UMECIT- ACTIVIDAD 1 -ESTRATEGIAS Y DECISIONES FINANCIERAS-MARCEDIA PADRÓN ACOSTA

1. UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE
EDUCACION
CIENCIA Y TECNOLOGIA “UMECIT”
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE
NEGOCIOS
PIEDAD NORELIA ORREGO
CHAVARRIA
MARCEDIA ESTHER PADRON
RAFAEL FERNANDO LARA PEREZ
ESTRATEGIAS Y DECISIONES
FINANCIERAS
DR- CARLOS LOPEZ ECHANIZ

2. VISIÓN ACTUAL DE LA
CONTABILIDAD.
A Lo largo de los años, y conforme evoluciona el mercado
global, hacen que las empresas tengan que enfrentar
situaciones criticas de manera cotidiana, las empresas ya
no solo compiten a nivel local si no a nivel mundial los
competidores están al acecho ante una amenaza lo que
implica que las empresas deben ser más competitivas y
generar valor agregado, para ello se debe elegir una buena
estrategia y los gerentes deberán ser prospectivos y
enfocarse aun futuro cercano.
Es importante que antes de tomar decisiones es necesario
tener una visión integral de la empresa del mundo exterior,
de esta forma se puede asegurar la permanencia de la
empresa a largo plazo.

3. ENRIQUE JULCA HINOSTROZA
Actualmente la contabilidad administrativa debe dar un paso hacia adelante e involucrarse en temas
como:
LA CONTABILIDAD EN LA ACTALIDAD

4. LA CONTABILIDAD ESTRATEGICA EN LA
ACTUALIDAD
Se requiere que la contabilidad administrativa se involucre con
la información financiera tradicional, generando los siguientes
análisis:
 Analizar factores económicos y tecnológicos que afecten a la
compañía
 Analizar Fuerzas y debilidades propias y de sus
competidores
 Diseñar un sistema interno que identifique las actividades
que agregan y que no agregan valor.
 Identificar y medir los valores críticos de éxito y los
indicadores del desempeño relacionados con éstos.
 Informar acerca de la rentabilidad comercial que una nueva
innovación o mejora en un producto puede traer a la
compañía
 Analizar la sensibilidad que tiene el precio, el costo y el
volumen cuando alguno de ellos cambia.

5. LA CONTABILIDAD ESTRATEGICA EN LA
ACTUALIDAD

6. ELEMENTOS DE
LA
CONTABILIDAD
ESTRATEGICA
 Balance escore card es un enfoque
de como incorporar los objetivos
estratégicos en el sistema
administrativo a través del
mecanismo de medición del
desempeño. El Balance escore card
traslada la visión y la estrategia, al
método que motiva a seguimiento de
las metas establecidas a largo plazo
 Valor económico agregado (VEA):
Su objetivo es maximizar la creación
de valor, a través del cambio de
cultura de gerentes y colaboradores,
que piensen sientan y actúen, como
s fueran dueños en la toma de
decisiones.
 Costeo ABC: Es un modelo que se
basa en la agrupación de los centros
de costos, que conforman una
secuencia de valor de los productos
y servicios de la actividad productiva
de la empresa.

7. OBJETIVOS DE LA INFORMACIÓN
CONTABLE

8. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD
ESTRATEGICA.
Proveer y analizar
información para la
formulación de
estrategias del
negocio. Colaboración
entre los
departamentos,
clientes y
proveedores.
Comunicar la
estrategia en la
organización mediante
indicadores de
desempeño. De esta
forma facilita el
desarrollo de una
respuesta rápida entre
los cambios del
mercado y en su
ámbito operativo.
Monitorear la validez
de la estrategia del
negocio. La estrategia
se enfoca al futuro,
tanto en el ámbito
interno como externo,
se puede validar o
modificar

9. CUALIDADES DE LA INFORMACION CONTABLE

10. ENRIQUE JULCA HINOSTROZA
DIMENSIONES CON LAS QUE TRABAJA LA
CONTABILIDAD ESTRATÉGICA
Abarca:
•Pecios estratégicos.
•Análisis de rentabilidad por
cliente
Se compara a la empresa con
el bechmarking de la industria
en cuanto a la estructura de
costos, ventas y desempeño
financiero.
Dimensión del producto
Herramientas fundamentales:
•Costeo estratégico
•Costeo de atributos
•Valuación de la marca
•Costos de calidad
•Costeo basado en metas
•Costos de proveedores
Dimensión del los clientes
Dimensión Interna
Herramientas:
•Balanced scorecard.
•Medición de desempeño
integrada
•Planeación
•Toma de decisiones
estratégicas.
Dimensión de Competidores

