Gestión de los rrhh

1. GESTIÓN DE LOS RRHH

2. ÍNDICE
GESTIÓN DE LOS RRHH
1. Introducción
2. La Gestión de los RRHH
3. Tipos de Organizaciones
4. Principales Actores y Roles en el Proyecto
5. Definición y Organización del Proyecto
6. El Histograma de Recursos
7. El Equipo de Trabajo
8. Habilidades de Gestión y Dirección de Proyectos

3. 1 INTRODUCCIÓN
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
El equipo del proyecto estará compuesto por personas a quienes les asignaremos roles y responsabilidades para concluir
el proyecto, esto es, lo que esperamos de ellos. Su participación temprana aporta experiencia durante el proceso de
planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y la cantidad de sus miembros suele cambiar a medida
que avanza el proyecto.
El equipo de dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de
dirección de proyectos: planificación, control y cierre.
El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto, ayudando en cuestiones como la financiación
del proyecto, aclarando preguntas sobre el alcance y ejerciendo influencia sobre otros a fin de beneficiar al proyecto.

4. 2 LA GESTIÓN DE LOS RRHH
2.1 Plan de Gestión de los RRHH
Gestión de Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y lideran el equipo del
proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas con roles y responsabilidades asignadas para la
realización del proyecto. Los miembros del equipo se puede asignar a tiempo completo o a tiempo parcial, y pueden ser
añadidos o retirados del equipo a medida que avanza el proyecto. Aunque los roles del equipo son asignados, su
participación igualmente en aspectos del proyecto como la planificación es muy beneficioso ya que añade su experiencia
al proyecto y afianza su compromiso con el mismo.
Es el proceso de identificar y documentar los roles del proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas,
relaciones jerárquicas, y la creación de un plan de gestión de personal.

5. Entradas
 Plan de gestión del Proyecto. Los contenidos de los
subplanes del plan de gestión del proyecto ayudan al
Director de Proyecto y a su equipo de dirección a
identificar los roles y responsabilidades necesarias en el
proyecto.
 Requisitos de los recursos de las actividades. Recursos
humanos necesarios para llevar a cabo las actividades.
 Factores ambientales de la empresa como pueden ser
factores logísticos, políticos, de organización…
 Activos de la organización como formación para
trabajadores, reglas de trabajo en equipo,
reconocimientos y recompensas…
Herramientas
 Organigramas de la empresa. Hay varios tipos de formato para documentar los roles y las responsabilidades de los
miembros del equipo de proyecto: de tipo jerárquico, matricial u orientado a texto.
 Redes profesionales. La interacción informal con los demás en una organización o sector es una forma constructiva de
comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la efectividad de las diversas
opciones relacionadas con la gestión de personal. El “networking” incluye actividades como:
 Conversaciones informales.
 Conferencias.
 Comidas o fiestas de colegas de profesión.
 Teoría del comportamiento organizacional. Los conceptos teóricos relacionados con el comportamiento organizacional
proporcionan información acerca de aspectos a tener en cuenta en trabajos que se realizan en equipo.
 Juicios de expertos
2.1 Plan de Gestión de los RRHH
② La Gestión de los RRHH
Salidas
 Plan de gestión de los RRHH. Definición de los distintos
roles, responsabilidades y autoridades dentro del
proyecto.
Rol: La denominación que describe la parte de un
proyecto de la cual una persona es responsable. Es
decir, se describe qué perfil hace qué.
Autoridad: El derecho a aplicar recursos al proyecto,
tomar decisiones y firmar aprobaciones.
Responsabilidad: El trabajo que se espera que realice
un miembro del equipo del proyecto para completar las
actividades del proyecto.
También se contemplan los calendarios de los recursos
(cuando serán necesarios incorporar los distintos
recursos), liberación del personal, los reconocimientos y
recompensas…

6. Es el proceso de confirmación de la disponibilidad de recursos humanos y de obtener el equipo necesario para completar
las actividades del proyecto.
2.2 Adquisición del Equipo del Proyecto
② La Gestión de los RRHH
Entradas
 Plan de gestión de los RRHH
 Factores del entorno empresarial como disponibilidades, aptitudes, experiencia…
 Procedimientos y políticas de la organización

