resolucion conflicto cimbuc 2

1. UNIVERSIDAD DE YACAMBU
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Autor:
Marco Quintero
Valencia, Marzo 2013

2. Su basamento teórico se inicia
Metodología en la Harvard Business School
Harvard University 1908
Objetivo Dar a los estudiantes la
oportunidad de encontrar y
desarrollar habilidades y destrezas
para la solución de un
conflicto, de una forma
sistemática, que conduzca a
soluciones viables.

3. Caso- Practico
CENTRO DE INVESTIGACIONES MEDICAS Y BIOTECNOLOGICAS DE LA UNIVERSIDAD DE
CARABOBO, CIMBUC
AREA: INVESTIGACION BASICA Y APLICADA
Causa del Conflicto: FALTA DE COMUNICACION
Partes involucradas: Directivos, investigadores, Sindicato de trabajadores.
Fundamento; Tal como la define Bittel (citado por Chiavenato, 1990), la comunicación es el “proceso
de relaciones humanas en el que se transmite información y comprensión de una persona a otra”.
Tomando en cuenta lo antes expuesto, se puede deducir que la comunicación es la mejor
vía que unifica la actividad de las organizaciones, modifica las conductas haciendo que se logren las
metas específicas al propiciar el entendimiento, la cooperación y participación del equipo de trabajo.

4. El Problema
El sector académico aplicado en el área de investigación de salud en especial los
laboratorio clínicos de investigación trabajan con
exámenes, muestras, ensayos, prototipos, cuando lo solicita el investigador o el coordinador
de línea, por lo que en algunos casos el o los resultados y análisis de muestra requieren
ser procesados a tiempo, en base a las especificaciones de la investigación ya que la
investigación básica y aplicada, quedando en riesgo de no cumplir con las especificaciones
exigidas, situación delicada donde puede estar en juego el proyecto de investigación
pertinente, ante estos casos hay que coordinar la comunicación, mejorar los canales de
información de forma eficiente de la gestión de investigación continuos..

5. Ahora bien, la comunicación es indispensable para la relación entre las partes y para el esclarecimiento y
explicación de las razones de la toma de decisiones. Dentro de este aspecto, surge la necesidad, para el
Director, de estar supervisando el trabajo de los Docentes periódicamente, para evaluar su desempeño y
habilidades.
En conclusión, los miembros de las Universidades deben recibir continuamente de los Gerentes
Académicos un flujo de comunicación capaza de estimular la satisfacción de sus necesidades de integración.
Por otra parte, éstos deben recibir de los Docentes retroalimentación necesaria para así tener ideas precisas de
lo que está sucediendo.

7. LA COMUNICACION Y LA TOMA DE DECISIONES.
La responsabilidad de tomar decisiones es una característica de todo administrador.
Stoner y Freeman (1994), la definen como: “La facultad de escoger la mejor y más conveniente
alternativa de un conjunto posible de ellas” No obstante, toda decisión debe ser producto de un
análisis lógico y sistemático de los hechos que la rodean; debe basarse en el conocimiento y estar
limitado por el sentido de disciplina.
En este sentido, es recomendable que los Directores tengan presente la importancia
que implica tomar decisiones en el sector educativo, dado que la misma permitiría mejorar los
niveles de efectividad en su trabajo cotidiano y en el bienestar del quehacer educativo. Es por
ello que Block (citado por Braverman, 1993), establece que tomar decisiones de esta índole
implica:
Comprender el propósito que se va a cumplir.
Estudiar todos los hechos, opiniones e ideas relativas al problema.
Procesar toda la información recibida, a fin de que conduzca a diferentes alternativas.
Seleccionar la alternativa que conduzca a mayores beneficios.
En este planteamiento se deduce que todo Director debe aprender a establecer prioridades en
cuanto a decidir qué decisiones manejar, cómo dirigirlas y cuáles debe delegar o referir a los
Docentes de los Institutos Universitarios.

8. EL GERENTE ACADÉMICO.
Actualmente, el Gerente Académico, en la ejecución del rol que le corresponde desempeñar, es
prioritariamente un orientador, ya que debe desarrollar actividades de asesoramiento y
consulta, atendiendo a las necesidades de los Docentes y de la Comunidad Estudiantil en general.
Al respecto, Hicks (1990), expresa que la dirección es un proceso cuyo objetivo central es ayudar a
los Docentes a utilizar su energía creativa en los sistemas de enseñanza. Como guía, plantea, debe
estimular constantemente al personal docente para que ejecute el trabajo de común acuerdo, como
una forma de lograr mayor efectividad en la realización del programa escolar.
En este sentido el Director Académico apunta hacia el mejoramiento de todo el proceso de
enseñanza-aprendizaje. Para lograrlo, en su concepción debe tener en cuenta la estructura
teórica, material y humana de la Institución en la cual opera.
Es por ello que toda autoridad académica debe poseer un conjunto de principios que le imprimen
una orientación precisa a sus finalidades; por lo tanto, como gerente, debe aplicarlos para así
garantizar el éxito de su acción.

