1. BACHILLERATO PARA ADULTOS A DISTANCIA
Módulo: Planificación Y Gestión De Emprendimientos
Autora: Adriana Mastache
ÍNDICE
TU Introducción
T1 ¿Qué es un emprendedor?
T2 Motivos para ser emprendedor
T2 Cualidades del emprendedor
T1 Algunas ideas para emprendimientos
T1 Tipos de empresa
TU Unidad 1: Los primeros pasos
T1 Generación de ideas y creatividad
T2 Bloqueos
T2 Técnica para producir ideas de J.W. Young
T2 Brainstorming
T2 Las preguntas de Osborn
T1 Innovación
T1 Toma de decisiones
T2 Desarrollo de alternativas
T2 Evaluación de alternativas
T2 Selección de una alternativa
T3 Situaciones o contextos de decisión
T3 Escenarios
T3 Árbol de decisiones
T1 Validación
T2 El producto
T2 La demanda
T3 Segmentación
T2 La competencia
T2 Análisis FODA
T3 La matriz FODA
T1 Decisión de crear la empresa
T2 El equipo
T2 Localización
T3 Incubadoras
T2 Tipos de sociedades
T2 Habilitaciones y registros
T1 Capital inicial. Búsqueda de financiación
TU Unidad 2: Plan de Marketing
T1 El marketing
T1 Mercado objetivo
T2 Comportamiento de compra del consumidor
T2 Investigación de mercado
T1 El producto
T2 La innovación en los productos

2. 2
T2 Posicionamiento
T2 Mezcla de productos
T2 Presentación del producto
T3 Marca
T3 Packaging
T3 Otras características que hacen a la imagen
T1 El precio
T1 Distribución
T1 Promoción
T2 El proceso de comunicación
T2 La venta: Ventajas y beneficios. Objeciones
T1 Implementación y control
TU Unidad 3: Plan de producción
T1 El planeamiento
T2 Actividades funcionales
T1 La estrategia de producción
T1 El producto
T2 Productos artesanales
T2 Diseño técnico
T2 Especificaciones del diseño
T2 Servicios de apoyo
T2 El diseño de los servicios
T1 La tecnología
T2 Asistencia técnica a microemprendimientos
T1 El proceso
T2 Objetivos del proceso productivo
T2 Tipos de proceso
T2 Disposición de las instalaciones o layout
T2 Diseño del proceso
T2 Diseño de procesos en los servicios
T2 La productividad
T1 La planta: taller, estudio, local.
T2 Dimensión o capacidad
T2 Integración vertical
T2 Localización
T1 Implementación y control
T2 Documentos y registros
T2 Control de calidad
TU Unidad 4: Plan de negocios
T1 Resumen ejecutivo
T1 Descripción detallada del negocio
T1 Productos y/o servicios
T1 Ventajas competitivas
T1 Descripción del sector o mercado
T2 1.Investigación de mercado
T2 2.Mercado objetivo y posicionamiento
T2 3.Análisis de la competencia

3. 3
T1 Plan de marketing
T1 Plan de producción
T1 Organización
T1 Evaluación económico-financiera
T1 Información adicional
T1 Resumen ejecutivo
TU Unidad 5: Implementación y gestión
T1 Implementación
T2 Proposición de estrategias
T2 Plan de acción
T3 Establecimiento
T3 Organización
T3 Lanzamiento
T3 Puesta en marcha
T1 Gestión
T2 Tareas administrativas
T2 Revisión de los procesos
T2 La información: registración
T2 Evaluación y control
T2 Consolidación
T2 Fortalecimiento y ampliación
T1 El rol del emprendedor en esta etapa
PRESENTACIÓN
Txt. Ppal.
Crear la empresa propia puede ser el sueño de algunos y la necesidad de otros.
La autogestión de empleo se presenta como una opción lógica cuando no
encontramos un trabajo en relación de dependencia.
La mayor parte de los empresarios saben cómo realizar un producto, brindar un
servicio o fabricar algo. Sin embargo, la mayoría de los emprendimientos fracasan
durante los primeros años. Si sabemos el oficio, ¿cuál es el verdadero problema?
Uno de los más graves consiste en la falta de liquidez o financiamiento adecuado,
la confusión entre ingresos y beneficios, el desconocimiento de microcréditos y
asistencia técnica.
Otras veces el fracaso se debe a la multiplicidad de tareas del emprendedor:
producir, vender, dar un servicio, realizar tareas administrativas, de control, de
comercialización, de procesos, tener una visión del negocio, planificar, prever,
conseguir los recursos necesarios, tomar decisiones con información parcial y en
contextos de incertidumbre y delegar para poder ocuparse de lo importante.
Por último se hace imprescindible la capacidad de crear grupos interdisciplinarios
que puedan ayudarnos a alcanzar los objetivos: proveedores, clientes, inversores,
socios e incluso otros microemprendedores.
Si bien son muchas las cosas que hay que saber, usted no estaría solo en su
proyecto. Existen instituciones y órganos de asistencia financiera y técnica y con
algunos trámites es posible acceder a préstamos preferenciales para iniciar su
proyecto.

4. 4
El objetivo fundamental del presente módulo es planificar un emprendimiento. Lo
iremos guiando en cada etapa del proceso de creación de una empresa. Le
daremos herramientas y técnicas que lo ayuden a definir el negocio, a evaluar los
principales aspectos y a tomar la decisión de iniciarse en un trabajo rentable y
perdurable.
OBJETIVOS
Txt. Ppal.
Esperamos que al finalizar el presente Módulo usted esté en condiciones de:
• Encontrar algún emprendimiento productivo para desarrollar por cuenta
propia o con ayuda de otros.
• Evaluar un proyecto a través del análisis del producto, la demanda, la
competencia y la interrelación entre la empresa y el entorno.
• Determinar la mejor manera de posicionar su producto o servicio a través
de las herramientas de marketing, estudiando las principales variables:
mercado objetivo, producto, precio, promoción y punto de venta.
• Tomar decisiones sobre la producción: tecnología a utilizar, diseño de
procesos productivos o de servicios e instalaciones necesarias.
• Realizar un plan de negocios que le permita dar a conocer su proyecto a
posibles socios o inversores.
• Implementar y desarrollar un emprendimiento rentable y sustentable.
PROPUESTA METODOLÓGICA
Txt. Ppal.
Este módulo está formado por una introducción y 5 unidades.
En la Introducción se presentan dos conceptos fundamentales: el emprendedor y
los emprendimientos. Enumeramos las competencias necesarias para actuar con
espíritu emprendedor, le brindaremos un listado de emprendimientos posibles y
por último le informamos los tipos de empresa según ofrezca un servicio, venda o
produzca.
La Unidad 1 está dedicada a acompañarlo a dar los primeros pasos en la
creación de un emprendimiento: desde la generación de ideas, incluyendo
algunas técnicas para producirlas, pasando por la toma de decisiones (desarrollo
de alternativas, evaluación y selección), hasta algunas herramientas para validar
la idea de su emprendimiento. Le enseñamos a realizar un análisis FODA, donde
se interrelacionan las variables internas y externas, dándole una visión más global
de su negocio y el entorno.
Por último, le ofrecemos algunos consejos sobre la localización, los tipos
societarios (o formas jurídicas) posibles, las habilitaciones y registros necesarios y
cómo conseguir financiación para el proyecto.
En la Unidad 2 nos centraremos en la importancia del marketing (o
comercialización) para lograr buenas ventas y hacer que nuestra empresa sea

5. 5
rentable y sustentable. Aquí analizamos el mercado objetivo, haciendo hincapié
en el posicionamiento de nuestro producto (bien o servicio) en la mente de los
consumidores. Luego nos detenemos en el producto y sus características, en la
importancia de las innovaciones para no perder clientes o ganar nuevos y en
algunas características que acompañan al producto: marca, envase, etiqueta y
otras.
Luego vemos las implicancias que tiene el precio dentro de la combinación de
marketing y las políticas de bonificaciones y descuentos que suelen utilizarse, la
importancia de la distribución para llegar al mercado objetivo y por último nos
detenemos en la promoción del producto: cómo comunicar e informar a los
clientes, persuadirlos para que compren y lograr que nos recuerden.
En la Unidad 3 abordamos el planeamiento de la producción en función del
mercado objetivo y la estrategia de producción, describiendo las tareas
necesarias para poder cumplir con el objetivo de marketing. Hablamos de las
decisiones sobre el producto, la tecnología, el proceso y las instalaciones.
Comenzamos viendo la importancia de realizar el diseño técnico del producto o
servicio y la definición de sus especificaciones, comentamos las distintas
posibilidades en cuanto a tecnología y asistencia técnica, tan necesarias en un
microemprendimiento. Hablamos del proceso productivo, la importancia de las
compras, el control de inventarios, el control de calidad, la seguridad e higiene y el
mantenimiento. Definimos el diseño del proceso y la mejor manera de disponer
las máquinas y herramientas y cómo medir la productividad. Por último decidimos
la localización, teniendo en cuenta la capacidad necesaria.
Como en todo proceso, no debemos olvidar el control de los desvíos para realizar
los ajustes necesarios y los registros que debemos llevar para organizarnos.
En la Unidad 4 le ofrecemos un modelo de Plan de Negocios. En él se incluyen y
sintetizan todos los conceptos vistos en las unidades 1, 2 y 3 y en otros módulos.
El Plan de Negocios es una herramienta muy útil para presentar su
emprendimiento a terceras personas, como posibles socios o inversionistas o
simplemente para realizar un análisis minucioso del mismo y anticiparse a los
cambios.
Comenzamos con el resumen ejecutivo, la descripción detallada del negocio y de
los productos y/o servicios comercializados. Incluimos las ventajas competitivas
de nuestra empresa o nuestros productos y la descripción detallada del sector en
que operamos. Describimos brevemente el plan de marketing y el plan de
producción y la organización interna de nuestra empresa, detallando el personal a
cargo de cada tarea. Por último presentamos la información económico-financiera
necesaria para estimar las necesidades de fondos y los beneficios esperados.
Por último, en la Unidad 5, le brindamos las herramientas necesarias para la
puesta en marcha y gestión del negocio desde la proposición de estrategias,
pasando por el plan de acción y las tareas necesarias para establecernos,
organizarnos y lanzarnos al mercado hasta la evaluación y control de la gestión.
Allí encontrará las referencias a los módulos en los que está explicado cada tema.
Desarrollar un emprendimiento implica básicamente:
Gráfico

6. 6
TU INTRODUCCIÓN
Txt. Ppal.
A continuación veremos:
GENERACIÓN
DE LA IDEA Y
VALIDACIÓN
PLAN DE
MARKETING
PLAN DE
NEGOCIOS
PUESTA EN
MARCHA Y GESTIÓN
PLAN DE
PRODUCCIÓN

7. 7
T1 ¿Qué es un emprendedor?
Txt. Comienzo
“Un pesimista es alguien que transforma las oportunidades en problemas. Un
emprendedor es un optimista que trasforma los problemas en oportunidades.”
R. Mansell
Txt. Ppal.
Si buscamos en un diccionario encontraremos que emprendedor es un adjetivo
que significa: “que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas.
Atrevido, resuelto, audaz.”
En el ámbito empresarial, se denomina emprendedor o entrepeneur a la persona
capaz de ver o crear oportunidades de negocio, de ponerlas en práctica y de
mantenerlas en el tiempo. Es un ser capaz de ver las oportunidades, planificar,
organizar, dirigir y controlar un negocio o emprendimiento, lo cual habitualmente
se conjuga con una buena dosis de creatividad y flexibilidad.
Todo comienza con una idea o una visión: un producto o un servicio que
percibimos como una oportunidad de negocio. Luego esta idea se convierte en un
proyecto que se plasma en un plan de negocios. Por último llega la etapa del
armado de la empresa.
Idea Importante
Tener una visión creativa, “ver” una oportunidad futura y generar buenas ideas no
nos hace emprendedores, sino soñadores. El emprendedor es una persona de
acción, que si bien tiene todas esas características, también es capaz de inventar
y transformar esas ideas o visiones en un proyecto real, atractivo, vendible y
rentable.
Txt. Ppal.
Sin embargo, no siempre es necesario tener una gran idea. Muchas veces las
oportunidades están delante nuestro, lo importante es verlas y aprovecharlas.
EL EMPRENDEDOR Cualidades / Competencias
LOS EMPRENDIMIENTOS
Ofrezco un servicio Ofrezco productos Produzco y vendo
Empresa de servicios Empresa comercial Empresa productiva
TIPOS DE EMPRESAS