7. 2.2 Adquisición del Equipo del Proyecto
② La Gestión de los RRHH
Herramientas
 Pre asignación. En algunos casos, las personas que formarán parte del equipo de proyecto se conocen con antelación.
Esta situación se suele dar si:
 El proyecto ha sido asignado a la organización ejecutante con el compromiso de que determinadas personas
formen parte del equipo.
 El éxito del proyecto depende de la experiencia de determinadas personas.
 Algunas asignaciones de personas al proyecto se han realizado en el acta de proyecto
 Negociación. La asignación de personal se negocia en muchas ocasiones; por ejemplo se puede negociar con el
director funcional, organizaciones externas…
 Adquisición. Si la organización no puede aportar el personal necesario, ése será adquirido a organizaciones externas
 Equipos virtuales. Son grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus roles pasando poco o nada
de tiempo en reuniones “cara a cara”. La disponibilidad de comunicación electrónica, como por ejemplo correo
electrónico y videoconferencia, ha hecho viable la existencia de dichos equipos.
 Criterios de selección como disponibilidad, coste, experiencia, actitud…
Salidas
 Asignación del personal al proyecto
 Calendario de RRHH
 Actualizaciones del plan de gestión

8. Es el proceso de mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo
para mejorar el rendimiento del proyecto.
2.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
② La Gestión de los RRHH
Entradas
 Plan de gestión de los RRHH
 Asignación del personal al proyecto
 Calendario de RRHH

9. 2.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
② La Gestión de los RRHH
Herramientas
 Habilidades interpersonales
 Formación. Son actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo. Puede ser formal
o informal. Pueden ser clases presenciales, e-learning, formación interna a través de otro miembro del equipo….
 Actividades de desarrollo de equipo. El objetivo de estas actividades es formar grupos de trabajo cohesionados
para mejorar la eficiencia y productividad del equipo y mantener una moral alta entre los miembros.
 Reglas básicas. Establecen expectativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del
equipo. El compromiso con pautas claras desde las etapas tempranas reduce los malos entendidos y aumenta la
productividad.
 Colocación. Implica colocar a muchos o a todos los miembros del equipo más activos en el mismo lugar físico para
mejorar su capacidad de actuar como equipo. La reubicación puede ser temporal o para todo el proyecto
 Reconocimientos y recompensas. Establecer normas de reconocimientos y recompensas según el rendimiento del
trabajo. El reconocimiento y las recompensas deberían tener en cuenta las diferencias culturales.
 Herramientas de evaluación del personal. Estas herramientas ayudan a los jefes de proyectos a evaluar las
preferencias del equipo, las aspiraciones, la forma de procesar y organizar la información, cómo tienden a tomar
decisiones, y cómo prefieren interactuar con la gente.
Salidas
 Evaluación del rendimiento del equipo. A medida que se realicen esfuerzos de desarrollo del equipo, se han de realizar
evaluaciones informales o formales de la eficiencia y productividad del equipo de proyecto. Se espera que las
estrategias y actividades de desarrollo del equipo efectivas mejoren el rendimiento del equipo, lo cual aumenta la
probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto. La evaluación del rendimiento del equipo puede incluir
indicadores tales como:
 Mejoras en las habilidades que permiten a una persona realizar las actividades asignadas de forma más efectiva.
 Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al equipo a mejorar su rendimiento como grupo
 Menor índice de rotación del personal
 Actualización de factores ambientales de la empresa

10. Es el proceso de seguimiento del rendimiento del equipo de trabajo, proporciona retroalimentación, se resuelven
problemas y se gestionan los cambios para optimizar el beneficio del proyecto.
Entradas
 Plan de gestión de los RRHH
 Asignación del personal al proyecto. A partir de la asignación realizada podremos conocer los miembros del equipo que
serán evaluados y monitorizados
 Evaluación del rendimiento del equipo. De las conclusiones extraídas de la evaluación del rendimiento del equipo se
pueden adoptar determinadas acciones de mejora
 Informes de rendimientos de trabajo. El equipo de dirección del proyecto observa directamente el rendimiento de los
miembros del equipo durante la ejecución de los trabajos. Los informes de rendimiento proporcionan documentación
acerca del rendimiento en comparación con el plan de gestión del proyecto
 Activos de los procesos de la organización. El equipo de dirección del proyecto debe utilizar políticas, procedimientos y
sistemas corporativos para recompensar a los miembros del equipo durante la ejecución del proyecto
2.4 Gestionar el Equipo del Proyecto
② La Gestión de los RRHH

