importante mencionar que en la actualidad existen ya soluciones de Software
especializado en Gestión de Costos y Rentabilidad Basado en Actividades que incluyen
la funcionalidad para calcular el ABB.
Una herramienta para simulación de decisiones
ABPM apoya el proceso de toma de decisiones al simular el impacto de decisiones en el
costo de actividades, y rentabilidad de productos, clientes y canales de atención. Algunos
ejemplos de posibles simulaciones son:
- El impacto de una Reingeniería de Procesos de Negocio (de sus siglas en inglés
Business Process Re-engineering - BPR) en la estructura de costos y rentabilidad de los
clientes, productos y canales de atención de una compañía. BPR puede mostrar
mejoramientos significativos en el desempeño, los cuales pueden resultar en reducir el
tiempo ciclo (duración desde tomar y surtir una orden), incrementar calidad o reducir
costos. El impacto de estos mejoramientos puede, vía ABPM, ser simulado y medir la
realización.
- El impacto de introducir nuevos clientes, productos o canales de atención en la estructura
de costos y rentabilidad de la compañía. Esta información es muy valiosa para ayudar a
determinar políticas de precio y comisiones a ser pagadas a agentes y personal de
ventas.
- El impacto de decisiones de inversiones mayores. Por ejemplo, si un proyecto mayor de
Innovación en la Tecnología es considerado, las actividades en las que se espera que el
proyecto tenga un mayor impacto pueden ser identificadas. El modelo ABPM mostrará si
esas actividades son desempeñadas para productos, clientes y canales de atenciones
rentables o no rentables.
ABPM es una herramienta que proporciona información fundamental para la alta
dirección. El compromiso de ésta es muy importante y no ocurre cuando la implantación
cubre sólo una parte de la organización. Esto es un desperdicio de esfuerzo, el construir
una herramienta de decisiones la cual es usada en un departamento por sub-
optimización.
Algunos consejos prácticos
Debido a que ABPM es una herramienta de administración estratégica, es crucial
determinar el nivel de detalle apropiado, primeramente en la actividad y nivel de
producto/cliente/canal.

10. Demasiado detalle en la definición de actividades frecuentemente corre el peligro de
hacer el modelo muy complejo y, por lo tanto, reduce la flexibilidad y el valor de la
información a la administración. No hay un número correcto de actividades, pero si usted
tiene arriba de 150 actividades en una compañía altamente centralizada con 1000
personas, ¡usted tiene demasiadas!
Para evitar construir un modelo muy complejo, también es recomendable segmentar
clientes/productos/canales (objetos de costo). En lugar de construir un modelo que
proporcione información de costos y rentabilidad por cada uno de los 10,000 clientes
(ejemplo), el modelo podría incorporar 5 tipos de canales de distribución con 10
categorías de clientes de cada 40 clientes (2,000 en total). Puede haber una categoría
que represente el resto, como un cliente. Las categorías definidas donde el detalle es
disponible normalmente representan el 80% o más de las ventas.
En un nivel estratégico, esto significa que resulta posible decidir, a través de qué
segmento de clientes, un cierto producto debe ser empujado para obtener máximas
utilidades, en lugar de invertir en grandes esfuerzos para empujar todos los productos sin
ningún foco (y menos utilidad o una pérdida).
También ABPM cumple con la necesidad de información para administración estratégica y
su fin no es remplazar los requerimientos de reportes legales o corporativos, los cuales
tienen un objetivo totalmente diferente.
Conclusión
ABPM ofrece a las organizaciones una herramienta completa para obtener una ventaja
competitiva y proporciona información crucial para apoyar el proceso de tomar decisiones
estratégicas y operativas en el ambiente de negocios actual. Pudiera parecer que contar
con éste tipo de información para la gestión de rentabilidad, costos y presupuestos no es
necesaria para implementar soluciones de Transformación Digital por que la
implementación de nuevas tecnologías no requiere una evaluaciones de éste tipo, y se da
por sentada que debe ser implementada independientemente de lo que implique y a
cualquier costo, pero esto es un error debido a que siempre se va a requerir de procesos
de negocio, productos o servicios, clientes o usuarios, canales de atención, etc. que
deben ser evaluados, implementados, medidos y mejorados desde el punto de vista
financiero y dentro de un ambiente competitivo y de mercado. En éste sentido la
información de rentabilidad, costos y presupuestos que proporciona ABPM conducirá a
mejores decisiones de negocios que incrementen significativamente el desempeño y
utilidades de las compañías.