11. Características de un
sistema de información
contable efectivo

12. TOMA DE DECISIONES
EN LA EMPRESA
Balance
general:
Estado de
resultados
Estado de
flujo de
efectivo
INFORMACIÓN
FINANCIERA
Estado de
resultado

13. LOS COSTOS EN LA TOMA DE
DECISIONES.
Los costos se encuentran representados en todas las
erogaciones en las que tenga que incurrir una empresa, a fin de
poner en el mercado, a disposición de los clientes, el bien o
servicio que produce o comercializa la organización.
Los costos son un concepto fundamental en toda organización
por la contribución a la estimación del resultado de las
operaciones, y por ser una herramienta en la toma decisiones,
siempre que sean estimados de forma real y que se
complementen con el concepto de gastos.
El conocimiento de los costos en una empresa es fundamental
en la medida en que estos permiten implementar los sistemas
de gestión, con el fin de tomar las decisiones que permitan la
optimización de los resultados obtenidos de la operación de la
empresa.

14. Área administrativa o de apoyo
En esta área la empresa desarrolla todas las actividades de apoyo o
soporte para el progreso de las actividades de producción y de
comercialización, tales como: compra de materias primas, contratación,
manejo administrativo de nómina, seguros, sistematización,
contabilidad, gestión financiera, gerencia, entre otras.
Área de producción
El área de producción o también denominada área de generación del
bien o servicio, en la cual se encuentran agrupadas todas las
actividades de administración de producción, tales como: planeación,
programación y control de producción; control de calidad,
mantenimiento, diseño, y todas la demás que se encuentren
involucradas directamente con la producción del bien o la prestación del
servicio.
Para el caso de las empresas comerciales, el área de producción se
encuentra integrada por el departamento de compras de los productos o
servicios que se venden.

15. Área de comercialización
En el área de comercialización se concentran todas las actividades
relacionados con el proceso de distribución de la mercancía, entre las
que se pueden señalar: distribución física, almacenamiento de
productos, despacho de pedidos y todas las que se vinculen con el
proceso de ventas y distribución.
Cada una de las áreas interviene de forma directa o indirecta en la
producción del bien o servicio que representa el objeto social de la
organización; es importante indicar que los costos se constituyen
exclusivamente por el área de producción, debido a que es la que tiene
relación directa con el proceso de fabricación del bien o servicio.
El área administrativa o de apoyo, y el área de comercialización por su
relación indirecta con el proceso productivo de la empresa no
constituyen erogaciones conceptualizadas como costos, sino que deben
estimarse y reconocerse como gastos; es decir, que los costos y gastos
se separan con la finalización de la cadena de producción, hasta donde
llegan los costos e inician los gastos.

16. Políticas
Misión
Competencia
Distintiva
Objetivos
Es la actividad que
operaciones debe dominar
mejor que la competencia.
(Objetivos / Uso de recursos)
Se relaciona con las metas que
debe alcanzar operaciones.
(Costo, Calidad, Tiempo de
entrega y Flexibilidad)
Definen la manera en que se
lograrán los objetivos en
operaciones (para cada una de
las 5 áreas)
Define el propósito de
operaciones en relación a la
estrategia empresarial.
EstrategiadeOperaciones

17. Los costos que
pueden ser asigna-
dos con facilidad y
en forma objetiva
son Directos. Los
demás son Costos
Indirectos
Los costos fijos no
Surgen
de los
•Materia Prima
•Servicios de 3ros
•Personal
guardan relación
con el nivel de
actividad. Los
Estados
Contables
•Financieros
•Amortizaciones
•Provisiones
variables tienen
una correlación
directa entre
importe y cantidad
Costos
Totales
Costos
por
Naturaleza
Costos
Directos e
Indirectos
Costos
Fijos y
Variables
LOS COSTOS SE PUEDEN CLASIFICAR DE
DISTINTAS FORMAS- PERO DEBEN COINCIDIR
CON EL TOTAL

18. 17
Lic. Adm. GISELA MARIA LOPEZ DE LA CRUZ
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LOS
COSTOS

19. ¿PARA QUE SE DETERMINAN LOS COSTOS?
Valuación de
Inventarios
Objetivos del cálculo
Toma de decisiones
Análisis de Eficiencia

20. DIFERENCIA ENTRE COSTOS Y GASTOS
COSTOS Y GASTOS
Sacrificio
económico
Costo
consumido
Gasto
Gastos de
comercialización
Sacrificio
económico
Costo no
consumido
Costo
consumido
Activo Gasto
Costo de la
mercadería vendida