8. 8
Le damos a continuación un ejemplo de cómo un señor logró aprovechar las
oportunidades que se le presentaban. Este señor, trabajaba en una fábrica de
bicicletas colocando los rayos en las ruedas. Un día, después de 20 años de
trabajo, la empresa decidió reestructurarse y el señor se quedó sin empleo. A los
40 años sus posibilidades de conseguir otro trabajo eran escasas. Pensó qué
podía hacer para ganar dinero y, teniendo en cuenta sus conocimientos sobre
bicicletas, decidió abrir un pequeño taller. El negocio iba bastante bien, los
vecinos confiaban en él y le llevaban sus bicicletas. Un día, mientras trabajaba,
vio cómo un hombre se quedaba con su auto frente al taller. El hombre que
manejaba se bajó, abrió el capot y le preguntó si podía ayudarlo. Entonces,
nuestro reparador de bicicletas, que siempre se había dado maña para arreglar su
propio auto, decidió ir a mirar qué pasaba y logró arreglarlo. Allí se dio cuenta de
que sabía más de lo creía sobre mecánica, gracias a la cantidad de autos viejos
que había tenido y la cantidad de preguntas que había hecho a distintos
mecánicos. ¿Qué hizo entonces? Agrandó su negocio y ahora también realiza
reparaciones de autos.
Las oportunidades pasan por delante de nosotros todo el tiempo, pero no todos
sabemos verlas y convertirlas en una oportunidad.
T2 Motivos para ser emprendedor
Txt. Ppal.
El principal motivo para iniciar un proyecto rentable y convertirse en un
emprendedor es la necesidad o el deseo de obtener algunos o mayores ingresos
realizando una tarea productiva. Muchos comienzan su emprendimiento al mismo
tiempo que están trabajando en relación de dependencia, en sus tiempos libres, o
incluso como hobbie. Otros deben empezar a trabajar por su cuenta porque se
quedaron sin trabajo y no consiguen otro empleo, o porque los ingresos de su
pareja no son suficientes para mantener a la familia o, simplemente, porque
quieren sentirse productivos.
Sin importar cuál sea el motivo para comenzar a trabajar por su cuenta y realizar
un emprendimiento, lo importante es que sepa qué debe hacer y qué cosas debe
tener en cuenta para no incurrir en gastos y costos que luego no pueda recuperar
y que pueda sacar el mayor provecho de su emprendimiento.
T2 Cualidades del emprendedor
Txt. Comienzo
“El secreto para lograr el éxito está formado por un 1% de inspiración y un 99% de
transpiración.”
Thomas Alva Edison.
Actividad
Actividad 1
Txt.actividad
Enumere las cualidades que considera necesarias para un emprendedor.
Txt. Ppal.
Las cualidades o competencias que debe tener un emprendedor son muchas y
variadas. Algunas pueden adquirirse, otras son innatas. Para organizar todas las
competencias que consideramos necesarias, decidimos dividirlas en inspiración,

9. 9
que es el comienzo para poder crear un producto o servicio y en transpiración que
incluye todas las habilidades necesarias para lograr que ese producto o servicio
que imaginamos se convierta en un negocio real, viable, rentable, sustentable y
perdurable, esto incluye fundamentalmente el hacer, el llevar a la práctica esa
idea para que funcione, se venda y usted gane dinero.
Cuadro
Txt. Ppal
Veamos en detalle cada parte del gráfico anterior:
Punteo
INSPIRACIÓN
Creatividad o capacidad de dar soluciones nuevas a problemas viejos. La
creatividad nos permite ver las oportunidades que se nos presentan, buscar en el
TRANSPIRACIÓN
PROACTI-
VIDAD
INNOVA-
CIÓN
INSPIRACIÓN
VISIÓN
CREATIVI-
DAD
ESFUERZO PERSONAL
CAPACIDAD PARA CONSEGUIR LOS RECURSOS NECESARIOS
CAPACIDAD PARA CREAR Y MANTENER CONTACTOS
CAPACIDAD DE TOMAR DECISIONES
CAPACIDAD DE AUTO-EVALUACIÓN
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

10. 10
mercado las necesidades insatisfechas de los consumidores, crear escenarios
posibles y delinear una visión de futuro. A veces, se crea un producto o servicio a
partir de las necesidades de los clientes o consumidores, otras en cambio, se crea
un producto y a través de la publicidad y el merchandising le creamos al
consumidor la necesidad de este producto.
Visión o capacidad para imaginar el futuro y prepararse para cuando llegue. La
visión nos permite imaginar el negocio que queremos, un producto o servicio
capaz de satisfacer necesidades latentes del mercado.
TRANSPIRACIÓN
Innovación es llevar a la práctica lo que imaginamos y así crear el producto o
servicio para aprovechar las oportunidades que vislumbramos. Ser innovador, nos
da una cuota de realismo para plasmar nuestra visión en un plan de negocio
viable. Ya veremos en la próxima unidad que la creatividad es imaginar cosas
nuevas, pero la innovación es hacerlas y mientras no haya un responsable de
pasarla de la teoría a la práctica, la misma sigue siendo imaginación. Por lo tanto
es importante que nos hagamos cargo de la visión y la pasemos a la práctica.
Dada la importancia del tema, volveremos sobre él en las próximas unidades.
Proactividad o capacidad de estudiar, tomar la iniciativa, emprender la acción,
poner en marcha los planes que se anticipen a las necesidades futuras y asumir
la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. El emprendedor se focaliza
en la ejecución, es determinado, perseverante y tenaz.
Una persona proactiva puede lograr otra serie de habilidades que le permiten
llevar adelante su emprendimiento. Veamos a continuación las que consideramos
más importantes.
Esfuerzo personal o capacidad de trabajar duro, sobre todo en la época de inicio
del negocio, ya que se precisa mucho esfuerzo para montar un negocio y es
necesario trabajar algún tiempo extra para obtener la financiación necesaria,
armar una empresa rentable, darla a conocer a los clientes, desarrollar nuevos
productos y servicios, etc..
Capacidad de conseguir los recursos necesarios. El buen emprendedor debe
salir a buscar lo que requiere, y, si no lo encuentra, debe ser capaz de desarrollar
los recursos imprescindibles para lograrlo.
Capacidad para crear y mantener una red de contactos. Teniendo en cuenta lo
leído hasta ahora, parecería que el emprendedor debe ser una especie de
hombre orquesta, capaz de hacer un poco de todo: crear, planificar, tomar
decisiones, comprar, negociar, producir, vender, cobrar, controlar, investigar,
buscar financiación, promocionar sus productos, llevar la contabilidad, reclutar el
personal, etc. Pero nadie es capaz de hacerlo todo solo. Por esta razón el
emprendedor debe ser capaz de crear y mantener relaciones de confianza y
cooperación que lo ayuden a desarrollar sus objetivos.
Nota para diseño: incluir un dibujo de un hombre tocando varios instrumentos, con
cara de agotado.
Txt. Ppal
Debemos incentivar las buenas relaciones porque todos, de un modo u otro,
pueden ayudarnos a alcanzar nuestras metas: entre nuestros contactos podremos
encontrar posibles socios, ayudantes o empleados, algunos proveedores que nos

11. 11
den buenos precios y mejores plazos de pago, posibles, clientes potenciales y,
por último, también pueden contactarnos con otras personas. Así se va formando
una red de contactos, que a la hora de comenzar con un proyecto productivo, es
muy valiosa.
Capacidad de tomar decisiones con información parcial y en contextos de
incertidumbre y ambigüedad.
Capacidad de auto-evaluación. Nos permite reconocer nuestras fortalezas,
potencialidades y debilidades. Pero también debemos ser capaces de evaluar las
fortalezas y debilidades de los demás y las amenazas y oportunidades del
mercado y el entorno.
Responsabilidad. Como emprendedores somos responsables de todos nuestros
aciertos y errores, pero también tenemos una responsabilidad con nuestro
entorno, tanto con las personas que trabajan con nosotros, como con los clientes,
proveedores e inversionistas.
La responsabilidad incluye evaluar el impacto que nuestras acciones pueden
causar en lo económico, en lo social y, particularmente, en el medio ambiente,
para que las mismas no tengan un impacto negativo en el ambiente local en el
que vivimos con nuestras familias o en el contexto global. Esto implica la
preocupación constante por la salud y la seguridad nuestra y de aquéllos que
trabajan con nosotros, el tratamiento de desechos tóxicos (si los hubiera), el
reciclado de embalajes y el impacto sobre el consumo de energía, entre otras.
Existen otras cualidades que puede o no tener un emprendedor y que tienen que
ver con características personales. No son indispensables, pero ayudan.
Asunción de riesgos, dicen que quien no arriesga, no gana. Esto nos permite
identificar, evaluar y asumir los riesgos necesarios para la puesta en marcha de
nuestras ideas.
Flexibilidad para adaptarse a los cambios y ser capaz de rectificar, cambiar o
abortar aquellas acciones que no llevan a ninguna parte. Para alcanzar algo
nuevo es necesario actuar de una forma nueva. Las acciones que en el pasado
dieron resultado, no tienen por qué servir para los nuevos problemas.
Autonomía o gusto por la independencia. Esto nos permite tomar decisiones,
mantenerlas y aceptar sus consecuencias, en vez de simplemente obedecer y
hacer lo que nos dicen en los tiempos que nos piden, como ocurre en muchos
trabajos en relación de dependencia.
Idea importante
Tenga en cuenta que las capacidades necesarias para un emprendedor o
entrepeneur, hoy son requeridas por muchas empresas de primer nivel para sus
ejecutivos, denominándolos intrapeneur, es decir, el emprendedor dentro de la
empresa.
T1 Algunas ideas para emprendimientos
Txt. Ppal.
A la hora de buscar un “negocio”, no es imprescindible que se le ocurran grandes
ideas, comience por hacerse algunas preguntas. Por un momento, no se
preocupe por las necesidades de contar con un capital inicial, o con un lugar para
hacerlo, o de las maquinarias que precisará.
Actividad

12. 12
Actividad 2
Txt. actividad
Responda a las preguntas y vaya armando un listado con los posibles
emprendimientos que usted puede hacer:
- ¿Qué sé hacer bien?
- Si alguna vez trabajé en relación de dependencia, ¿puedo hacer ahora lo mismo
por mi cuenta?
- ¿Qué me gusta hacer?
- ¿Tengo algún hobbie que me permita hacer algo para vender?
- ¿Sé hacer algo, pero preciso de otros para completar el producto? ¿Conozco
gente que pueda ayudarme o complementarme?
- ¿Qué falta en mi barrio? ¿Puedo hacerlo? ¿Puedo traerlo de otro lado?
- ¿De qué se quejan mis vecinos? ¿Qué necesitan? ¿Puedo hacerlo yo?
Txt. Ppal.
Estas y otras preguntas por el estilo pueden ayudarlo a encontrar algo que hacer
que sea rentable.
Ahora que ya hizo su lista, le damos como ayuda, algunos emprendimientos. Vea
si puede agregar algo, si se le ocurren otras actividades que pueda desarrollar
además de las ya escritas. No olvide anotar todas las ideas.
Punteo
- Bandejas de desayuno a domicilio
- Cuidado de niños o ancianos a domicilio o en la propia casa
- Fabricación casera de comidas, dulces, repostería y otros
- Servicios en general: plomería, tapicería, peluquería, zapatería
- Fabricación de artículos en cuero, madera o cerámica, manualidades en
general
- Tejidos, diseño y confección de ropa o arreglos
- Taller mecánico, reparación de artículos diversos
- Distribución de productos (ropa, maquinarias, cosmética)
- Realización de videos, edición, animación, fotografía
- Cría de conejos, gallinas, patos, codornices u otros animales
- E-workers o emprendedores conocedores de las herramientas de Internet,
diseño de páginas web
- Exportación de algún producto a países de América Latina, Europa, Asia,
Australia o USA (piense que el tipo de cambio nos favorece)
- Importación de productos de consumo masivo
- Negocios familiares: quiosco, panadería, carnicería, verdulería y otros
- Cultivo familiar: plantas de interior, hortalizas, cultivos orgánicos, especias
- Alquiler de habitaciones, alojamiento con comida para estudiantes (sobre
todo en ciudades que cuentan con terciarios y universidades)
- Gestoría, realización de trámites para otros
- Comercialización de productos regionales de otra región (artesanía Wichi
que le manda un conocido de Chaco)
- Y otros
T1 Tipos de empresa
Txt. Ppal.