11. 2.4 Gestionar el Equipo del Proyecto
② La Gestión de los RRHH
Herramientas
 Observación y conversación. Se emplean para mantenerse el contacto con el trabajo que se está realizando y con
las actitudes de los miembros del equipo
 Evaluaciones del rendimiento del trabajo. Para recopilar la información necesaria para realizar la evaluación
podemos usar la técnica conocida como “feedback de 360º”. Esta técnica consiste en recopilar información de las
diferentes personas que interactúan con cada miembro del equipo
 Gestión de conflictos. Una gestión exitosa de conflictos genera un mayor grado de productividad y un mejor clima
laboral. Algunas fuentes de conflicto son:
 Recursos escasos
 Cambios en la planificación
 Estilos de trabajo de cada miembro
Las técnicas de resolución de conflictos más comunes son:
 Afrontar el problema: Atacar el problema de raíz. Se busca una solución de tipo ganar-ganar. Este tipo de
estrategias llevas más tiempo pero se obtiene una solución más duradera. Esta es la mejor opción de resolver los
conflictos.
 Alcanzar compromiso: Buscar soluciones que lleven, a las partes, a alcanzar algún grado de satisfacción. Esta
solución es de tipo perder-perder porque ninguna de las partes obtiene lo que deseaba. Normalmente, esta es la
segunda mejor opción de resolver los conflictos.
 Dilatar, retirar: Retirarse, retrasar o posponer la decisión sobre el problema.
 Suavizar: Minimizar las diferencias y enfatizar los acuerdos.
 Forzar: Imponer un puesto de vista sobre otro. Esto conduce a situaciones de tipo ganar-perder
 Habilidades interpersonales como el liderazgo, la influencia, la efectiva toma de decisiones…

12. Salidas
 Solicitud de cambios. Los cambios en la asignación de personas al proyecto puede tener un efecto en el resto de la
planificación del proyecto (plan de proyecto). Este tipo de situaciones puede conllevar gestionar el cambio a través del
proceso de Control Integrado de Cambios de forma que se pueda conocer el impacto del cambio en todo el proyecto en
su conjunto
 Actualización del plan de gestión
 Actualización de documentos del proyecto como las funciones del personal del proyecto, las asignaciones de personal…
 Actualización de factores ambientales de la empresa como por ejemplo la actualización de las habilidades de cada
miembro del equipo
 Actualización de políticas y procedimientos de la organización como lecciones aprendidas, información para la evaluación
de cada empleado…
2.4 Gestionar el Equipo del Proyecto
② La Gestión de los RRHH

13. 3 TIPOS DE ORGANIZACIONES
Los tipos básicos de organizaciones que podemos encontrarnos:
 Funcional
 Proyectizada
 Matricial
El tipo de organización suele ser función del sector industrial.
En el caso de encontrarnos con organizaciones complejas que aparentemente no se ajustan a ninguno de los anteriores
modelos, hemos de efectuar un análisis más preciso para descubrir los componentes mezclados de estos tres tipos
básicos.
Ventajas:
 Relaciones jerárquicas claras
 Expertos, especialización
 Grupo homogéneo
 Enfoque en la excelencia técnica
Riesgos:
 El ámbito de la disciplina limita la implicación en el
proyecto.
 No hay punto único de contacto para clientes
 Existen barreras para influir al cliente y satisfacerle
 Las oportunidades de desarrollo de los empleados son
limitadas
 El Director de Proyecto depende de sus habilidades de
influencia
 Decisiones jerárquicas siguiendo la línea de mando
 Los requisitos técnicos prevalecen frente a los de proyecto
 Fomenta los trabajos a tiempo partido