21. UTILIDAD DE LOS COSTOS
Hoy Futuro
Costos Proyectados
Pasado
Costos Históricos
Elaborar Estados Contables
• Valuar los stocks
• Medir los resultados
Toma de Decisiones
Qué actividad /
productos
Qué nivel de
actividad
Qué precios
Proceso de Planeación
y Presupuestación
Control Integrado de Gestión
• Controlar la actuación de los responsables

22. LA EVOLUCIÓN EN LA CONTABILIDAD DE
COSTOS DE LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS
Costos globales
(Estados Contables
Financieros)
Análisis de las
cuentas de los
estados contables
Creación Centros de
Costos y Centros de
Responsabilidad
Determinación de
Costos y Márgenes
Unitarios
Aplicación del
Sistema de Costos
ABC

23. LOS COSTOS EN LOS ESTADOS CONTABLES
El costo de un bien es el necesario para ponerlo en
condiciones de ser vendido o utilizado
Costes
Directos
Costes
Indirectos
Materiales o
insumos
directos
+
Materiales o
insumos
indirectos
+
Servicios
externos o
internos
necesarios
Los costos indirectos a distribuir no deben incluir los
provenientes de las improductividades o capacidad
ociosa de producción, los que deberán cargarse como
gastos del período.
=> Aplicación del Costeo Integral o porAbsorción

24. CADENA DE VALOR DE LAS FUNCIONES
24
Servicio
al cliente
Distribución
Investigación
y desarrollo
ENFOQUE EN
EL CLIENTE
Diseño del
producto
Producción
Marketing

25. POLITICA DE
EXISTENCIAS
POLITICA PROD.
PLAN DE
PRODUCCION
BALANCE PREVISIONAL
ACTIVO PASIVO
ACABADO
POLITICA
MATERIA PRIMA
CLIENTES
STOCKS
FIJO
PROVEEDORES
CREDITOS
PROV. EQUIPO
CAPITAL
PRESUPUESTO DE
VENTAS
ESTADO DE RESULTADOS
COSTOS INGRESOS
CONDICIONES
COBRO
CLIENTES
ACTIVO FIJO
COMERCIAL
GASTOS
COMERCIALES
PRESUPUESTO DE CAJAJ
ENTRADAS SALIDAS
VENA
INMOVILIZAD
O
AMPLIACIONES
DE CAPITAL

26. Lic. Adm. GISELA MARIA LOPEZ DE LA CRUZ
FACTORES QUE AFECTAN LOS COSTOS
PARA LA TOMA DE DECISIONES

27. LOS ATRIBUTOS DE LOS COSTOS
Costos
Variable de
desempeño
operativo
Confiabilidad y
garantías
Para creación
del valor
Aseguramiento
de la
existencia del
producto
Costo de los
atributos que
mejoran la
diferencia a
los productos

28. LA GENERACIÓN DE VALOR COMO
PARADIGMA DE CRECIMIENTO EN
LAS ORGANIZACIONES
El Valor Económico Agregado es la medida financiera que viene
revolucionando en el mundo de los negocios, puesto que permite
a las empresas que lo implantan, optimizar la gestión empresarial
y maximizar la riqueza de los accionistas.
Con la presencia de un nuevo orden económico, denominado la
Nueva Economía, la cual es el resultado de tendencias (fuerzas)
que generan cambios significativos en los modos y procesos
económicos y empresariales, aparecen diversas macrotendencia!.
Estas macrotendencias como la globalización de los mercados, el
desarrollo acelerado de la tecnología, la liberalización y
privatización de la economía, la imponencia de los activos
intangibles; hacen que el éxito de las organizaciones
empresariales y la riqueza de los países dependan cada vez
menos de las ventajas comparativas (recursos naturales, salarios)
de las naciones, sino de la productividad de la m ano de obra y la
tecnología.

29. ADMINISTRACIÓN BASADA EN
VALOR
Lic. Adm. RUTB MARY MEZA CAMPOS
48

30. CRECIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
El desarrollo económico de los países de América Latina y el
crecimiento sostenido de las organizaciones empresariales
dependen crecientemente más de la creación eficiente de
valor. Es esta creación (producción con valor agregado) la
que permitirá ser competitivos en calidad y precios en los
ámbitos nacional e internacional. La posibilidad de competir
exitosamente en los mercados nacionales e internacionales
crece conforme se incrementa la capacidad para producir
bienes y servicios; y aumenta el aprendizaje organizacional
que generan mayor valor, tanto para el cliente como para los
demás actores de la gestión empresa rial: accionistas,
directores, gerentes, personal, proveedores, el Estado y la
sociedad. A esto se denomina creación de Valor.