13. 13
Existen tres grandes ramas o rubros de empresas, según sea que brindemos un
servicio, vendamos productos hechos por otro o fabriquemos un producto para
vender. Lo más sencillo, normalmente con un menor costo de inversión, es
ofrecer un servicio. Si contamos con algún capital o conseguimos productos en
consignación y nos gusta realizar ventas, podemos iniciar un comercio. Por último
podemos también fabricar o crear un producto para vender. Si bien no siempre
ésta es la opción más cara, supone incluir en su análisis otras variables típicas de
la producción.
Resumiendo, decimos que existen:
- Empresas de prestación de servicios: ofrecen conocimientos específicos o
servicios como el de distribución, cuidados, arreglos, reparaciones. Por ejemplo,
estudio de abogados, jardinero, transportista, manicura.
- Empresas de comercialización: compran artículos o productos terminados y
luego los venden, envasados o fraccionándolos, como en el caso de los fiambres.
Son ejemplos de este tipo de empresa kioscos, locales de venta de ropa, librerías.
- Empresas de fabricación o elaboración o empresa productiva: En este tipo de
empresa o taller-fábrica se compran materias primas y materiales y el personal
(mano de obra directa) con ayuda de herramientas y/o maquinarias transforma los
mismos creando un nuevo producto. Ejemplos de empresas productivas son las
panaderías, sastrerías, talleres de artesanos, fabricación de comidas.
Si bien existen empresas que sólo fabrican o sólo venden, cada vez es más
común que se incorporen algunos servicios, como la entrega a domicilio en los
supermercados o el arreglo de dobladillos en las casas de venta de ropa.
Idea importante
Estos servicios adicionales conforman un “valor agregado” al producto vendido y
pueden tener el efecto de atraer a más clientes y permitirnos cobrar un precio
mayor. Ya veremos que no siempre el cliente busca el mejor precio, muchas
veces decide buscar el mejor servicio.
Actividad
Actividad 3
Punteo act.
a) Relea su lista de negocios posibles. Ahora clasifique sus ideas según las
mismas impliquen fabricación, comercio o servicio.
b) Busque para cada idea uno o más servicios de valor agregado que se le
ocurran.
Txt. Ppal.
En la próxima unidad daremos los primeros pasos para iniciar un emprendimiento.
TU UNIDAD 1: LOS PRIMEROS PASOS
Txt. Ppal.
En esta Unidad veremos paso a paso cómo crear una empresa. Gráficamente, la
Unidad 1 consta de las siguientes partes:

14. 14
T1 Generación de ideas y creatividad
Txt. Comienzo
“Encontrar nuevas preguntas, nuevos problemas, ver viejos problemas desde un
punto de vista novedoso, requieren de una imaginación creativa y marcan un
avance real de la ciencia”.
Albert Einstein.
Txt. Ppal.
No siempre las ideas surgen en forma espontánea o por accidente. Como en el
caso de Newton, que enunció la ley de gravedad gracias a que se le cayó una
manzana sobre la cabeza mientras descansaba. En realidad, Newton ya venía
investigando estos fenómenos, y la manzana, simplemente, disparó en su mente
la idea de la gravitación universal. Es por eso, que la mayor parte de las veces,
las ideas surgen en cualquier situación, cuando se está pensando en el cambio.
Por eso en la Introducción le planteamos una serie de preguntas para ir creando
ideas.
Otras claves:
Punteo
- Ser curioso y comunicativo: hablar con los consumidores, con los vecinos,
con los amigos, preguntar, pero sobre todo escuchar. Por algo tenemos una
GENERACIÓN
DE IDEAS
- Tengo ideas propias
- Técnicas para generar ideas
TOMA DE DECISIÓN
- Desarrollo alternativas
- Evalúo alternativas
- Selecciono la mejor
INNOVACIÓN
VALIDACIÓN
- Pasar a la acción
- emocionales
- racionales
- culturales
- El producto / servicio
- La demanda
- La competencia
- Análisis FODA
DECISIÓN DE CREAR
LA EMPRESA
CAPITAL INICIAL
BÚSQUEDA DE
FINANCIACIÓN
- El equipo
- Localización
- Incubadoras
- Tipos de sociedades
- Habilitaciones y registros
- Propio
- Conocidos
- Financiación oficial
- Préstamos bancarios
- Prestamistas
EVITAR BLOQUEOS

15. 15
boca, pero dos oídos. El curioso explora distintas áreas porque sabe que
puede encontrar ideas en cualquier lugar.
- Tomar distancia respecto del problema: no perder el sentido de lo global.
Según el dicho hay que mirar el bosque y no sólo el árbol.
- Cambiar el enfoque: buscar otros puntos de vista, pensar cómo lo vería un
niño, un anciano, un optimista, un soñador, etc..
- No buscar lo exótico o complicado, sino algo que pueda interesar a los
consumidores.
- Intentar pequeñas mejoras a un producto ya creado, buscar cambios.
Txt. Ppal.
Dicen que todos tenemos ideas, pero que sólo unos pocos se animan a sacarlas a
la luz, a pulirlas, a experimentarlas, a ponerlas en práctica y a hacerlas rentables.
Esto se debe a que existen distintos tipos de bloqueos que nos impiden sacar las
ideas a la luz. Veamos a continuación a qué nos referimos con bloqueos.
T2 Bloqueos
Definición
Se denomina bloqueo a ciertas situaciones que pueden tener un impacto negativo
en el desarrollo de la creatividad. Por ejemplo, tener miedo al ridículo, al fracaso,
al que dirán o emitir juicios de valor.
Txt. Ppal.
Primero veremos cómo se generan las ideas desde el punto de vista físico y
psíquico.
Desde el punto de vista físico, se comprobó que las ideas se generan en una
parte del cerebro que la mayor parte de la gente usa poco o muy poco. En 1981,
Roger Sperry, un neurocirujano estadounidense que ganó el premio Nobel por su
trabajo sobre la especialización funcional de los hemisferios cerebrales. Investigó
la mecánica de ambos lados del cerebro (derecho e izquierdo) y describió dos
procesos de pensamiento distintos. Uno analítico y verbal que se general en el
lado izquierdo del cerebro y otro intuitivo que se ubica en la parte derecha. Entre
ambos hemisferios existe un conector.
Nota para diseño: incluir un gráfico de los hemisferios cerebrales vistos de arriba.
Cada parte del cerebro se ocupa de una serie de actividades.
El lado izquierdo es el racional, se ocupa de lo concreto, lo verbal, lo conceptual.
Está orientado a los objetivos.
En cambio el lado derecho es el creativo, se ocupa de lo intuitivo, lo espontáneo,
lo artístico, lo simbólico, lo emocional, lo no verbal.
La teoría dice que todos tenemos una tendencia o preferencia por el uso de
alguno de estos lados más que del otro. Esto determina nuestras características
de personalidad y nuestros hábitos.
Los niños suelen usar más el lado derecho que el izquierdo, pero como toda
nuestra escolaridad se basa en pensar, sintetizar, conceptualizar, analizar
(funciones cumplidas por el lado izquierdo del cerebro), éste se vuelve más
entrenado para lograr sus objetivos que el lado derecho. En general las técnicas
para desarrollar el lado derecho del cerebro, proponen “dormir” el lado izquierdo,

16. 16
esto es posible mientras dormimos, o cuando el cerebro está agotado (por
ejemplo por la cantidad de información recibida o cuando nos sentimos aburridos
y nos distraemos), el escuchar música, los juegos sedentarios.
Actividad
Actividad 4
Txt. actividad
Le proponemos algunos ejercicios para desarrollar su creatividad.
Punteo act.
a) Elija un juego de mesa que conozca y piense en nuevas formas de lograr el
objetivo del juego. Escriba las ideas que se le presentan.
b) Elija algún hobby, enumere sus características principales. Ahora cree un
nuevo hobby, anote todas las ideas que le surjan y enumere las características
de este nuevo hobby.
c) Busque un lugar donde se sienta cómodo y tranquilo, trate de poner música
que lo ayude a pensar, que favorezca la creatividad y la concentración (música
instrumental o que incluya sonidos de la naturaleza). Descanse y trate de
focalizar o imaginar o visualizar en su mente, al estilo de una película,
imágenes y escenas del pasado y luego cree escenas en el futuro. Si bien no
es fácil realizar visualizaciones, con el tiempo logrará aumentar su
concentración, ganar lucidez y comprensión y aumentar su intuición.
Txt. Ppal.
Mapas mentales: es una técnica creada por el Dr. Tony Buzan, que permite
presentar la información de manera fácil, espontánea y creativa. Es una forma de
crear nuevas ideas a partir de las ya existentes, buscando conexiones y
relaciones libres. El mapa mental consta de una palabra o imagen central que es
el motivo de atención y a partir de allí se van irradiando nuevas ideas o palabras
clave asociadas. Se pueden enriquecer con colores, imágenes, gráficos, flechas,
símbolos, códigos y cualquier otro elemento que se nos ocurra. El cerebro
humano no piensa como una máquina, en forma lineal, sino en forma divergente y
esta técnica se aprovecha de esta característica.
Nota para diseño: incluir un gráfico de un mapa mental como el que sigue. Imagen
sugerida
Actividad

17. 17
Actividad 5
Punteo act.
a) Escriba todas las palabras que se le ocurran relacionadas con la palabra
emprendimiento.
b) Ahora busque una palabra o frase de su interés para realizar un
emprendimiento, puede usar alguna de las ideas escritas anteriormente. Coloque
esa palabra en el centro de un papel blanco o una pizarra. Vaya realizando
asociaciones libres a partir de la imagen o palabra central, qué le sugiere lo
escrito, qué se le ocurre, combine ideas, integre otras. No analice, ni corrija, siga
agregando ideas por locas que parezcan, pueden ayudarlo a llegar a algo
productivo.
Txt. Ppal.
Por otro lado, desde el punto de vista psicológico y parafraseando a Edward de
Bono1
, experto en creatividad e innovación aplicada a los negocios, podemos
decir que el pensamiento occidental se caracteriza por la lógica, que es
unidireccional y tiende a crear modelos fijos, limitándonos. El pensamiento
creativo, en cambio, usa el cerebro sin utilizar la lógica, cuenta con infinitas
maneras de llegar a la solución, escapa a las ideas fijas. La creatividad posibilita
el desarrollo y el crecimiento. Sin embargo, este tipo de pensamiento suele ser
desalentado por el descrédito, las costumbres, la lógica y otras barreras,
denominadas bloqueos.
Los bloqueos pueden dividirse en:
Punteo
- bloqueos emocionales: impaciencia, miedo al fracaso, angustia, inseguridad,
miedo al ridículo, falta de motivación, falta de habilidad para distinguir la fantasía
de la realidad, percepción estereotipada (ver lo que se espera ver, no lo que hay),
rechazo al uso de ciertos sentidos. Los expertos recomiendan comenzar a hacer,
aunque sea poco, pero hacer, no quedarse paralizado.
- bloqueos racionales: tendencia a emitir juicios apresurados, no aceptar la
ambigüedad, excesiva focalización en el problema (no somos capaces de
alejarnos para verlo de otro modo), dificultad para la visión multifacético del
problema (ver el problema desde distintas perspectivas: como ingeniero, como un
niño, como profesor, como empleado, como jefe, etc.).
- bloqueos culturales: tienen que ver con las normas y valores sociales o con
las creencias religiosas que se conservan a través de sanciones y controles
sociales.
Actividad
Actividad 6
Punteo act.
a) Identifique los bloqueos que se producen en la siguiente reunión:
Participan tres hermanos, socios de una PyME que se dedica a la fabricación
artesanal de juegos de ingenio: Juan, José y Matías, el menor de los tres.
Matías pensó en la posibilidad de fabricar juegos para niños pero le parece
una idea poco realista y cree que sus hermanos se reirán de él. Juan, el
mayor, comenta la baja en las ventas y, entonces, Matías dice tímidamente su
idea. Inmediatamente José dice que no tendrán tiempo de desarrollarla, que
1
De Bono, Edward. El pensamiento lateral. Buenos Aires, Paidos, 1991.