9. De allí que el trabajo de un Gerente Académico debe estar orientado hacia las siguientes funciones
planteadas por Camacho (1992):
Brindar asesoramiento para la elaboración del currículo y planeamiento didáctico, basándose
siempre en experiencias anteriores para adaptarlas mejor a la realidad de las instituciones,
posibilidades de los alumnos y las necesidades de la comunidad.
Supervisar y coordinar la ejecución de los planes de trabajo.
Seguir la ejecución de los planes de la institución y disciplina, promoviendo reuniones, entrevistas y
visitas a los Docentes.
Promover, en la medida de lo posible, una acción que tienda a una constante actualización y
mejoramiento de los Docentes.
Crear un ambiente emocional en las instituciones a su cargo.
Estas funciones están encaminadas al logro de los propósitos y objetivos del trabajador del
Gerente Académico, Director, Coordinador, Jefe, etc., dentro de las Universidades ya que éste
tiene por objeto el mejoramiento y perfeccionamiento de la educación y la ayuda de los que
participan en el proceso.

10. Consideraciones que si bien favorece la condición salarial del
empleado, penalizan los costos operativos de las pequeñas y medianas empresas, sin
capacidad de contratar personal adicional, ni absorber los pasivos laborales vigentes
en la LOT. Originado los siguientes conflictos:
Conflictos basados en el interés:
Conflictos estructurales:
Conflicto de relaciones: .
En este caso de acuerdo a lo establecido en el Modelo de
Harvard, la mejor manera en que el personal del CIMBUC
trate sus diferencias, es mediante la negociación basada en
cuatro principios:

11. Resolución de Conflicto Método
Harvard
1. Separe a las personas del problema
2. Céntrese en los intereses, no en las posiciones
3. Invente opciones en beneficio mutuo
4. Insistir en utilizar criterios objetivos

12. Resolución de Conflicto Método
Harvardrealizar por cuenta propia
Alternativas que una parte y otra pueden sin
necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades para retirarse, de que
dispone cada parte si no se llega a un acuerdo. Se trata de no posicionarse o
encerrarse en una posición y dejar de lado las emociones o problemas que puedan
perjudicar los objetivos del problema
COMPETENCIAS PROFESIONALES REQUERIDAS POR LA
AUTORIDAD ACADÉMICA COMO GERENTE EDUCATIVO.
Desde la aparición, a principios de siglo, de los oficios industriales en Alemania, la
formación profesional se ocupó sobre todo de la transmisión de “capacidades
profesionales”.
Estas capacidades abarcan el conjunto de conocimientos, destrezas y
aptitudes, cuya finalidad es la realización de actividades definidas y vinculadas a una
determinada profesión.

13. Resolución de Conflicto Método
Harvard
El Gerente Académico, enmarcado dentro de esta definición, debe tener un perfil
de competencias profesionales muy acordes con su desempeño gerencial, dado que
tiene bajo su responsabilidad la dirección de un grupo de docentes que están en su
Instituto; estas dependen, en gran medida, de sus conocimientos académicos –
administrativos y legales, de sus habilidades y destrezas para resolver los problemas
inherentes a su funcionamiento de la manera más eficaz y eficiente posible. Es decir,
debe tener unas competencias profesionales que le permitan mejorar cada vez más su
rol de facilitador, orientador y asesor del proceso educativo.

14. Resolución de Conflicto Método
Harvard
Invente opciones en beneficio mutuo
Lo principal es que al generar la mayor y mejor cantidad de opciones, las partes deben
acercarse a la frontera de Pareto. La frontera de Pareto se refiere a buscar el resultado
óptimo donde la opción elegida corresponde a aquella en que a nadie podría irle mejor,
sin que a alguien le vaya peor.
La técnica sugerida para el caso planteado, es el uso de análisis de roles y liderazgo, para
mejorar la habilidades del personal en general y convertirlo en un equipo
multidisciplinario dándole apertura y confianza, involucrarlos de tal forma que surja en
ellos sentido de pertenencia, enfocados con los objetivos y principios del CIMBUC..

15. Resolución de Conflicto Método
Harvard
4. Insistir en utilizar criterios objetivos
Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados para
conformar el nuevo SISTEMA DE COMUNICACIÓN gerencial, deben pasar por un
análisis que determine si son idóneas

16. Farré S. (2004). Gestión de Conflictos: Taller de mediación. Un enfoque socioafectivo.
Barcelona: Ariel
Galtung J. (1997). Peace by peaceful means: Peace and conflict, development and
civilization. Oslo: Sge Publications INC..
-Malaret, J. (2003). Manual de negociación y mediación. The Harvard euronegotiation
Project:
negociaciones empresariales eficaces para juristas y directivos.: textos y
casos. Ed. Colex,Madrid.
-Maslow, A. (2003). El Hombre autorrealizado: Hacia una psicología del ser. 15 ed.
Barcelona: Kairós.
-Munduate L, Martínez J.(1998). Conflicto y Negociación. 4ª ed. Madrid: Pirámide
-Vinyamata E. (1999). Manual de prevención y resolución de conflictos. Conciliación,
mediación, negociación. Barcelona