14. ③ Tipos de organizaciones
Ventajas:
 El jefe de proyecto tiene poder
 Personal administrativo asignado al 100%
 Responsabilidades claras
 Fomenta la colocación
 Mejora del enfoque
 Seguimiento del coste y desarrollo
 Toma de decisiones
 Relaciones con clientes
 Procesos comunes
 Lealtad al proyecto
 Mejora en las comunicaciones
Riesgos:
 Pérdida de la identidad ‘profesional’
 El personal no tiene ‘hogar’
 Duplicación de funciones e infraestructura
 Uso de los recursos no efectivo
 Menor enfoque en la competencia técnica
 Liderazgo de personas no técnicas
 Enfoque en trabajo administrativo y no técnico
 Devaluación de los directores funcionales

15. Ventajas:
 Objetivos de proyecto muy visibles
 Mejora del control del PM sobre los recursos
 Maximización en la utilización de los recursos
escasos
 Mejor coordinación
 Mejor difusión de la información vertical y
horizontalmente
 El personal tiene un ‘hogar’
③ Tipos de organizaciones
Riesgos:
 Uso de personal extra de administración
 Los equipos tienen más de un jefe
 Más difícil de controlar y monitorizar
 Problemas en la asignación de recursos
 Necesita muchos procesos y procedimientos
 Los jefes funcionales tienen prioridades distintas que los
Directores de Proyecto
 Potencial de duplicación de esfuerzos y conflicto

16. Comparación entre los tipos de organizaciones. Organización de la Oficina de
Proyectos (PMO)
Es un área funcional especialmente
dedicada a ofrecer soporte operativo a
los proyectos en curso dentro de la
organización.
Esquemáticamente las tres formas
principales que puede adoptar una
oficina de proyectos serían:
 Oficina de soporte a proyectos
 Centro de excelencia
 Oficina responsable de proyectos
③ Tipos de organizaciones

17. Centro de Excelencia
Definición de procesos y estándares, mejores prácticas, bases
de datos, tutores, etc.
Oficina responsable de proyectos
Controla todos los proyectos. Se crea una gran sinergia
entre proyectos y produce un gran ahorro de costes
③ Tipos de organizaciones
Oficina de soporte a proyectos
Ofrece soporte centralizado para herramientas, técnicas
y procesos. Se prestan especialistas a los proyectos.

18. Como entidad con personalidad propia e independiente del tipo de organización en la que se ejecutan, todos los proyectos
involucran una serie de actores que han de ser conocidos y gestionados de forma apropiada. Son:
 Patrocinador de Proyecto
 Director Senior
 Entidades Involucradas
 Director Funcional
 Director de Proyecto
 Equipo de Proyecto
4 PRINCIPALES ROLES Y ACTORES EN EL PROYECTO
 Persona (o entidad) que provee de recursos financieros al
proyecto.
 Junto al cliente, el patrocinador formalmente acepta el
producto del proyecto (aceptación formal) durante la
“verificación del Alcance” y el “Cierre Administrativo”.
 Junto al cliente y las otras entidades involucradas
(stakeholder) deben datar fechas clave de reuniones,
eventos, entregas, etc.
 Junto al cliente se deben significar los principales riesgos a
tomar en cuenta.
 El patrocinador no firma el Acta del Proyecto. Esto lo hará
un Director Senior.
Patrocinador de Proyecto
Director Senior
 Ayudan a organizar el trabajo en sus diferentes
proyectos (visión global de la suma de proyectos).
 Proveer al Equipo de Proyecto con el suficiente tiempo
para planificar.
 Determinar las prioridades entre la triple restricción
 Ajustar las prioridades entre los diferentes proyectos.
 Publicar Acta del proyecto
 Identificar muchos riesgos.
 Proteger el proyecto de influencias externas.
 Ofrecer su ayuda durante urgencias (Crashing, Fast
tracking, re-estimating...)
 Determinar los informes que necesitara la dirección
para gestionar el proyecto.
 Aprobación del Plan final de proyecto durante el
Desarrollo del Plan de Proyecto (output de la 1º fase
de la Integración)
 Resolver los conflictos que estén por encima del
control del Project Manager.