31. SIGNIFICACIÓN DEL VALOR ECONÓMICO
AGREGADO
El Valor Económico Agregado constituye una herramienta
gerencial clave para la planificación y el control estratégico;
la cuantificación de la riqueza generada en una empresa; la
gestión de las utilidades y los activos; la toma de decisiones
y el control de gestión; la evaluación de desempeño por
Unidades Estratégicas de Negocios.
El Valor Económico Agregado genera que los Directivos y
gerentes piensen y actúen como si fuera n los dueños del
negocio, porque buscan ambos el mismo objetivo de
maximizar el Valor de los Accionistas y se constituye en una
herramienta importante para motivar y evaluar el
rendimiento gerencial

32. GERENCIA BASADA EN VALOR
«Todo individuo trata de emplear su capital de forma que
el producto resultante tenga el máximo valor posible. Por
regla general ningún individuo intenta favorecer el interés
público, tampoco sabe en qué medida lo favorece o no.
Lo que los individuos buscan es su propia seguridad,
sólo su propio beneficio. Y en este caminar, le acompaña
una mano invisible, que no comparte su intensión.
Normalmente al perseguir su propio interés suele
favorecer más el interés de la sociedad que cuando se
propone favorecerlo expresamente.
ADAM SMITH, La Riqueza de las Naciones
(1776)

33. El Sistema de Creación de Valorestá
conformado por ocho procesosque
interactuan entre sí.
SISTEMA DE CREACION DE VALOR
ADOPTAR
MENTALIDAD
ESTRATEGICA
VALORAR
LA
EMPRESA
DEFINIR
INDUCTORES
DE VALOR
A través del
Direccionamiento Estratégico
A través de la
Gestión Financiera
A través de la Gestión
Del Talento Humano
IMPLEMENTAR
LA ESTRATEGIA
IDENTIFICAR
MICRO
INDUCTORES
MONITOREAR
EL
VALOR
EDUCAR
ENTRENAR
COMUNICAR
COMPENSAR
RESULTADOS
DE VALOR

34. EFECTOS CONTABLES Y FINANCIEROS
DE LA GERENCIA BASADA EN VALOR
La Gerencia Basada en Valor rompe con paradigmas tales como
que la gestión empresarial se mide únicamente sobre la base
de la utilidad neta. Muchas organizaciones presentan
constantemente altos niveles de utilidad en sus estados de
resultados, pero esto no quiere decir que estén agregando
valor. Lo mismo sucede cuando una empresa muestra pérdidas
en su estado de resultados; esto no quiere decir que la
empresa está destruyendo valor. La teoría de la Gerencia
Basada en Valor (GBV) se sustenta en que es compromiso de
todos los miembros de la organización (accionistas, gerentes,
empleados) actuar en la participación de generación de valor,
pero, para lograr esto, se debe dar un genuino cambio de
mentalidad, que aunque genere reacciones negativas al
comienzo de la implementación del sistema, pronto dará
resultados.

35. 7. EDUCAR
ENTRENAR
COMUNICAR
1. ADOPTAR
MENTALIDAD
ESTRATEGICA
5.VALORAR
LA
EMPRESA
3.DEFINIR
INDUCTORE
S DEVALOR
Atravésdel
DireccionamientoEstratégico
Atravésdela
GestiónFinanciera
AtravésdelaGestión
DelTalentoHumano
2.
IMPLEMENTAR
LAESTRATEGIA
8.COMPENSA
R
RESULTADOS
DEVALOR
4.IDENTIFICAR
MICRO
INDUCTORES
6.MONITOREAR
EL
VALOR
RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDUCTORES DE VALOR
Incremento del EVA
Incr“CremeceimntieondeltocoE
nVA
“Crecimientocon
RenRenttaabbililididaadd””
Incremento del MVA
Incr“Auemmeentntodoedella
PMrimVaA“Aumentode la
Prima ddeellNegNegooccioio””
Incremento del MVA
“Aumentode la Prima
del Negocio”
VALOR
VALOR AAG
GREGREGAADO
DO
Incremento del EVA
VALOR“Crecimientocon
Rentabilidad” AGREGADO
MACRO
INDUCTORES
RENTABILIDAD
DEL ACTIVO
FLUJO DE
CAJA LIBRE&
Escudo Fiscal
PALANCA DE
CRECIMIENTO
INDUCTORES
OPERATIVOS
YFINANCIEROS
Margen
EBITDA
Productividad
de K de T
Productividad
del Activo Fijo
Costo de
de
Capital
Riesgo
PALANCA DE
CRECIMIENTO
INDUCTORES
ESTRATEGICOS
COMPETENCIAS
ESENCIALES
Micro
inductores
Tasa de
Reinversi ón
RELACION CAUSA EFECTO ENTRE LOS INDUCTORES DE VALOR
RELACION CAUSA EFECTO ENTRE LOS INDUCTORES DE VALOR
Incremento
AGREGADOCrecimient
Increm
Renta
o del EVA
ento con
bilidad
Aumento del MVA
del Negocio
MACRO INDUCTORES DE VALOR: Rentabilidad del Activo
El Sistema de Creación de Valor
está conformado por ocho
procesos que interactuan entre sí.