18. 18
ya están excedidos, y que no encaja con el negocio. Juan, piensa y pide a
Matías que explique el negocio. Matías les cuenta que las materias primas
serían prácticamente iguales: madera, pinturas, tal vez habría que agregar
algunos detalles en los dibujos. José les dice que es una buena idea, pero no
para ellos, que van a fracasar, ya que nadie compraría juguetes de madera en
el barrio. Juan propone que Matías se encargue del proyecto y de los diseños
de los juguetes y que hagan una prueba con pocos juegos para ver si pueden
venderlos antes de invertir en grande.
b) Presente tres situaciones de su vida cotidiana donde se haya bloqueado,
identifique el tipo de bloqueo que tuvo y piense cómo habría podido
sobrellevar la situación.
Txt. Ppal.
Para evitar los bloqueos es fundamental mirar las cosas con otra visión: tal vez no
es lo que creía, pregúntese qué otras cosas puede ser o puede haber. Si puede
haber otras cosas, pregúntese cuáles. Busque otras respuestas, otras relaciones.
Combinar “viejas” ideas con “nuevas” ideas.
Antes hablamos de la importancia de cambiar el enfoque, de evitar los bloqueos
racionales tratando de ver el problema desde distintas perspectivas. Para eso,
adjuntamos el método los seis sombreros para pensar de Edward de Bono,
creado a comienzos de los ´80 para promover el pensamiento paralelo o
pensamiento lateral, en toda su amplitud. Este tipo de pensamiento permite ver un
mismo tema desde varias perspectivas, implica moverse de lugar con el fin de
encontrar otros puntos de vista.
Nota para diseño: incluir un gráfico de un diamante facetado.
Según de Bono, un mismo hecho puede ser pensado de seis modos distintos:
usando la lógica, las emociones, la información, la esperanza, la creatividad o la
organización. Para facilitar el juego se usan sombreros de distintos colores, cada
uno representa un tipo de pensamiento distinto. Si bien fue pensado para trabajar
en grupos, una sola persona puede realizarlo, cambiando su modo de pensar.
El pensamiento con sombrero blanco significa actuar objetivamente
proporcionando datos objetivos. Se basa en hechos, cifras y
necesidades. Implica dejar los argumentos y las propuestas y mirar
sólo los datos y las cifras.
El pensamiento con sombrero rojo, es intuitivo. Tiene que ver con las
emociones, los sentimientos, los presentimientos y las intuiciones.
No necesita justificaciones ni explicaciones. Por ejemplo “Pienso que
es una idea terrible”.
El pensamiento con sombrero negro implica el juicio crítico basado
en las desventajas, carencias o factores negativos. Sin embargo, no
debe ser tomado como negativo, ya que puede señalar por qué una
sugerencia no encaja con los hechos o las políticas que se quieren
seguir. Es lógico y prudente.

19. 19
El pensamiento con sombrero amarillo es la lógica positiva, por qué
va a funcionar y por qué es beneficioso. Simboliza el optimismo, lo
positivo, lo factible y los beneficios. Mira los resultados de una acción
o encuentra el valor de lo ya ocurrido.
El pensamiento con sombrero verde da la oportunidad de expresar lo
creativo, las alternativas, los nuevos conceptos, las nuevas ideas o
las nuevas relaciones. Se basa en las percepciones, estimulando el
cambio.
El pensamiento con el sombrero azul es el pensamiento global, al
estilo de un director de orquesta. No se enfoca en el asunto mismo,
sino en el “pensamiento” acerca del asunto. Organiza, controla y
gestiona el proceso del pensamiento. Por ejemplo: “siento que
deberíamos volver a pensar en nuestros objetivos institucionales”.
Actividad
Actividad 7
Txt. actividad
A continuación le presentamos una situación para que usted ponga en práctica el
método de los seis sombreros.
Txt. para leer dentro actividad
“En la Ciudad de Buenos Aires hay unas 1.500 farmacias, pero sólo el 14%
pertenece a un profesional farmacéutico, lo cual parece reflejar la transformación
del negocio: más allá de la tradicional venta de medicamentos, estos locales
prosperan con una variada oferta que va desde cosméticos hasta accesorios y
golosinas.
… Según los expertos, en la Capital no debería haber más de un millar de
farmacias… En el interior, en cambio, hay 12.100 y serían necesarias unas 1.200
más. Además, en el país se inauguran unas 1.500 farmacias por año, lo que
refleja un incremento superior al 10% anual… "
Cita: Fragmento de la nota El marketing para las Pymes, aparecida en PYMES: la
revista de Clarín para las Pymes y el comercio, número 42, septiembre 2007, pág.
58.
Fin Txt. para leer dentro actividad
T2 Técnica para producir ideas de J.W.Young
Txt. Ppal.
James Webb Young, establece el siguiente proceso de generación de ideas:
Punteo
1. Recolección de datos: buscar información específica que se relacione con los
objetos y sujetos involucrados. También el contar con información sobre hechos y
datos, aunque no estén relacionados con el asunto, puede ayudarnos a encontrar
analogías.
2. Análisis y síntesis: primero examinamos la información para que no nos
quede parte del problema o de la información obtenida, sin analizar. Puede
hacerse en forma individual o grupal. La segunda parte consiste en sintetizar toda
la información.

20. 20
3. Pausa: Young nos recomienda el abandono del tema, tratar de sacarlo del
plano conciente para que el inconsciente siga trabajando.
4. Iluminación: aparece la gran idea, se produce el descubrimiento, nuestro
inconsciente logró la solución a partir de la información obtenida, tal como la
manzana iluminó a Newton.
5. Acción: ahora debemos bajar la gran idea al mundo real, llega el momento de
la implementación. Comienza la innovación. Este es el paso siguiente, en el caso
de Newton, fue la enunciación de la ley de gravedad.
Txt. Ppal.
Es fundamental que la idea se escriba para no olvidarla, se puede someter la
misma a la opinión de terceros que pueden aportar cambios u opiniones valiosas.
T2 Brainstorming
Txt. Ppal.
Brainstorming, es una palabra de origen inglés, que podría traducirse como
tormenta de ideas, torbellino de ideas, bombardeo de ideas, sacudimiento de
cerebros o movilización mental. Esta técnica es una de las más antiguas y
conocidas y fue creada por Alex F. Osborn por el año 1939. Los pasos a seguir
serían:
Punteo
1. Definir el área de negocios o el problema específico, donde nos faltan buenas
ideas, nuevas y frescas.
2. Branistorming: se trabaja en grupos de dos a diez personas. Lo ideal es
grabar las sesiones o tener un secretario que vaya escribiendo las ideas en una
pizarra para que todos puedan verlas. En grupos grandes se precisa de un
moderador para que no se superpongan las ideas.
Todos los presentes deben romper con las barreras y limitaciones cotidianas del
pensamiento y producir ideas. Las reglas son:
1. eliminar el juicio de valor y las críticas
2. pensar libremente, todas las ideas son válidas sin importar lo salvajes,
imposibles o disparatadas que parezcan.
3. generar una gran cantidad de ideas, ya que las primeras que surgen, suelen
ser ideas obvias, habituales y gastadas. Cuanto más larga sea la lista más ideas
habrá para elegir, combinar, adaptar.
4. El efecto multiplicador: todos contribuyen a combinar ideas y mejorarlas. Las
ideas de los demás se convierten en disparadores de nuevas ideas.
Es importante que el ambiente sea alegre y relajado. Se suele decir que el humor,
como la creatividad, es la unión de dos ideas dispares. Por lo tanto, el humor es
una de las bases de la creatividad.
A menudo se comienzan las sesiones con un precalentamiento tratando de
resolver problemas imaginarios: cómo inventar un nuevo juego olímpico o cómo
iluminar una fábrica con una sola lámpara.
3. Limitar la sesión a no más de 15 ó 30 minutos.
4. Hacer copias y entregar una a cada participante.
5. Añadir y evaluar: al día siguiente (nunca el mismo día, según Osborn) el grupo
se reúne nuevamente. Al principio se comentan otras ideas que hayan tenido
desde la reunión anterior y se incorporan a la lista. Luego se evalúan las ideas y

21. 21
se desarrollan las más prometedoras. Es el momento de bajar las ideas al mundo
real. Pueden agruparse las ideas en:
a. Ideas de utilidad media: que pueden usarse inmediatamente.
b. Áreas para explorar más ampliamente: precisan investigación y discusión.
c. Nuevas aproximaciones al problema: sugieren nuevas maneras de mirar el
problema.
Txt. Ppal.
Si bien esta técnica fue planteada para ser realizada en grupo, usted puede
realizarla por su cuenta.
T2 Las preguntas de Osborn
Txt. Ppal.
Al comienzo le dijimos que una de las claves para ser creativo era intentar
pequeñas mejoras. Eso buscaba Alex Osborn cuando propuso una serie de
preguntas como incentivo para generar ideas. Comienza con preguntas sencillas
como:
Punteo
1. ¿Por qué es esto necesario?
2. ¿Dónde debería hacerse?
3. ¿Cuándo debería hacerse?
4. ¿Quién lo haría?
5. ¿Qué debería hacerse?
6. ¿Cómo debería hacerse?
7. ¿Qué otros usos tiene?
Con esta última pregunta nos abre a la posibilidad de agregar valor a cualquier
producto existente, sólo debemos pensar si el mismo puede adaptarse para otros
usos, modificarse en su color, su sonido o su aspecto, sustituirse algún
componente por otro mejor o más barato, agrandarse para ser más alto, más
grueso, con más componentes, achicarse para que sea más compacto, más
condensado o dividirlo en piezas, combinarse con otros productos para crear uno
nuevo, crear una nueva mezcla o una nueva aleación, reordenarse para cambiar
el aspecto, invertirse el orden, buscando lo opuesto o cambiando lo de arriba
abajo.
Resumiendo las técnicas de generación de ideas, podemos decir que:

22. 22
Actividad
Actividad 8
Txt. actividad
Ahora que conoce algunas técnicas para la generación de ideas, relea la lista que
hizo anteriormente y su mapa.
Punteo act.
a) Investigue todo lo que pueda sobre los temas que usted sabe hacer o puede
hacer, o sobre las distintas ideas que hayan ido surgiendo, teniendo en cuenta
las necesidades que hay en su comunidad.
b) Analice la información que encuentre y busque otras alternativas.
c) Vea si puede agregar otros productos o servicios o si puede modificar los ya
escritos respondiendo a las preguntas de Osborn.
Al finalizar deberá realizar la pausa, dejando todo el material a un lado, para
volver sobre él en uno o dos días.
T1 Innovación
Txt. Comienzo
GENERACIÓN DE IDEAS
EVITAR:
• JUICIOS DE VALOR
• CRÍTICAS
CAMBIO DE ENFOQUE
DEFINIR PROBLEMA RECOLECTAR DATOS
IR ANOTANDO TODO LO QUE SURJA
ANALIZAR
PAUSA –TÓMESE UN DÍA DE RECESO
NUEVAS IDEAS
TOMA DE DECISIÓN
• Evaluación
• Selección

23. 23
"Creatividad es pensar cosas nuevas. Innovación es hacer cosas nuevas. Las
ideas son inútiles a menos que sean usadas… La prueba de su valor está en su
implementación."
Theodore Levitt2
Txt. Ppal.
La innovación tiene que ver con la etapa de implementación. La creatividad se
convierte en innovación cuando entramos en la etapa de la acción. No siempre las
personas creativas son innovadoras. Muchos innovadores toman ideas ajenas
para llevarlas a la práctica. El innovador gusta de los cambios, el cambio es para
él algo normal y saludable.
Definición
Innovar es más que desarrollar y realizar nuevos productos, es la combinación de
creatividad, espíritu empresarial, voluntad de asumir riesgos calculados y la
capacidad de prever necesidades, organizarse, cumplir plazos y controlar costos.
La innovación depende del desarrollo de la investigación y la tecnología.
Txt. Ppal
Las innovaciones constantes permiten buscar la diferenciación de los productos,
para no perder participación en el mercado y, de ser posible, incrementarla. Se
puede modificar el producto, los servicios anexos que se prestan o incluso las
tareas o procesos que se realizan en la empresa.
Una innovación puede ser incremental, (mejora tecnológica de algo ya existente)
o radical (un producto, un proceso o un servicio totalmente nuevo).
La innovación en sentido amplio, incluye no sólo nuevos productos, sino también
nuevos métodos o formas de hacer las cosas, nuevos diseños, nuevos procesos
de producción, un nuevo enfoque de marketing o una nueva manera de
organizarse. Las innovaciones crean ventajas competitivas cuando satisfacen
necesidades del comprador o sirven a un nuevo segmento del mercado que la
competencia pasó por alto.
Le damos algunos ejemplos de innovación en emprendimientos:
Punteo
- Hace 19 años, Marcos decidió crear una panadería en la que sólo se
producían y comercializaban productos integrales.
- En el 2001, cinco socios decidieron emprender la venta directa de productos
cosméticos a través de vendedoras que recibían el 45% de comisión (la
comisión más alta del mercado). ¿Funciona? Este año 2007 piensan facturar
15 millones de pesos.
- Laura puso una juguetería con juguetes artesanales para niños de cero a dos
años y juguetes educativos.
- Pablo vende fragancias para aromatizar ambientes.
- Nancy, Oscar y Carolina comenzaron fabricando ropa descartable para la
industria, hoy son distribuidores de elementos de protección personal e
indumentaria.
- Tito aprovechó el haras familiar que ya no se usaba para hacer ocho
habitaciones. Hoy cuenta con Wi-Fi en todo el predio, habitaciones con TV y
2
Levitt, Theodore, Ideas are useless unless used. Inc, febrero 1981, pág. 96

24. 24
reproductor de DVD, frigobar, salas de conferencia, salas de juegos, canchas
de tenis, volley y basket, una granja, pileta cubierta y descubierta y otras
comodidades.
- En la incubadora de empresas de la Facultad de Ciencias Exactas hay 18
proyectos, el más avanzado consiste en un robot capaz de desactivar
explosivos a distancia, que sustituirá la importación de estas máquinas.
- Un constructor de parrillas para asado las puso en venta por Internet.
- Jorge comenzó tostando café orgánico de Colombia y de recolección manual,
único en la Argentina. Hoy provee a emprendimientos turísticos y
gastronómicos que buscan blends 3
de café para estar a tono con las
necesidades de sus propios clientes.
- La Asociación Civil de Artesanos y Productores San Pedro Nolasco de los
Molinos (Salta) integrada por 25 familias de la zona, convirtió a la fibra de
camélidos (llamas, vicuñas y guanacos) en un producto de valor para su
subsistencia. El 75% de la esquila sirve para hilado y el otro 25% para elaborar
el fieltro de los sombreros, actividad que iniciaron hace dos años.
Actividad
Actividad 9
Punteo act.
a) En base a lo leído anteriormente, analice e identifique en cada caso dónde se
produjo la innovación, por ejemplo en el producto, en el proceso, en alguna
área específica de la empresa, etc..
b) Busque en diarios, revistas o en Internet otras innovaciones realizadas por
PyMEs y microemprendimientos.
c) Realice un pequeño informe sobre la importancia de las innovaciones y las
oportunidades que conllevan.
Txt. Ppal.
Muchas buenas ideas no se aplican porque durante el proceso de evaluación o
cuando hay que tomar la decisión, surge alguna “buena razón” para no hacerlo:
como por ejemplo, no me termina de cerrar, ya lo hicimos y no resultó, no va con
nuestra imagen, no es nuestro estilo, está bueno, pero…, la gente va a decir que
somos tontos, descuidados y otras cosas por el estilo. De esta manera se “mata”
a la idea antes de la implementación.
Actividad
Actividad 10
Txt. actividad
Verifique su lista de ideas y responda a las preguntas que se adjuntan:
Punteo act.
a) ¿Cuáles son mis objetivos? ¿Esta idea me ayuda a lograrlos?
b) ¿Qué conocimientos requiero para llevarla a cabo? ¿poseo esos
conocimientos? Si no es así, ¿sé de alguien que sí los posee y puede estar
interesado?
c) ¿Qué relaciones precisaría entablar para llevarla a cabo? Nombre qué tipo de
proveedores precisaría para llevar a cabo su proyecto. Incluya no sólo a los
3
Se denominan blends a las distintas variedades de café que se obtienen por la
combinación de una o más variedades de semillas y el proceso de tostado de las
mismas.

25. 25
proveedores de materias primas y materiales, sino también a los proveedores
de otros servicios anexos, como ser bolsas, papeles para envolver, etc.. Elija
algún proveedor que considere importante para su emprendimiento y busque
información sobre el mismo: precios, condiciones de venta, cantidades
mínimas para la compra, etc.
Txt. Ppal.
Con la actividad anterior, estamos ingresando en el proceso de toma de decisión
que veremos a continuación.
T1 Toma de decisiones
Consulte y relea
Le sugerimos que relea lo referente a toma de decisiones visto en la Unidad 6 del
Módulo Teoría de las Organizaciones y en la Unidad 3 del Módulo Administración
de Empresas.
Definición
La toma de decisiones es un proceso mediante el cual realizamos una elección
entre dos o más alternativas para satisfacer eficazmente el logro de una meta,
teniendo en cuenta que toda decisión opera sobre el futuro y el futuro está lleno
de incertidumbres.
Txt. Ppal.
Para decidir qué hacer, quién lo hará, cuándo, dónde, cómo y con qué debo tomar
una decisión, esto implica, analizar el problema, informarnos sobre las distintas
alternativas, tratar de comprender sus consecuencias, evaluar cada alternativa
para saber si cumple con la meta buscada y recién entonces seleccionar la que
consideramos más conveniente, teniendo en cuenta las limitaciones existentes.
T2 Desarrollo de alternativas
Txt. Ppal.
Para desarrollar alternativas, definimos nuestro objetivo.
Ejemplo: realizar una actividad redituable.
Ahora bien, debemos tener en cuenta que existen factores limitantes, que
obstaculizan el logro del objetivo deseado.
Ejemplo: debo realizar esta actividad en mi casa mientras cuido a mis hijos
o debo realizar esta actividad sin un capital inicial
Según cuál sea el factor limitante desarrollaré diferentes alternativas. En el primer
caso buscaré actividades que pueda realizar en mi casa y en el segundo caso
buscaré actividades que no representen un desembolso de dinero.
No siempre es tan fácil descubrir el o los factores limitantes, ya que pueden ser
más de uno.
Ejemplo: debo trabajar en mi casa mientras cuido a mis hijos y sin tener
que invertir un capital inicial.
Una vez que conozco el o los factores limitantes puedo seleccionar mejor el curso
de acción a seguir. Algunas veces los factores limitantes son decisivos, y en otros
son de relativa importancia ya que pueden subsanarse.

26. 26
En el ejemplo anterior el factor limitante decisivo es que debo permanecer en mi
casa cuidando a mis hijos, porque son pequeños y no estoy dispuesta a dejarlos
con una tercera persona. Sin embargo, el hecho de no contar con un capital inicial
no es decisivo ya que puedo pedir un préstamo a familiares, a amigos, a una
entidad financiera, etc.. Por lo tanto la falta de capital es un factor limitante de
relativa importancia.
Actividad
Actividad 11
Punteo act.
A) Plantee claramente su objetivo (o sus objetivos) para armar un
emprendimiento.
B) Trate de definir los factores limitantes. Escríbalos.
Verifique cuáles de dichos factores son decisivos y se convierten en una
condición necesaria para usted y cuáles no. Para los factores de relativa
importancia agregue las posibles soluciones.
C) Vuelva a releer la lista de ideas que generó anteriormente y descarte aquéllas
que no cumplen con las condiciones necesarias y marque con un color o subraye
aquéllas que están afectadas por un factor limitante de relativa importancia.
Txt. Ppal.
Otra herramienta que puede utilizar para conocer alternativas de un determinado
problema es el diagrama espina de pescado, que usted ya vio con anterioridad.
Consulte/relea
De ser necesario, relea lo referente al mismo en la Unidad 4 del Módulo
Administración de Empresas.
Txt. Ppal.
Simplemente, le decimos que una vez que se conocen la mayoría de las causas y
subcausas del problema, se pueden comenzar a buscar las posibles soluciones
para cada una.
T2 Evaluación de alternativas
Txt. Ppal.
Hasta aquí:
- generamos alternativas para posibles emprendimientos
- descartamos aquéllas que no cumplían con las condiciones necesarias.
Todavía nos quedan una serie de alternativas para evaluar y decidir la mejor
opción para iniciar un negocio, por lo que buscaremos algunos criterios de
calificación. Dichos criterios podrán ser cuantitativos o cualitativos.
Criterios cuantitativos son aquellos que se pueden medir, pesar, contar, como
los costos fijos, los costos de operación o de distribución, el precio de la materia
prima o de las herramientas. Si bien estos factores son muy importantes a la hora
de tomar una decisión, también debemos tomar algunos criterios cualitativos o
intangibles. Son difíciles de medir pero comprenden factores tan importantes
como la calidad del trabajo o del proceso, el riesgo de cambios tecnológicos, el
valor social, la funcionalidad, el sabor (en el caso de productos comestibles), etc..

27. 27
Una vez seleccionados los criterios, se asigna un puntaje a cada alternativa según
cumplan o no con dicho criterio. Puedo elegir valores de 1 a 5 ó de 1 a 10. A
mayor valor, mejor cumplimiento con el criterio.
Supongamos que las ideas que me quedan son:
Punteo
o Cultivos orgánicos
o Distribución de productos cosméticos por catálogo
o Alquiler de una pieza para estudiantes (debo arreglarlo antes)
Txt. Ppal.
Y que los criterios que quiero considerar son:
Punteo
o La menor inversión
o La mayor rentabilidad
o La menor dedicación en tiempo
o La mayor satisfacción personal
Txt. Ppal.
Realizo un cuadro como el que sigue:
Cuadro
Inversión Rentabilidad Dedicación Satisfacción
Cultivo 2 2 2 3
Distribución 3 2 1 2
Alquiler 2 3 3 1
Txt. Ppal.
La calificación en el caso de los criterios cualitativos es obviamente muy personal,
ya que toda valoración es subjetiva.
Actividad 12
Txt. actividad
Volvamos a su proyecto de emprendimiento.
Anote por lo menos 4 criterios cuantitativos y 4 cualitativos para evaluar las
alternativas de negocio que le quedan.
T2 Selección de una alternativa
Txt. Ppal.
Una vez evaluadas las alternativas procedemos a la selección. Al seleccionar,
podemos buscar diferentes resultados:
Punteo
- Maximizar: tomar la mejor decisión posible
- Satisfacer: tomar la primera alternativa que sea mínimamente aceptable y
que satisfaga la meta u objetivo buscado
- Optimizar: buscar la alternativa que genere el mejor equilibrio entre
distintas metas.
Txt. Ppal.
Para optimizar el resultado de la evaluación hecha anteriormente, debo calificar a
cada criterio, según el valor relativo que tenga para mí (nuevamente nos
enfrentamos a una valoración subjetiva). Luego multiplico esta calificación por los

28. 28
puntajes que asigné a cada opción y sumo los valores obtenidos en todos los
criterios para cada idea, obteniendo un total por idea.
En el ejemplo anterior considero que la inversión inicial no es tan significativa, ya
que cuento con algunos ahorros, en cambio la rentabilidad es muy importante. En
cuanto a la dedicación, como estoy actualmente sin trabajo no me preocupa
demasiado, en cambio creo que es importante la satisfacción que pueda obtener
de mi nuevo emprendimiento, ya que la idea es mantenerlo a largo plazo.
El cuadro con las ponderaciones y valores quedaría de la siguiente forma:
Cuadro
Inversión Rentabilidad Dedicación Satisfacción Total
Ponderación 2 4 1 3
Cultivo 2x2= 4 2x4 = 8 2x1 = 2 3x3 = 9 23
Distribución 3x2 = 6 2x4 = 8 1x1 = 1 2x3 = 6 21
Alquiler 2X2 = 4 3x4 =12 3x1 = 3 1x3 = 3 22
Txt. Ppal.
El resultado me permite seleccionar a los cultivos orgánicos como la mejor opción,
a pesar de requerir de bastante dedicación. El alquiler de una pieza que resultaba
la más rentable de las opciones quedó en segundo lugar. Por último, la
distribución de productos cosméticos que no necesitaba de inversión inicial obtuvo
el último lugar.
Actividad
Actividad 13
Txt. actividad
Volvamos a su proyecto y teniendo en cuenta los criterios elegidos en la actividad
anterior, realice un cuadro para poder evaluar las alternativas que le quedaron:
Punteo act.
a) Asigne a cada criterio una ponderación en función de su realidad.
b) Califique las ideas según su nivel de cumplimiento con cada criterio y obtenga
los resultados.
Txt. Act.
Si la opción que queda como ganadora no lo satisface por completo, quizás haya
realizado una ponderación inadecuada de alguno de los factores y deba ajustar el
peso de alguna de ellas.
Txt. Ppal.
Otra manera de seleccionar una alternativa, consiste en basarnos en nuestras
experiencias pasadas, en experimentar o en investigar y analizar cada alternativa.

29. 29
La experiencia se convierte en un maestro, siempre y cuando hayamos podido
aprender de nuestros errores. No obstante es peligroso basarse sólo en la
experiencia, porque la misma se refiere al pasado y las decisiones deben
evaluarse en relación con el futuro.
En ciertos casos podemos complementar la experiencia con la experimentación.
Probamos cada una de las alternativas y decidimos por ensayo y error cuál es la
mejor. Sin embargo esta técnica puede ser muy costosa y en muchos casos se
vuelve imposible de realizar, por ejemplo, si tenemos demasiadas alternativas.
El último enfoque que puede complementar tanto a la experiencia como a la
experimentación, intenta resolver el problema de la selección a través de la
investigación y el análisis para poder comprender mejor cada una de las
alternativas. (Recuerde que Young, en su técnica de generar ideas, daba el
análisis como un paso para poder examinar la información).
Básicamente lo que hacemos es buscar las relaciones entre las distintas
variables, las restricciones y las premisas más críticas que influyen sobre la meta
buscada y decidir una vez analizada toda la información.
T3 Situaciones o contextos de decisión
Txt. Ppal.
Si bien todas las decisiones se toman en un contexto de cierta incertidumbre,
según el conocimiento y control que tengamos sobre las variables, este grado de
incertidumbre varía desde la certidumbre hasta el riesgo.
Le recordamos lo visto en la Unidad 6 del Módulo Teoría de las Organizaciones.
Situación de certeza: tengo conocimiento total del problema, poseo información
confiable y conozco las relaciones de causa y efecto. Puedo buscar la alternativa
que genere un mayor beneficio.
Situación de riesgo: cuento con algunos datos, no estoy segura de si son o no
confiables y tampoco sé si la situación puede cambiar o no. Existe incertidumbre y
Confianza
en el
pasado
Investigación y
análisis
Elección
realizada
Experimen-
tación
¿Cómo
seleccionar
entre varias
alternativas?

30. 30
las alternativas tienen una probabilidad relativa de generar el resultado. Elijo la
alternativa con mejores probabilidades para solucionar el problema.
Situación incierta: cuento con información objetiva, pero incompleta y compleja.
La toma de decisión se basa en la probabilidad subjetiva, el juicio, la experiencia o
modelos matemáticos (de simulación o programación lineal).
T3 Escenarios
Txt. Ppal.
Como las decisiones deben evaluarse en función del futuro y no tenemos certeza
de lo que ocurrirá, debemos crear distintos escenarios posibles para estimar la
magnitud y naturaleza del riesgo de elegir un curso de acción u otro.
En general, se utiliza un escenario optimista, uno pesimista y uno o dos
intermedios. Para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada escenario
debemos informarnos o estudiar la tendencia de los últimos tiempos. En base a la
información obtenida, asignamos una probabilidad a cada escenario, de manera
tal que la suma de las probabilidades sea igual a 100% o 1 si trabajamos con
decimales.
Un ejemplo:
Sabemos que en nuestro pueblo o ciudad se necesitan mantas de abrigo y
nuestro emprendimiento es precisamente la realización de este producto.
Consideramos tres escenarios posibles y asignamos las siguientes probabilidades
de ocurrencia:
Pesimista: que las ventas sean muy bajas: 15% ó 0,15.
Intermedio: que las ventas sean razonables: 35% ó 0,35
Optimista: que las ventas prácticamente superen la oferta: 50% ó 0,50.
A continuación veremos cómo los distintos escenarios y su probabilidad de
ocurrencia pueden ayudarnos a seleccionar la mejor alternativa.
T3 Árbol de decisiones
Consulte y relea
Si no recuerda cómo hacer un árbol de decisiones, relea lo visto en la Unidad 6,
del Módulo Teoría de las Organizaciones al respecto.
Txt. Ppal.
Una vez realizado el árbol, agregaremos a cada alternativa, los sucesos fortuitos
(o escenarios) y las probabilidades de ocurrencia. Supongamos que fabricamos
dulces caseros y queremos saber si es más conveniente desarrollar un nuevo
producto: conservas, o innovar el producto existente para mejorar las ventas.
En el caso de las conservas puedo realizar un desarrollo meticuloso (que me
llevará más tiempo y dinero), o un desarrollo rápido. A su vez en el caso de los
dulces puedo incorporar nuevos sabores o realizar una opción Light manteniendo
los sabores actuales.
De cada una de estas alternativas, a su vez, voy a analizar 3 escenarios, por lo
que colocaré un círculo que nos indica la posibilidad de los distintos hechos
fortuitos (escenarios), que representan la posible reacción del mercado: buena,
regular o pobre.

31. 31
Actividad
Actividad 14
Txt. actividad
Realice el árbol de decisiones con los datos que le hemos dado.
Txt. Ppal.
Una vez realizado el árbol, agregamos el costo de cada alternativa y las
ganancias esperadas según la reacción del mercado. Además estimamos la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de los escenarios. Recuerde que la suma
de los 3 escenarios en cada opción debe ser igual a 100%, o a 1. De este modo
podemos tomar una decisión en función del costo-beneficio, viendo cuál de las
alternativas tiene un mayor valor.
Esquema
Txt. Ppal
A continuación calculamos los valores del árbol comenzando por la derecha del
mismo. Multiplico en cada escenario las ganancias esperadas por la probabilidad
de ocurrencia y sumo, para cada alternativa, los tres resultados. Luego le
restamos el costo de producción y obtenemos el beneficio. Para pasar al nivel
siguiente, siempre yendo de derecha a izquierda, elegimos el beneficio más alto.
El nuevo gráfico quedaría como sigue:
Gráfico
Nuevo producto
Dulces
Desarrollo meticuloso
$500
Desarrollo rápido
$250
Nuevos sabores
$250
Opciones diet
$250
Buena $2000
Regular $1600
Pobre $600
.40
.40
.20
Buena $1400
Regular $800
Pobre $300
.10
.20
.70
Buena $1500
Regular $600
Pobre $200
.30
.40
.30
Buena $2000
Regular $1000
Pobre $500
.50
.30
.20

32. 32
Txt. Ppal
Con este análisis vemos que la mejor opción es realizar modificaciones a los
productos que ya estamos produciendo, fabricando una nueva línea “diet”.
Actividad
Actividad 15
Txt. actividad
Evalúe por medio de un árbol de decisiones la mejor opción para llevar a la casa
de un amigo donde se reúnen 20 personas: facturas, masas, torta o galletitas
dulces. Averigüe las cantidades que deberá llevar de cada una y los precios
correspondientes. Puede incluir el porcentaje de personas a las cuales puede
gustarles o no cada opción (es decir que tendrá 2 escenarios para cada opción).
T1 Validación
Txt. Ppal.
El proceso de validación nos permite verificar si la idea puede ser vendida, si
existen compradores que vayan a comprarla al precio que voy a venderla y por lo
tanto, obtener beneficios, si existen otros productos similares en el mercado, etc.
Para verificar que el proyecto sea sustentable y rentable, contestamos algunas
preguntas:
Punteo
- ¿Funcionará esta idea?
- ¿Dónde puedo probarla?, ¿Cuándo puedo probarla?
- ¿Mi producto tiene un valor agregado o una ventaja competitiva que atraiga
a los potenciales clientes?
- ¿Los clientes pagarán el precio suficiente para cubrir los costos y generar
ganancias?
- ¿Existe un mercado suficientemente amplio?
- ¿Existen productos iguales o similares en el mercado?, ¿cómo haré para
que el cliente prefiera los míos?
$ 1.060,-
$ 1.150,-
$ 1.560,-
1560-500=1.060
$ 510,-
510-250=260
$ 750,-
750-250=500
$ 1.400,-
1400-250=1150
2000 x 0.4
1600 x 0.4
600 x 0.2
800
640
120
1560
1400 x 0.1
800 x 0.2
300 x 0.7
140
160
210
510
1500 x 0.3
600 x 0.4
200 x 0.3
450
240
60
750
2000 x 0.5
1000 x 0.3
500 x 0.2
1000
300
100
1400

33. 33
- ¿En qué me superan las empresas competidoras? ¿en qué las supero?
- ¿Puedo acceder a la materia prima con facilidad?
- ¿Mi producto es fácil de imitar?
- ¿Cuál es la situación del mercado?
- ¿Cuáles son mis puntos fuertes y débiles?
- ¿Existe realmente una oportunidad de mercado que pueda aprovechar?
- ¿Existen amenazas en el entorno?, ¿tengo una estrategia posible para
evitarlas o para disminuir su impacto?
- ¿Mi empresa puede resultar molesta o insalubre? ¿contamina el medio
ambiente? ¿cómo voy a evitarlo?
- ¿Estoy en una zona comercial o industrial?
- Las tasas municipales, provinciales y nacionales ¿son aceptables?
- ¿Poseo los recursos necesarios para desarrollarla? Si no los poseo,
¿conozco quien los posee y puede ayudarme?
- ¿Dispongo del capita inicial? Si no es así, ¿puedo conseguir una línea de
crédito a un costo que pueda afrontar en el plazo estipulado?
Txt. Ppal.
Básicamente las preguntas pueden dividirse en los siguientes aspectos que
veremos a continuación:
T2 El producto
Txt. Ppal.
Para responder a las primeras preguntas que nos planteamos, debemos definir
claramente el producto o servicio que vamos a ofrecer.
Idea importante
Recuerde que lo importante es producir y diseñar bienes y/o servicios que la
gente quiera comprar. Para que su emprendimiento sea rentable, exitoso y
vendible debe expresar los deseos y necesidades de los clientes (demanda).
Txt Ppal.
En el caso de un servicio, esto sería suficiente, pero si queremos fabricar un
producto tangible, también realizaremos dicho producto en forma experimental, es
EL PRODUCTO
LA DEMANDA
LA COMPETENCIA
ANALISIS FODA

34. 34
decir, haremos un prototipo. (Es conveniente que si el producto es algo nuevo,
una creación personal, que no imita a otros productos, lo proteja con una patente).
Comenzamos realizando el diseño del producto incluyendo las especificaciones y
la lista de los materiales necesarios. Luego desarrollamos el proceso de
producción y los mecanismos de control que debemos tener durante el proceso
(esto lo veremos en detalle en la próxima Unidad). Una vez cumplimentadas estas
etapas, estamos en condiciones de realizar una prueba piloto para verificar los
resultados: realizamos el producto y evaluamos la funcionalidad del mismo y si
estamos conformes con el resultado, seguimos adelante.
Si el modelo de producto no fue el esperado, debemos buscar el origen del
problema (materiales defectuosos, proceso inadecuado, estacionamiento
insuficiente, etc.). Aplicamos las medidas correctivas necesarias para realizar una
nueva prueba de producto. Realizamos verificaciones sucesivas hasta lograr la
validación del producto. Es una etapa de ensayo y error hasta encontrar el
producto deseado y el proceso más conveniente.
Existen casos en los cuales el prototipo obtenido no sirve para la función que se
buscaba. Sin embargo, es probable que pueda servir para otras funciones,
derivando en un producto vendible y con mercado suficiente. Si es así, no pierda
la oportunidad de producirlo y ganar.
Txt secundario
Nota para diseño: incluir un dibujo de un post-it parecido al que se adjunta.
La historia del post-it.
“Aquella mañana, Art Fry se encontraba en la iglesia e
intentaba leer algunos salmos, marcados en su libro.
Imposible. Continuamente los papelillos marcadores caían al
suelo. De repente, en su mente gritó el consabido «¡eureka!».
«Quizá pueda pegar los separadores a las páginas con el
pegamento que ha inventado Spence Silver», concluyó.
Y es que su colega Silver, algunos años antes, había encontrado, en su
laboratorio de la compañía estadounidense 3M, un pegamento que tenía la
peculiaridad de que pegaba poco.
Al día siguiente, Fry hizo un primer intento infructuoso. Pero insistió y un buen día
le entregó un libro a su jefe, en el que había introducido uno de sus separadores.
Cuando se lo devolvió, el superior le había escrito algo encima de aquella primera
nota Post-it.
«Me percaté de que era una nueva forma de organizar la información, de
traspasarse mensajes, y comencé a luchar para que mi empresa, 3M, la
comercializara», explicaba ayer, durante la conferencia que ofreció en la Escuela
de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Madrid.
No lo tuvo fácil. Sí le adjudicaron un equipo para que le ayudara a perfeccionar los
Post-it, pero los directivos no veían el negocio. «Es un capricho que saldrá caro.
Nadie lo comprará», auguraban. Sin embargo, Art Fry veía que sus colegas se los
reclamaban con más frecuencia. Finalmente, tras la adecuada campaña
comercial, el éxito fue rotundo.”
Cita: Selección de la nota “El rey de los post-it”, Diario El Mundo, Madrid,
10/06/1999, escrita por Rosa M. Tristán.

35. 35
Actividad
Actividad 16
Txt. actividad
Si su elección es un servicio realice una descripción detallada de los alcances del
mismo, cómo lo ofrecerá, los tiempos y formas en que lo realizará. Si su
emprendimiento involucra un producto, intente fabricar el prototipo para verificar
su funcionalidad y validar su idea.
Idea importante
Tenga en cuenta que si el producto no pasó la validación en la etapa
experimental, o no logró mejorarlo, deberá volver a su lista de posibles
emprendimientos para seleccionar un nuevo proyecto y realizar su validación.
Txt. Ppal.
Una vez validado el producto (bien o servicio), debemos averiguar si existe la
demanda suficiente, cómo es la competencia en dicho sector y realizar un análisis
interno y externo a través de la matriz FODA.
T2 La demanda
Txt. Ppal.
Las preguntas son: ¿para quién está hecho el producto? y ¿existe un número de
personas suficientes dispuestas a comprarlo, de manera tal que pueda generar
ganancias o beneficios?
Definición
El mercado está formado por empresas que venden productos y servicios que
conforman la oferta y por personas (y en algunos casos también empresas) que
compran productos y servicios que conforman la demanda.
Txt. Ppal
En la época de Henry Ford, las empresas hacían productos que la gente
compraba. Ford decía: todos pueden tener un auto, siempre y cuando lo quieran
negro. Es decir, el cliente no podía elegir, compraba lo que fabricaban las
empresas. En esa época, no había tanta competencia, la demanda superaba a la
oferta y por lo tanto era más fácil vender los productos.
Con el tiempo, las cosas cambiaron y hoy en día, la oferta es mucho más amplia
debido a la globalización de los mercados (llegada de empresas multinacionales,
apertura de los mercados, mayor facilidad para realizar importaciones y
exportaciones debido a los adelantos en los medios de transporte y comunicación,
etc.).
Nota para diseño: incluir dos gráficos: a la izquierda uno que muestre un vendedor
y muchas personas requiriendo el producto que diga “ANTES” y a la derecha un
comprador al que muchos vendedores ofrecen sus productos que diga “AHORA”.
La demanda está formada por personas cada vez más exigentes que determinan
qué y cómo comprar, y en muchos casos, a qué precio y con qué servicios.
Por lo tanto, un buen emprendedor debe estar atento para poder satisfacer las
necesidades latentes de la demanda, o ser capaz de crear nuevas necesidades.
Idea importante

36. 36
Para que una persona se convierta en nuestro cliente debe cumplir tres
condiciones: tener una necesidad que nuestro producto pueda satisfacer en
mayor o menor grado, poseer la capacidad económica para pagarlo y la
determinación de hacerlo.
Txt. Ppal
Los consumidores buscan, algunas veces, el mejor precio; otras, la mejor calidad
(por ejemplo en productos alimenticios para bebés); otras las garantías (sobre
todo en productos cuyo precio es alto y su vida útil prolongada como
computadoras o autos) y en algunas ocasiones, el servicio post-venta.
A la hora de decidir una compra, las motivaciones del cliente pueden ser tan
diversas como las que veremos en los siguientes ejemplos.
Realizo un pedido de pizza:
Punteo
- porque me gusta el producto
- porque es una solución rápida y cómoda
- porque llegaron visitas inesperadas
- porque estoy cansada y no quiero cocinar
Txt. Ppal
Salvo en el primer caso, lo que se compra no es el producto en sí, sino la solución
que ofrece el mismo al problema que tengo en cada momento.
Otros motivos para elegir, que dejan en segundo plano al producto comprado son:
cercanía, confianza, posibilidad de realizar los pedidos por teléfono o vía Internet,
entrega a domicilio, rapidez en la atención, simpatía, variedad y surtido,
apariencia, etc.
Es importante saber qué, cómo y por qué los clientes compran determinado
producto y no otro. Conocer sus gustos y preferencias, sus necesidades y deseos,
su capacidad de compra, sus motivaciones para comprar, sus criterios de compra.
Cuanto más sepa sobre mis posibles clientes, mejor preparado estaré para saber
qué y cómo ofrecer mis productos o servicios en función de las necesidades y
gustos de nuestros clientes actuales o de potenciales clientes.
T3 Segmentación
Txt. Ppal.
La demanda es demasiado grande para pretender vender a todos.
Definición
Segmentar es subdividir el mercado en distintos subconjuntos de clientes (nichos
o segmentos) a los cuales dirigirnos a través de nuestras estrategias.
Txt. Ppal.
Un nicho es un grupo particular de consumidores: un mercado geográfico
específico u otra forma de segmentación dentro del mercado global (sexo, edad,
clase social, etc.). Un segmento es un conjunto de varios nichos.
Por ejemplo un nicho sería: todos los varones entre 20 y 25 años que trabajan,
pertenecen a un nivel socio-económico medio y viven en un determinado barrio.
Un segmento es algo más extenso y podría estar formado por todos los hombres
y mujeres que trabajan, de nivel socio-económico medio. Es decir, un segmento
incluye a varios nichos.

37. 37
Segmentar permite dirigir los esfuerzos de venta hacia un determinado público,
ofrecer variantes del mismo producto para distintos nichos, pudiendo obtener
ganancias distintas según al segmento de mercado al que apunto. Por ejemplo,
puedo confeccionar ropa para dama y también para bebé. Se sabe que una
madre está más dispuesta a gastar dinero en la ropa de su bebé que en la propia,
por lo tanto la ropa de bebé será proporcionalmente más cara y más rentable que
la de damas. Además, dado que los bebés crecen rápidamente, las compras son
continuas.
Para elegir un segmento podemos utilizar la matriz actitudinal de la demanda. En
ella se segmenta el mercado teniendo en cuenta las percepciones del consumidor
acerca de los productos. Presenta en un eje lo actitudinal (desde lo funcional
hasta lo suprafuncional) y el otro, las especificaciones (desde las más bajas hasta
las más altas).
Gráfico
Txt. Ppal
Un producto percibido como funcional es aquél que se compra por la función que
cumple: una galletita para quitar el hambre, un libro para leer. Un producto
percibido como suprafuncional se compra privilegiando “algo más” que su
función, por ejemplo, factores estéticos o de estatus. El precio alto y la marca son
características que hacen que el producto se perciba como suprafuncional.
Nota para diseño: incluir dos dibujos o fotos de artículos funcionales y
suprafuncionales parecidos a los que se adjuntan.
FUNCIONAL SUPRAFUNCIONAL
A C T I T U D
FUNCIONAL SUPRAFUNCIONAL
ESPECIFICACIONES
BAJASALTAS
Nicho Segmento

38. 38
MIDE EL TIEMPO POSEE OTRAS FUNCIONES
ADEMAS DE MEDIR EL TIEMPO
Txt. Ppal.
Las especificaciones de un producto se traducen en atributos de “calidad
percibida” (es decir, la apreciación del consumidor sobre la excelencia del mismo).
La leche se encontraría en un nivel relativamente bajo, pero la leche descremada,
con agregado de vitaminas y hierro es percibida como de altas especificaciones.
Teniendo en cuenta lo dicho anteriormente, podemos elegir un segmento de
mercado, al que denominamos segmento objetivo, ya que se convertirá en el
objetivo de nuestros esfuerzos de venta y promoción.
Idea importante
Recuerde que el nicho debe ser lo suficientemente grande como para que las
ventas le permitan recuperar la inversión y obtener ganancias. Si el nicho de
mercado elegido es demasiado pequeño, realice alguna modificación al producto,
aumentando o disminuyendo sus especificaciones o agregando o variando sus
funciones para poder abarcar un segmento objetivo más grande.
Actividad
Actividad 17
Txt. actividad
Clasifique los siguientes productos dentro de la matriz actitudinal de la demanda:
Punteo act
- una 4x4
- un lápiz negro
- un reloj de oro
- un teléfono celular con cámara digital y conexión a Internet
- un vaso de vidrio
- un juego de cubiertos de plata con las iniciales del dueño de casa
- un televisor color, con control remoto y función despertador

39. 39
Actividad
Actividad 18
Txt. actividad
Elija el nicho o segmento de mercado al que dirigirá su producto.
Investigue a través de Internet, tomando en cuenta las investigaciones de
mercado y las estadísticas, si dicho segmento puede comprarlo y qué precio
pagaría por él. Puede consultar la página del INDEC en Internet.
T2 La competencia
Txt. Ppal.
Cada vez es más importante conocer a la competencia, ya que ninguna empresa
está sola en el mercado. Y aún suponiendo que usted creara un producto que no
existiera en el mercado, se encontrará con productos similares, que pueden
sustituirlo o con empresas que pueden imitarlo en el corto plazo. Por esta razón,
es importante conocer a los principales competidores, con el fin de determinar
cuáles son sus fortalezas y sus ventajas y en qué aspectos se encuentran
rezagados.
Definición
Llamamos competidores a los que pueden “sacarnos” una porción de mercado,
los que compiten por los mismos clientes con el mismo producto o con un
producto parecido.
Txt. Ppal.
Si nuestros competidores son débiles, es relativamente fácil obtener una porción
de mercado. De lo contrario, debemos buscar sus debilidades y tratar de
superarlos allí donde ellos no alcanzan o en los mercados que ellos no buscan.
Conocer a nuestros competidores, nos permite saber en qué estamos fallando y
en qué somos superiores. Aquellos aspectos en los que superamos a la
competencia se denominan ventajas competitivas. Las mismas pueden estar en
el producto, en el proceso, en las ventas, en el servicio post-venta, o incluso en
los conocimientos. Podemos tener capacidades para crecer, para crear nuevos
A C T I T U D
FUNCIONAL SUPRAFUNCIONAL
ESPECIFICACIONES
BAJASALTAS

40. 40
productos, para negociar buenos precios de compra de materias primas, o incluso
conocimientos especiales.
Txt secundario
La historia del tornillo: cuentan que un señor tenía una máquina que había
dejado de funcionar. Llamó a un técnico, quien después de revisarla durante
horas, le dijo que no tenía arreglo. Numerosos técnicos la revisaron, sin lograr que
funcionara. Un vecino se ofreció a buscar una solución. Al cabo de unos minutos
de observación, sacó un tornillo de su bolsillo, lo colocó y la máquina comenzó a
funcionar sin problemas. Agradecido el dueño preguntó cuánto le iba a cobrar. El
vecino le dijo: “cien pesos” y él refutó que nadie cobraría cien pesos por poner un
tornillo. Entonces el vecino le dijo: “por el tornillo no te cobro nada, pero por saber
cuál era el tornillo que faltaba te cobro cien pesos.“
Txt. Ppal.
Todo emprendimiento se desarrolla en un contexto: normalmente el contexto
local. En algunos casos, el nacional o el internacional, si el mismo va más allá de
las fronteras. Por esta razón es necesario tener en cuenta los distintos factores
condicionantes del éxito del negocio, propios de cada lugar.
Según Porter4
, existen cinco fuerzas dentro de un sector:
Punteo
- Rivalidad entre empresas competidoras: pueden competir por precios o
promociones, introducción de nuevos productos o productos mejorados,
incremento de servicios o garantías para conquistar a los clientes. (Piense
en las promociones de las compañías de Internet y banda ancha). Cuanto
más diferenciados sean los productos, menos intensa es la competencia.
- Amenaza de entrada de nuevos competidores: cuando ingresa un
nuevo competidor podemos perder parte del mercado. Existen algunos
factores que desalientan el ingreso.
o Barreras de entrada: son obstáculos para el establecimiento de un
nuevo competidor, por ejemplo, las economías de escala (reducción
significativa del costo por aumento del volumen) con lo cual quien
quiera entrar deberá hacerlo con una producción muy grande. Alta
diferenciación del producto logrando identificación y lealtad del
cliente. Demanda de capital o necesidad de invertir fuertes sumas
para la producción, investigación y desarrollo o publicidad.
o Expectativas de contragolpe como respuesta a un nuevo ingreso.
La mejor barrera para un pequeño emprendedor es el trato directo con
los clientes que le permite conocer sus deseos y necesidades al
instante.
- Desarrollo de productos sustitutos, o similares como la manteca y la
margarina. Los sustitutos pueden hacer que las ventas se detengan,
desciendan o incluso, reemplazar al producto.
Txt Secundario
El vino, el agua mineral, la cerveza: “Los vinos tradicionales protagonizan la
contracara del fenómeno: hace dos décadas se bebía un promedio de 76 litros
anuales por persona, pero ahora apenan se toman 40, según el Fondo
Vitivinícola de Mendoza. Veinte años atrás, además, tetrabricks y damajuanas
4
Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA México,1982.

41. 41
representaban el 70% de las ventas, hoy, sólo el 40% de los ingresos. Según
los estudios de marketing, su lugar fue ocupado por el agua mineral y las
cervezas.”
Cita: Selección de la nota “El boom de las copas premium”, La Nación,
20/10/1999, Sección economía.
Fin Txt. secundario
Continúa punteo
- Poder de negociación de proveedores, se da cuando existen unas pocas
empresas, o no existen productos sustitutos, o el producto que venden es
el que hace la diferencia para nosotros.
- Poder de negociación de clientes o consumidores: se da cuando
existen unos pocos compradores que consumen grandes volúmenes y
pueden forzar y negociar la calidad, los servicios o incluso los precios.
Txt. Ppal.
Analizar las cinco fuerzas antes de iniciar nuestro negocio, nos permite conocer la
existencia de competidores, si los mismos tienen productos similares o sustitutos
o si nuestro producto tiene ventajas competitivas que le permitirán ingresar al
mercado con mayor facilidad. También nos permite saber la cantidad y variedad
de proveedores e insumos que podemos obtener y si, ante un aumento de los
mismos, existen productos sustitutos que podamos usar sin perjudicar la calidad
final de nuestro producto o servicio. Y no menos importante, sabremos si existe
un mercado que compre nuestro producto al precio que fijemos para obtener una
ganancia.
Actividad
Actividad 19
Txt.actividad
Alicia y Julián quieren poner una heladería artesanal en su barrio, con la
particularidad de que sus productos sean aptos para diabéticos, ya que su hijo
padece dicha enfermedad.
Punteo act.
A) Identifique a sus principales competidores
B) Identifique otros negocios que vendan productos sustitutos, como helados
envasados, postres helados, tortas, etc..
C) Pregunte si existen otros comerciantes en el barrio que puedan realizar un
emprendimiento igual
GRADO DE
RIVALIDAD
(dinámico)
Entradas
potenciales
Proveedores Compradores
Sustitutos

42. 42
D) Busque a los principales proveedores de una heladería y verifique que existan
proveedores en la cercanía.
E) Por último averigüe si habría un mercado que compraría este tipo de helados.
Actividad
Actividad 20
Txt. actividad
Analice las fuerzas competitivas de Porter para su microemprendimiento.
Verifique que usted pueda permanecer en el mercado, que no deba vender por
debajo de su costo forzado por la competencia o por productos sustitutos. Si es
así, deberá cambiar algunas especificaciones de su producto para posicionarse
en otro nicho de mercado.
T2 Análisis FODA
Txt. Ppal.
Este análisis permite tener un cuadro de situación actual. FODA es la sigla para
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. De las cuatro variables, dos
son internas a la empresa: fortalezas y debilidades y dos externas: oportunidades
y amenazas. Sobre las primeras puedo ejercer el control y modificarlas, pero
sobre las segundas no tengo ningún poder.
Variables internas
Denominamos fortalezas a las capacidades especiales o factores claves de
nuestra empresa o de nuestro producto que favorecen el cumplimiento de la
misión y nos hacen capaces de estar en una posición privilegiada respecto a
nuestros competidores. Son nuestras capacidades o habilidades. Por ejemplo,
realizar un proceso de producción con un menor costo que el de la competencia.
Si todas las empresas del sector tienen la misma fortaleza, la denominamos
fortaleza común, en cambio cuando una fortaleza es privativa de una empresa o
de muy pocas, la denominamos fortaleza distintiva. También existen fortalezas de
imitación de fortalezas distintivas. Esto se da cuando imitamos la fortaleza
distintiva de un competidor con el objetivo de generar una utilidad económica.
Denominamos debilidades a los factores internos clave que hacen que me vea
en una situación desfavorable respecto de mis competidores o que me dificultan
el cumplimiento de la misión. Son recursos, capacidades, habilidades,
conocimientos que no poseo o actividades que no desarrollo eficientemente. Por
ejemplo, fabrico objetos de cerámica, pero no poseo un horno y debo pagar a un
tercero, haciendo que mis costos de producción sean poco competitivos.
Variables externas:
Fortalezas
Variables internas
Debilidades
Amenazas
Variables externas
Oportunidades

43. 43
Oportunidades son todos los factores positivos o favorables del entorno. Por
ejemplo, si en mi barrio no hay mercerías, es una oportunidad para mí abrir una.
Otras oportunidades pueden ser ciertos beneficios que algunas provincias dan a
determinadas actividades, como ser en la Capital Federal, los profesionales y el
servicio de atención de llamadas (call center), que están gravados con alícuota
0% para el pago de ingresos brutos, mientras que otras provincias mantienen
alícuotas superiores.
Por último, amenazas son las situaciones adversas del entorno. Por ejemplo, la
importación de un producto sustituto a un precio muy bajo. Obviamente esto
representa una gran amenaza, salvo que pueda diferenciar mi producto lo
suficiente como para poder venderlo a un segmento especial del mercado.
Siempre que analicemos una situación, los datos utilizados deben ser exactos y
relevantes. De otro modo, carecerá de utilidad.
El objetivo es tratar de disminuir las debilidades, incrementar las fortalezas,
considerar y atender el impacto de las amenazas y aprovechar las oportunidades
para lograr los objetivos, la misión y la visión del negocio.
Para realizar un diagnóstico interno (fortalezas y debilidades) debo evaluar los
recursos de la organización. Como ayuda, adjuntamos la siguiente lista:5
Cuadro
Áreas Dimensiones
Marketing Calidad del producto
Cantidad de líneas de producto
Diferenciación de productos
Participación en el mercado
Política de precios
Canales de distribución
Programas de promoción
Servicio al cliente
Investigación de mercado
Publicidad
Equipo de ventas
Investigación y desarrollo (I+D) Capacidad de I+D de productos y de procesos y
de planta piloto
Sistemas de información
gerencial
Velocidad y capacidad de respuesta
Calidad de la información
Posibilidad de expansión
Orientación al usuario
Equipo gerencial Aptitudes
Congruencia de valores
Espíritu de equipo
Experiencia
Coordinación de actividades
Operaciones Control de stocks
Capacidad de producción
Estructura de costos de producción
Instalaciones y equipos
Control de existencias
Control de calidad
Eficiencia de la energía
5
Fuente: Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph, Safari a la estrategia: una visita guiada por
la jungla del management estratégico. Granica: Buenos Aires, 2007.

44. 44
Finanzas Poder financiero
Poder operativo
Coeficientes del balance
Relación con accionistas
Situación impositiva
Recursos Humanos Capacidad de los empleados
Sistemas de personal
Cambio de personal
Estado de ánimo del personal
Desarrollo del personal
Txt. Ppal
Para realizar el diagnóstico del contexto (oportunidades y amenazas), debo
evaluar el impacto que pueden tener sobre nuestro negocio los cambios sociales,
políticos, legales, económicos, tecnológicos, geográficos, cambios en la
competencia y en el mercado. Adjuntamos algunos cambios posibles y el impacto
que pueden tener sobre nuestro negocio:6
Cuadro
Dimensión del
cambio
Tipos de cambio Impacto
Preferencias de los clientes Demanda o diseño del productoSocial
Tendencias de la población Distribución, demanda o diseño del
producto
Nueva legislación Costo de los productosGubernamental
Nuevas prioridades en las
imposiciones
Inversiones, productos y demanda
Tasa de interés Expansión y costo de deuda
Tipo de cambio Demanda interna y externa y
beneficios
Económico
Ingresos de los consumidores Demanda
Adopción de nuevas
tecnologías
Costos y calidad de los productos
Nuevos competidores Precios, participación en el mercado y
margen de contribución
Cambios en los precios Participación en el mercado y margen
de contribución
Competitivo
Nuevos productos Demanda e inversión publicitaria
Costo de materia prima Precios, demanda, margen de
contribución
Cambios en la provisión Proceso productivo y requisitos de
inversión
En los proveedores
Cantidad de proveedores Costos y disponibilidad
Nuevos usos de los
productos
Demanda y utilización de capacidad
instalada
Nuevos mercados Canales de distribución, demanda y
capital instalado
En el mercado
Obsolescencia del producto Precios, demanda y capacidad
instalada
Txt. Ppal
Una vez que determinamos las variables internas y externas, realizamos una
matriz o cuadro de doble entrada como el que mostramos a continuación:
Cuadro
Positivo Negativo
6
Fuente: Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel, Joseph, Safari a la estrategia: una visita guiada por
la jungla del management estratégico. Buenos Aires, Granica, 2007.

45. 45
Interno
Fortalezas
F1
F2
F3…
Fn
Debilidades
D1
D2
D3…
Dn
Externo
Oportunidades
O1
O2
O3…
On
Amenazas
A1
A2
A3…
An
Txt. Ppal
Esta matriz nos muestra la lista plana de factores internos y externos en un
determinado momento.
F3 La matriz FODA
Txt. Ppal.
La matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas:
Cuadro
Factores Internos
Factores externos
Lista de Fortalezas
F1
F2
F3…
Fn
Lista de Debilidades
D1
D2
D3…
Dn
Lista de Oportunidades
O1
O2
O3…
On
FO (maxi-maxi)
Estrategias para
maximizar tanto las F
como las O.
1. ATACAR
(F1, F3, O2, O3, …)
DO (mini-maxi)
Estrategias para minimizar
las D y maximizar las O.
1. DEFENDER
(D1, D2, O2, O3, …)
Lista de Amenazas
A1
A2
A3…
An
FA (maxi-mini)
Estrategias para
maximizar las F y
minimizar las A.
1. REORIENTAR
(F1, F3, A2, A3, …)
DA (mini-mini)
Estrategias para minimizar
tanto las D como las A.
1 SOBREVIVIR
(D1, D3, A1, A2, A3, …)
Punteo
1. La estrategia DA (mini-mini): debilidades versus amenazas, el objetivo es
minimizar ambas. Obviamente es el peor de los escenarios, debemos tratar de
sobrevivir, disminuir las operaciones o liquidar la empresa.
2. La estrategia DO (mini-maxi): debilidades versus oportunidades, el objetivo
es minimizar las primeras y maximizar las segundas. Mis debilidades no me
permiten aprovechar las oportunidades de mercado: por ejemplo, existe una
gran demanda e mi producto pero no tengo la capacidad suficiente para
satisfacerla. Una estrategia posible es aliarse con otros emprendedores para
lograr el volumen necesario, otra es pedir el financiamiento necesario para
comprar las maquinarias y materiales y agrandar el negocio.

46. 46
3. La estrategia FA (maxi-mini): fortalezas versus amenazas. Se basa en que
las fortalezas de la empresa puedan sobrepasar las amenazas del entorno,
maximizando las primeras podemos minimizar el impacto de las segundas.
4. Estrategia FO (maxi-maxi): fortalezas versus oportunidades. Obviamente
este es el escenario que todos deseamos para nuestra empresa. Aquí
debemos usar nuestros recursos para aprovechar la oportunidad de lanzar al
mercado nuestros productos y servicios y hacernos conocidos.
Txt. Ppal
El análisis de la matriz FODA se refiere a un momento determinado en el tiempo.
Pero los acontecimientos internos y externos son dinámicos por lo que debemos
reverla continuamente ya que una fortaleza puede convertirse en algún momento
en una debilidad o incluso en una amenaza. Por ejemplo: supongamos que
trabaja con nosotros una persona muy idónea y capaz: obviamente esto es una
fortaleza. Un día esta persona decide irse de nuestra empresa: ahora tenemos
una debilidad. Esta misma persona, no sólo se va, sino que decide empezar su
propio negocio, compitiendo con el nuestro, esto se convierte en una amenaza.
A continuación mostramos la matriz FODA de una empresa:
Cuadro
Factores Internos
Factores externos
Lista de Fortalezas
F1 Excelente imagen
F2 Personal capacitado
F3 Producto conocido en
el mercado
Lista de Debilidades
D1 Escasa vinculación con
el sector
D2 Proceso complicado
D3 Problemas para servir
a la demanda
Lista de Oportunidades
O1 Demanda creciente
O2 Estabilidad económica
O3 Cambio en el perfil
demográfico
FO (maxi-maxi)
Estrategia para maximizar
las F y las O.
1. Fortalecer la imagen en
otros segmentos.
(F1, F3, O1, O3)
DO (mini-maxi)
Estrategias para minimizar
las D y maximizar las O.
1. Fortalecer la vinculación
con el sector
(D1, D3, O1, O2, O3)
Lista de Amenazas
A1 Falta de reglamenta-ción
del sector
A2 Ingreso de nuevos
productos
A3 Aumento de costos
FA (maxi-mini)
Estrategias para
maximizar las F y
minimizar las A.
1. Realizar promociones
basadas en la imagen.
(F1, F3, A2, A3)
DA (mini-mini)
Estrategias para minimizar
las D y las A.
1. Revisar y mejorar el
proceso para minimizar
costos y poder competir.
(D2, D3, A2, A3)
Actividad
Actividad 21
Txt.actividad
Evalúe su emprendimiento y enumere sus principales fortalezas y debilidades.
Arme la matriz FODA y analice las estrategias de cada cuadrante, buscando
alternativas viables para el logro de su misión y sus objetivos. De ser posible,
enuncie más de 2 cursos de acción por cada estrategia.
No olvide llevar el trabajo para consultar en su próxima tutoría.
T1 Decisión de crear la empresa