19. ④ Principales roles y actores en el proyecto
 Deben necesariamente ser identificados y sus
necesidades de comunicación deben ser determinadas.
 Estos recibirán información a lo largo de la vida del
proyecto.
 Reciben notificaciones de los cambios del proyecto.
 Están involucrados en:
 Desarrollo del Plan del Proyecto (integración)
 Aprueban los cambios del proyecto; forman parte del
Comité de Control de Cambios
 Verificación del Alcance
 Identifican las restricciones
 Dirección y Gestión de los Riesgos
 Sus necesidades de información son analizadas a través
de los diferentes procesos del proyecto como parte del
“análisis de los stakeholder”
 Están identificados en el Directorio de equipo del
proyecto.
 Están al día de los Informes de Rendimiento
(Comunicación)
 Tienen identificados sus tolerancias a riesgos e
incorporadas al Proceso de Gestión de Riesgos
 Llegan a ser los propietarios de los riesgos.
Stakeholder
 Las actividades específicas a realizar por el Director
Funcional, como hemos visto, variarán dependiendo
de los diferentes tipos de organizaciones. En general:
 Asignan personas al equipo del proyecto y negocia
con el Director del Proyecto la utilización de recursos.
 Participan en la planificación inicial hasta que las
tareas estén identificadas y asignadas.
 Están involucrados en las decisiones de “adelante –
parar”
 Aprueban el cronograma final durante el Desarrollo
del Cronograma
 Aprueban el Plan del Proyecto Final durante el
Desarrollo del Plan del Proyecto
 Asisten y toman “acciones correctivas”
 Desarrollan y mejoran la correcta utilización de “su”
plantilla.
 Ponen en conocimiento del Director del Proyecto
otros proyectos que puedan interferir en el trabajo de
“su” proyecto
Director Funcional

20.  Responsable de gestionar el proyecto.
 Asignado al proyecto tan pronto como sea posible.
 Debe de tener la autoridad y responsabilidad
necesaria para realizar el trabajo.
 Debe ser capaz de gestionar los conflictos, gestionar
los alcances poco realistas, calidad, tiempos, riesgos,
y otros requerimientos.
 Es el único que puede integrar los componentes del
proyecto de modo que satisfaga las necesidades del
cliente.
 Es proactivo.
 Debe tener la autoridad de decir “no” cuando sea
necesario.
 Es responsable del fallo en el proyecto.
 Conoce su responsabilidad profesional.
 Está a cargo del proyecto pero no necesariamente de
los recursos.
 No es necesario que sea un experto desde el punto de
vista técnico.
 Asiste a los miembros del equipo y a las “entidades”
involucradas durante la fase de ejecución.
 Mantiene el control sobre el proyecto tomando
medidas y sus acciones correctivas.
Director del Proyecto Equipo de Proyecto
Generalmente el rol del equipo del proyecto es el de ayudar a
planificar el trabajo que ha de hacerse (WBS) y crear las
estimaciones de tiempo para sus tareas.
Durante la ejecución del proyecto los miembros del equipo
completan los paquetes de trabajo o tareas y ayudan a
localizar cambios en el Plan de Proyecto, también:
 Toman algunas decisiones en el ámbito del proyecto
 Crean el WBS
 Identifican restricciones y asunciones.
 Atienden a las reuniones del equipo del proyecto
 Crean el Sistema de control de cambios
 Identifican las dependencias (tiempo – secuenciación de
las actividades)
 Proveen las estimaciones de coste y tiempo
 Determinan las reservas de gestión
 Revisan los informes de rendimiento (Comunicaciones)
 Determinan y miden las acciones correctivas
 Establecen la definición de calidad sobre el proyecto y
como esta será satisfecha.
④ Principales roles y actores en el proyecto