36. Tecnología de
Información
Relaciones
con el Estado
Administración
de Recursos
Humanos
Innovación
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES
(Producción de
bienes y
servicios)
DISTRIBUCION
VENTAS Y
SERVICIO
MARKETING
Finanzas
• Calidad de las relaciones
• Costos almacenamiento
• Costos unitarios
• Calidad materia prima
• Costos Unitarios
 Utilización
 Escala
• Calidad
 Desperdicios
 Reprocesos
• Timing
 Tiempo de ciclo
 Throughput time
• Flexibilidad
 Tiempos de cambio
• Velocidad al mercado
• Inventario de P.Terminado
• Costos de distribución
• Control de los canales
• Complejidad de los canales
• Relaciones de intercambio
• Respuesta al mercado
• Rotación de personal
• Productivvidad laboral
• Compromiso
• Remuneración promedio
• Entrepreneurship
• Costos de entrenamiento
• Ingresos por empleado
• Aspectos sindicales
• Metros por empleado
• Apalancamiento
• Costo de deuda
• Política de dividendos
• Estructura de costos
• FCL/Ingresos
• EGO/Ingresos
• Gastos investigación
• Nuevos productos
• Curva de aprendizaje
• Gastos IT/Ingresos
• Sistemas de comunicación
• Conocimiento compartido
• Integración cadena de
valor
• Exposición a cambios reg.
• Capacidad de cabildeo
• Segmentación
• Lealtad de clientes
• Adquisición de clientes
• Rentabilidad de clientes
• Precio superior
Competencias
Esenciales
IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR

37. Condiciones
del Mercado
• Sensibilidad a los
cambios del mercado
• Crecimiento PIB
• Inflación/Devaluación
• Tasas de interés
• Velocidad y alcance de
los cambios regulatorios
• Bajos costos
• Diferenciación
• Precio
• Concentración mercado
• Ritmo de sustitución
• Tecnología del proceso
• Marcas
• Tecnología del producto
• Barreras de entrada
• Barreras de salida
• Poder de negociación
• Costos de cambio
• Madurez del ciclo de vida
• Crecimiento del mercado
GRADO
DE
INNOVACION
POLITICAS
DE
GOBIERNO
AMENAZA DE
NUEVOS
RIVALES
CONTEXTO
MACRO
ECONOMICO
ETAPA DEL
CICLO DE
VIDA
PODER
DEL
COMPRADOR
PODER
DEL
PROVEEDOR
GRADO
DE
RIVALIDAD
IDENTIFICAR MICROINDUCTORES DE VALOR

38. RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS INDUCTORES DE VALOR
Incremento del EVA
“Crecimiento con Rentabilidad y
Flujo de Caja”
Incremento del MVA
“Aumento de la Prima del
Negocio”
VALOR
AGREGADO
FLUJO DE
CAJA LIBRE
RENTABILIDAD
DELACTIVO
MACRO
INDUCTORES
OPERATIVOS
Uso Eficiente
Capacidad Instalada
INDUCTORES Productividad del
KTNO
Margen
EBITDA
Una alta proporción de PKTNO en
relación con los competidores
podría ser el reflejo de la falta de
competencias empresariales
asociadas con la productividad
interna.
Un lánguido
comportamiento del
Margen Ebitda podría
ser el resultado de un
diseño de negocio
para
las
de los
inadecuado
satisfacer
prioridades
clientes
Pobres
comportamientos de
la rentabilidad de la
empresa pueden
ser la consecuencia
de confusas
definiciones de
negocio y fuerza
inductora de valor
Los inductores de valor son aquellos aspectos de la vida de la
empresa que tienen directa relación con su valor. Las
características de la empresa determinan la relevancia de los
diferentes inductores. Ellos, de todas formas, están relacionados
entre sí.