21. 5 DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
Un buen gestor de proyectos (Project Manager) debe mostrar
claramente los roles y responsabilidades de todas las Entidades
involucradas en el proyecto (stakeholder), Miembros del equipo y
de la Dirección.
Nos vamos a valer de la Matriz de Asignación de
Responsabilidades (RAM), que combina dos herramientas ya
vistas:
 EDT/WBS.- Estructura de Descomposición del Trabajo
 EDO/OBS.- Estructura de Descomposición de la Organización
De forma que los roles y responsabilidades de todo proyecto
están unidas al alcance del mismo reflejado en la WBS.
La RAM refleja de forma gráfica como queda cubierta a nivel de
responsabilidad cada una de las actividades en la que se ha
descompuesto el alcance el proyecto.
Como se puede ver en la imagen hay dos roles fundamentales:
 El Director de Proyecto que establece los requerimientos del
trabajo definiendo:
 QUE (Alcance),
 CUANDO (secuencia) y
 POR QUE (dependencias).
 El Director Funcional que establece:
 COMO (equipamiento y métodos),
 QUIEN (tipo y nivel de experiencia) y
 DONDE (localización, departamento)

22. ⑤ Definición y organización del proyecto
Ejemplo de RAM
Combinando ambas herramientas obtendremos la
matriz RAM de la siguiente manera:
Además de la información que a nivel gráfico se
obtiene, cada uno de los participantes en las tareas
tiene definido su nivel de implicación mediante la
asignación de roles concretos en cada una de las
intersecciones de la matriz.

23. 6 EL HISTOGRAMA DE LOS RECURSOS
Para tener una visión clara y precisa de los elementos importantes que tienen que ver con la utilización y dedicación de los
recursos en el proyecto relativos a su:
 % de dedicación
 Horas imputables (duración)
 Nº de recursos utilizados
 Sobrecargas
 Carga de trabajo por fase / subproyecto
empleamos histogramas, que es una herramienta que nos permite de una forma rápida y gráfica, obtener esa información.
Ejemplo

24. 7 EL EQUIPO DE TRABAJO
Características del equipo del
proyecto:
 La participación temprana de los
miembros del equipo aporta
experiencia durante el proceso
de planificación y fortalece el
compromiso con el proyecto.
 El tipo y el número de miembros
del equipo del proyecto a
menudo pueden cambiar, a
medida que avanza el proyecto:
las relaciones personales y de la
organización serán,
generalmente temporales y
nuevas.
Debe prestar especial atención en
utilizar las técnicas apropiadas a las
necesidades actuales del proyecto
pues técnicas aptas en una fase
determinada, pueden no ser efectivas
en otra fase.
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS Y REQUISITOS DE UN EQUIPO DE
TRABAJO:

25. 8 HABILIDADES DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Factores Características Principales
Pensamiento Pensar estratégicamente. Analizar Asuntos. Utilizar Juicios acertados.
Ser innovador
Administrativo Establecer Planes. Estructurar y buscar personal. Desarrollar sistemas
y procesos. Administrar el desempeño. Trabajar de manera eficiente
Liderazgo Dar Dirección. Dirigir con valor. Alentar el trabajo de equipo. Motivar
a los demás. Dirigir y Desarrollar. Apoyar el Cambio
Interpersonal Cultivar relaciones. Astucia . Relaciones de Influencia. Valorar la
diversidad. Manejar desacuerdos
Comunicación Hablar efectivamente. Alentar la comunicación abierta. Escuchar a los
demás. Hacer presentaciones. Preparar comunicaciones escritas
Motivación Trabajar para obtener resultados. Demostrar dedicación a su trabajo
Manejo de si mismo Actuar con Integridad. Demostrar Adaptabilidad. Desarrollarse a si
mismo
Conocimiento de la organización Usar datos financieros y cuantitativos. Utilizar conocimientos
técnico/funcionales. Conocer el Negocio
Estrategia de la organización Lograr utilidades. Comprometerse para lograr buena calidad.
Enfocarse en las necesidades de los Clientes. Promover acciones de
ciudadanía a nivel corporativo. Reconocer implicaciones globales
La dirección de proyectos comparte muchas (sino todas) de las habilidades necesarias para la dirección ejecutiva y
en general de gestión. Estas habilidades y aptitudes fundamentales son: