Laminas del taller para ejecutivos en Coatzacoalcos Agosto 2014. Objetivo: mejorar las habilidades directivas de los chicos de Coatzacoalcos

1. #redesmoi)
Coatzacoalcos)Agosto)2014)
Curso)en)el)infiernito))

2. #redesmoi)
Mtro.&Moisés&Nathán&Cielak&
&www.academiadeinfluenciadigital.com&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&twi:er))@mcielak)&
moises@ACADEMIADEINFLUENCIADIGITAL.COM))
Mayo&2014&
Socio& Director:& ACADI& RENATA& P.R.& FOR& THE& AMERICAS,& ONG& DEDICADA& A& LAS&
PYMES)
)
)
Formación&Académica&
ITESM,&CCM&
Maestría)en)Economía)
Maestría)en)Administración&
Tecnológico&de&Monterrey&
Lic.)en)Sistemas)de)Computación)
Miami&Dade&College)
CerMficación)en)Redes)Sociales)
Intérprete)cerMficado)de)la)corte)
US)Embassy)in)Mexico)
Diplomado)por)la)Social)Media)
MarkeMng)Academy)
Doctor)A)Prima,)Univ.)
WisconsinWMadison)
)
)
Grandes)Campañas)y)
Afiliaciones))
Congresista)ProRP&y&PRSA&
InvesMgador)del)área)de)redes)
sociales)de)la))AssociaPon&for&
Internet&MarkePng)y)de)la)
U.S.&Social&Media&MarkePng&
Academy&&
ExTDirector&de&Campaña&
Digital&para&la&Florida&para&
Barack&Obama&para&la&
presidencia&en&2007T2008&
)
)
Impacto&Empresarial)
Consultor))en)))Estrategia)de)MarkePng&
Digital&y)Desarrollo)de)hábitos)de)
consumo.)
Clientes)más)exitosos):)FedEx&Nestlé,&
Arcelor&Mi[al,&DHL&Miami,&Master&
Research,&Tecnotoon.com&
ExWMarkeMng)Manager)para)Hewle[&
Packard&Latam,.)
Ex.Editor)en)jefe)para)Editorial&
Televisa,&&&
Colaborador)asiduo)en)medios)como)))
Expansión,)Obras,)Turnberry)
InternaMonal)Real)Estate)Review,)entre)
otras)
moises.cielak.net

3. #redesmoi)
Entorno)de)los)negocios)
3)
Que)el)parMcipante)comprenderá)la)diferencia)entre)
lo)tácMco)y)estratégico)e)idenMficará)la)relación)de)
estos)conceptos)con)la)posición)de)cada)persona)en)
la)organización.)Será)capaz)de)diseñar)un)plan)a)
través)del)cual)la)organización)obtenga)una)ventaja)
compeMMva)real)sobre)su)competencia.)

4. #redesmoi)
Temario))
4)
•)Conocimiento)del)entorno)
)•) )EJEMPLO)PyME)
) ) )PolíMco,)económico,)social,)tecnológico)y)ecológico)
•) )CRM)y)SCM)
•) )Clientes,)compeMdores,)proveedores)y)aliados)
•) )FODA)
)
•)El)pensamiento)estratégico)
• ))Estrategia)
• ))Concepto)de)estrategia)
•) )Costos)contra)diferenciación)
•) )Las)cuatro)Ps)y)las)cuatro)Cs)

5. #redesmoi)
Qué negocios florecen ahora
• MiPymes en México
• Qué es una Incubadora de Negocios
• Objetivos de Operación
• Tipos de Incubadoras de Negocios en México
• Proceso de Incubación
• Necesidades de los Centros de Incubación

6. #redesmoi)
• En México la Micro, Pequeña y Mediana
empresa representa el 98% de los negocios
del país y contribuyen al Producto Interno
Bruto del país con un 40% empleando al
67% de mexicanos económicamente activos.
Papel de las MiPymes en la
economía nacional
Fuente:)INEGI)2000)

7. #redesmoi)
Qué es y cómo nacen las incubadoras de
empresas en México
Es un proceso de apoyo a negocios que
acelera el desarrollo exitoso de empresas
nuevas y jóvenes, ofreciéndole a los
empresarios una variedad de servicios y
recursos enfocados.
En)México,)nacen)en)1990,)en)la)Ciudad)de)Ensenada,)Baja)California.))
)
Del) año) 2000) a) la) fecha,) se) han) creado) por) parte) del) Gobierno)
Federal,)diferentes)organismos)y)documentos)cuya)finalidad)ha)sido)
la)creación)de)nuevas)empresas)y)a)su)vez,)la)generación)de)más)y)
mejores)empleos.)
Fuente: M.E.C. María Luisa Antonieta Guerrero Ramírez
Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades

8. #redesmoi)
Objetivos de operación
! Promover la cultura emprendedora
! Generación de empleo en la localidad
! Impulsar el desarrollo económico de la región
! Fomentar una actitud empresarial en la
comunidad
! Potenciar ideas innovadoras
CREAR& NEGOCIOS& QUE& RESPONDAN& A& LAS& NECESIDADES& DEL&
SECTOR&PRODUCTIVO&Y&NO&APOYANDO&SUEÑOS&SIN&ESTRUCTURA&
DE&PLAN&DE&NEGOCIOS&Y&DESCONOCIMIENTO&DE&CÓMO&DAR&VALOR&
AGREGADO&A&UN&PRODUCTO&O&SERVICIO.&

9. #redesmoi)
Tipos de Incubadoras en México
! Incubadoras Tradicionales
Apoya la creación de empresas de sectores tradicionales cuyos
requerimientos de infraestructura física y tecnológica, así como
sus mecanismos de operación son básicos.
! Incubadoras de Tecnología Intermedia
Atienden empresas cuyos requerimientos de infraestructura física
y tecnológica, así como sus mecanismos de operación son semi-
especializados.
! Incubadoras de Alta Tecnología
Apoya la constitución de empresas en sectores especializados,
tales como Tecnologías de la Información y comunicación,
microelectrónica, sistemas microelectromecánicos (MEM´S),
biotecnología y farmacéuticos entre otros.

10. #redesmoi)
Dónde están alojadas?
• Universidades
• Gobierno Municipal
• Asociaciones Civiles
Independientemente dónde se
encuentren alojadas, éstas son
abiertas al público.

11. #redesmoi)
Incubadoras en México
La Secretaría de Economía a la fecha
tiene registradas 450 Incubadoras de
Negocio a lo largo del país.
TRADICIONALES:&195&
TECNOLOGÍA INTERMEDIA: 235
ALTA TECNOLOGÍA: 20
43%
52%
5%

12. #redesmoi)
Cómo están constituidas las
Incubadoras en las Universidades?
DIVISIÓN&
DIRECTOR&
INCUBADORA&
DE&NEGOCIOS&
COORDINADOR& ASESORES&
COORDINADOR&
DE&FONDOS&
CONSEJO&
CONSULTIVO&

13. #redesmoi)
Proceso de Incubación
DiagnósMco)
de)
requerimient
os)
Plan)de)
Negocios)
Aplicación)a)
fondos)
1ª.)Venta)del)
producto)o)
servicio)
Seguimiento)
de)Plan)de)
Negocios)
IDEA& PRE-
INCUBACIÓN
INCUBACIÓN POST-
INCUBACIÓN
ProtoMpo))
Terminado)
ASESORÍA Y
CONSULTORÍA
ENLACE)DE)
NEGOCIOS)
INCUBACIÓN
FÍSICA O
VIRTUAL
INFORMACIÓN CAPACITACIÓN
SERVICIOS
BÁSICOS: OFICINA,
TELÉFONO,
INTERNET
SERVICIOS)OTORGADOS)POR)LAS)INCUBADORAS)DE)NEGOCIO)
De)3)a)6)meses) De 1 a 2 años Mínimo)1)año)

14. #redesmoi)
Aplicación a fondos
DiagnósMco)
de)
requerimient
os)
Plan)de)
Negocios)
Aplicación)a)
fondos)
1ª.)Venta)del)
producto)o)
servicio)
Seguimiento)
de)Plan)de)
Negocios)
IDEA& PRE-
INCUBACIÓN
INCUBACIÓN POST-
INCUBACIÓN
AutoW
financiam
iento)
Inversionist
as ángeles
Bancos)
Sría.
Economía
SOFOL)
Gobiernos)
Estatales)

15. #redesmoi)
Composición de costeo
! Consultoría, asesoría
GOBIERNO&
ESTATAL&
GOBIERNO&
FEDERAL&
UNIVERSID
AD&
35%)
35%)
$30,000.W)por)
empresa)anual)
30%)
EMPRESARIO
RENTA
SIMBÓLICA
MENSUAL
$2,500.- por
empresa mensual
! Equipamiento)de)la)Incubadora&
GOBIERNO&FEDERAL& UNIVERSIDAD&
60%) 40%)
ENTRADA& ENTRADA&
ENTRADA&
SALIDA
SALIDA

16. #redesmoi)
Proyectos Incubados
2009
UNIVERSIDAD
ITESM
CAMPUS
MONTERREY
UNIVERSIDAD
AUTÓNOMA
DE N.L.
UNIVERSIDAD
REGIOMONTA
NA
UNIVERSIDAD
DE
MONTERREY
TIPOS
DE
PRO-
YEC-
TOS
TRADICIONALES 87 20
TECNOLOGÍA
INTERMEDIA 18 33 20 20
TECNOLOGÍA
AVANZADA 12 8

17. #redesmoi)
• Las empresas que se desarrollan bajo el
esquema de Incubadora de Negocios
tienen un nivel de supervivencia de 60%,
mientras que los negocios creados de
manera independiente pueden sólo tener
un 10% de posibilidades.
% de Sobrevivencia
Fuente: Secretaría de Economía

18. #redesmoi)
Necesidades de los Centros de
Incubación
• Incrementar los organismos financieros nacionales e internacionales que apoyen con fondos la actividad
emprendedora y con características adecuadas a las posibilidades de las Pymes.
• Creación de “Networking” a través de los principales contactos de las cadenas de suministro para poder
ofrecer productos y servicios.
• Fomentar el desarrollo de capital semilla (Secretaría de Economía) y de inversionistas ángeles para proyectos
de alto impacto.

19. #redesmoi)
• Crear convenios de vinculación con las grandes cadenas
comerciales y de autoservicios donde se aligeren los
requisitos para el ofrecimiento de los productos.
• Consultores expertos con experiencia empresarial para
coach a los incubandos.
Necesidades de los Centros de
Incubación

20. #redesmoi)
Conclusiones
OPORTUNIDAD A LOS EGRESADOS DE
LAS INCUBADORAS EL PODER SER
PROVEEDORES
CO-INVERSIÓN (VENTURE CAPITAL)
LOS EMPRESARIOS TOMAR EL PAPEL DE
MENTORES CON LOS INCUBANDOS

21. #redesmoi)
Objetivo
• Ser un facilitador para las empresas y/o negocios
donde se concentre y ofrezca los servicios de los
3 ordenes de Gobierno y de los diferentes
Organismos Empresariales, en un solo lugar.
Servicios
• Apertura Rápida de Empresas
• Estrategi
as de Despegue
• Programa de Garantías
• Capacitación
• Competitividad
Centro)Integral)de)Desarrollo)
Empresarial)(CIDE))

22. #redesmoi)
Estrategias de Despegue
• El Programa de Estrategias de Despegue tiene
como objetivo principal abatir el cierre prematuro de
empresas mediante un acompañamiento presencial
con el empresario.
• Las Incubadoras de Negocios participarán en este
proceso a través de la red de extensionistas
(consultores) que tienen.
Centro)Integral)de)Desarrollo)
Empresarial)(CIDE))

23. #redesmoi)23)

24. #redesmoi)24)

25. #redesmoi)25)

26. #redesmoi)26)

27. #redesmoi)27)

28. #redesmoi)28)

29. #redesmoi)29)

30. #redesmoi)30)
área)

31. #redesmoi)31)
área)

32. #redesmoi)32)

33. #redesmoi)33)

34. #redesmoi)34)

35. #redesmoi)35)

36. #redesmoi)36
ANALISIS FODA

37. #redesmoi)37
Introducción
• El análisis FODA (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats), es una herramienta
muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una
empresa. La misma logra, mediante el estudio del
desempeño presente, del interior de la empresa y del
entorno empresarial, marcar posibles evoluciones
exitosas de la organización. Como subproducto muy
importante, permite que el nivel gerencial de la empresa
reflexione sobre ella y conozca mejor la organización a
la que pertenece, aumentando aún más las ventajas del
estudio.

38. #redesmoi)38
ANALISIS FODA
• FODA es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que permite trabajar con
toda la información que se posea sobre una
organización, sea ésta institución o empresa.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS

39. #redesmoi)39
ANALISIS FODA
• Tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la corporación y en
diferentes unidades de análisis tales como
producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad
estratégica de negocios, etc.
• Debe enfocarse solamente hacia los factores
claves para el éxito de su negocio.

40. #redesmoi)40
ANALISIS FODA
" Debe)resaltar)las)fortalezas)y)las)debilidades)
diferenciales)internas)al)compararlo)de)
manera)objeMva)y)realista)con)la)competencia)
y)con)las)oportunidades)y)amenazas)claves)del)
entorno.)
)

41. #redesmoi)41
ANALISIS FODA CONSTA DE DOS
PARTES:
" LA PARTE INTERNA
" LA PARTE EXTERNA
)

42. #redesmoi)42
LA PARTE INTERNA
• Tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algún grado de control.

43. #redesmoi)43
Ejemplos de la parte interna del
análisis FODA
• Logística
• Compras
• Aprovechamiento del espacio
• Conservación
• Sistemas
• Control de stock
• Control Físico
• Operaciones
• Descripción técnica
• Mantenimiento preventivo
• Costos Fijos

44. #redesmoi)44
Considere)
• Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos no tangibles.
• Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Hágase preguntas como éstas:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que
sus competidores lo superan?

45. #redesmoi)45
Clasificación básica de las fortalezas
• Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un
gran número de empresas competidoras. La paridad
competitiva se da cuando un gran número de
empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia.
• Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída
solamente por un reducido número de empresas
competidoras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria.

46. #redesmoi)46
Clasificación básica de las fortalezas
• Fortalezas de Imitación de las Fortalezas
Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva
de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica.
• La ventaja competitiva será temporalmente
sostenible, cuando subsiste después que
cesan todos los intentos de imitación
estratégica por parte de la competencia.

47. #redesmoi)47
LA PARTE EXTERNA
Mira las oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado
seleccionado. Usted tiene que desarrollar
toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales tenemos
poco o ningún control directo.

48. #redesmoi)48
Ejemplos de la parte externa del
análisis FODA
• Política fiscal
• Insumos importados
• Competidores externos
• Exportaciones
• Políticas públicas
• Política económica
• Políticas de fomento
• Ámbito Sociocultural
• Acceso a la información
• Tecnología
• Globalización

49. #redesmoi)49
Considere
Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores,canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
• Pregúntese:
– ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que
enfrenta en el entorno?
– ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

50. #redesmoi)50

51. #redesmoi)51
LA&MATRIZ&FODA&
• Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un
primer plano, nos permite determinar los principales
elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y
debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de
mayor concentración en dónde se determine, teniendo
como referencias a la Misión y la Visión, cómo afecta
cada uno de los elementos de FODA. Después de
obtener una relación lo más exhaustiva posible, se
ponderan y ordenan por importancia cada uno de los
FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor
importancia.

52. #redesmoi)52
LA MATRIZ FODA

53. #redesmoi)53

54. #redesmoi)54
La#Estrategia#DA#(Mini0Mini)))
• En general, el objetivo de la estrategia DA
• (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera
enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De
hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o
llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas.
• Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones
buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar
tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo
esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la
estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de
evitar.

55. #redesmoi)55
La#Estrategia#DO#(Mini0Maxi))
• La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades),
intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Una institución podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le
eviten
• aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le
podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus
egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una
estrategia posible sería adquirir esa capacidad con instalaciones
gubernamentales. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor
presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro
que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar
pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

56. #redesmoi)56
La#Estrategia#FA#(Maxi0Mini))
• Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas),
se basa en las fortalezas de la empresa u
organización que pueden copar con las
amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se
minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no
significa necesariamente que una empresa
fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas
en el medio ambiente externo para enfrentarlas.
Por lo contrario, las fortalezas de una empresa
deben ser usadas con mucho cuidado y
discreción.

57. #redesmoi)57
La#Estrategia#FO#(Maxi0Maxi))
• A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la
situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas
como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la
estrategia FO (Fortalezas –vs-
• Oportunidades) Tales empresas podrían echar mano de
sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
Por ejemplo, la UNFV con su prestigio ampliamente
reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría
aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa
por profesionales altamente capacitados.

58. #redesmoi)58
PLANTILLA DE ANALISIS FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

59. #redesmoi)59
FORTALEZAS
• ¿Ventajas de la propuesta?
• ¿Capacidades?
• ¿Ventajas competitivas?
• ¿PUV's (propuesta única de
vetas)?
• ¿Recursos, activos, gente?
• ¿Experiencia, conocimiento,
datos?
• ¿Reservas financieras, retorno
probable?
• ¿Marketing – alcance,
distribución, awareness?
• ¿Aspectos innovadores?
• ¿Ubicación geográfica?
• ¿Precio, valor, calidad?
• ¿Acreditaciones,
calificaciones, certificaciones?
• ¿Procesos, sistemas, TI,
comunicaciones?
• ¿Cultural, actitudinal, de
comportamientol?
• ¿Cobertura gerencial,
sucesión?

60. #redesmoi)60
DEBILIDADES
• ¿Desventajas de la propuesta?
• ¿Brechas en la capacidad?
• ¿Falta de fuerza competitiva?
• ¿Reputación, presencia y
alcance?
• ¿Aspectos Financieros?
• ¿Vulnerabilidades propias
conocidas?
• ¿Escala de tiempo, fechas
tope y presiones?
• ¿Flujo de caja, drenaje de
efectivo?
• ¿Continuidad, robustez de la
cadena de suministros?
• ¿Efectos sobre las actividades
principales, distracción?
• ¿Confiabilidad de los datos,
predictibilidad del plan?
• ¿Motivación, compromiso,
liderazgo?
• ¿Acreditación, etc?
• ¿Procesos y sistemass, etc?
• ¿Cobertura gerencial,
sucesión?

61. #redesmoi)61
OPORTUNIDADES
• ¿Desarrollos del mercado?
• ¿Vulnerabilidades de los
competidores?
• ¿Tendencias de la industria o
de estilo de vida?
• ¿Desarrollos tecnológicos e
innovaciones?
• ¿Influencias globales?
• ¿Nuevos mercados, verticales,
horizontales?
• ¿Mercados objetivo nicho?
• ¿Geografía, exportación,
importación?
• ¿Nuevas propuestas únicas de
venta?
• ¿Tácticas - sorpresa, grandes
contratos, etc?
• ¿Desarrollo de negocios o de
productos?
• ¿Información e investigación?
• ¿Sociedades, agencias,
distribución?
• ¿Volúmenes, producción,
economías?
• ¿Influencias estacionales, del
clima, o de la moda?

62. #redesmoi)62
AMENAZAS
• ¿Efectos políticos?
• ¿Efectos legislativos?
• ¿Efectos ambientales?
• ¿Desarrollos de TI?
• ¿Intenciones de los
competidores?
• ¿Demanda del mercado?
• ¿Nuevas tecnologías,
servicios, ideas?
• ¿Contratos y alianzas
vitales?
• ¿Mantener las
capacidades internas?
• ¿Obstáculos
enfrentados?
• ¿Debilidades no
superables?
• ¿Pérdida de personal
clave?
• ¿Respaldo financiero
sostenible?
• ¿Economía – local o
extranjera?
• ¿Influencias estacionales,
del clima, o de la moda

63. #redesmoi)63
Ejemplo de ANÁLISIS FODA
• Este ejemplo está basado en una situación
imaginaria. El escenario es una empresa
manufacturera, negocio-a-negocio, que
históricamente había dependido de
distribuidores para que llevaran sus productos al
cliente final. La oportunidad, y en consecuencia
el objeto del análisis FODA, es para la empresa
crear una nueva compañía propia, que
distribuya directamente sus productos a ciertos
sectores de clientes finales, que no están siendo
cubiertos por sus distribuidores actuales.

64. #redesmoi)64
Tema del análisis: creación de una
empresa distribuidora propia para
acceder a sectores de clientes
finales que no están siendo
desarrollados

65. #redesmoi)65
FORTALEZAS
• Control y dirección sobre las
ventas al cliente final
• Producto, calidad y
confiabilidad del producto
• Mejor desempeño del
producto, comparado con
competidores
• Mejor tiempo de vida y
durabilidad del producto
• Capacidad ociosa de
manufactura
• Algunos empleados tienen
experiencia en el sector del
cliente final
• Lista de clientes disponible
• Capacidad de entrega directa
• Mejoras continuas a los
productos
• Se puede atender desde las
instalaciones actuales
• Los productos tienen la
acreditación necesaria
• Los procesos y la TI se
pueden adaptar
• La gerencia está
comprometida y confiada

66. #redesmoi)66
DEBILIDADES
• La lista de clientes no ha
sido probada
• Ciertas brechas en el
rango para ciertos
sectores
• Seríamos un competidor
débil
• Poca experiencia en
mercadeo directo
• Imposibilidad de surtir a
clientes en el extranjero
• Necesidad de una mayor
fuerza de ventas
• Presupuesto limitado
• No se ha realizado
ninguna prueba
• Aún no existe un plan
detallado
• El personal de entrega
necesita entrenamiento
• Procesos y sistemas
• El equipo gerencial es
insuficiente

67. #redesmoi)67
OPORTUNIDADES
• Se podrían desarrollar nuevos productos
• Los competidores locales tienen productos de
baja calidad
• Los márgenes de ganancia serán buenos
• Los clientes finales responden ante nuevas
ideas
• Se podría extender a otros países
• Nuevas aplicaciones especiales
• Puede sorprender a la competencia
• Se podrían lograr mejores acuerdos con los
proveedores

68. #redesmoi)68
AMENAZAS
• Impacto de la legislación
• Los efectos ambientales pudieran favorecer a
los competidores grandes
• Riesgo para la distribución actual
• La demanda del mercado es muy estacional
• Retención del personal clave
• Podría distraer del negocio central
• Posible publicidad negativa
• Vulnerabilidad ante grandes competidores

69. #redesmoi)
Segundo)día)
• Ya)no)sirve)de)
nada)lo)que)
dijimos)ayer,)¿ok?)
69)

70. #redesmoi)70)

71. #redesmoi)
Temario))
71)
•)Conocimiento)del)entorno)
)•) )EJEMPLO)PyME)
) ) )PolíMco,)económico,)social,)tecnológico)y)ecológico)
•) )CRM)y)SCM)
•) )Clientes,)compeMdores,)proveedores)y)aliados)
•) )FODA)
)
•)El)pensamiento)estratégico)
• ))Estrategia)
• ))Concepto)de)estrategia)
•) )Costos)contra)diferenciación)
•) )Las)cuatro)Ps)y)las)cuatro)Cs)

72. #redesmoi)
Objetivo de una Gestión Estratégica
LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE EN EL TIEMPO
Implementación)Formulación)

73. #redesmoi)
Dos desafíos cuando formulamos
estrategias
• Formular una estrategia que desarrolle ventajas
competitivas
– Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa
• Desarrollar ventajas competitivas que sean
sostenibles en el tiempo

74. #redesmoi)
Desarrollar ventajas sostenibles no es
una tarea fácil….
• Las estrategias exitosas son imitadas
• Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas
estratégicas
• Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

75. #redesmoi)
Generalmente, las empresas exitosas
no suelen ser innovadores
estratégicos
• Inercia cultural y estructural
• Complacencia
• Miedo de destruir las ventajas competitivas
• Pocos incentivos para cambiar un presente
cómodo, por un futuro incierto

76. #redesmoi)
Los Innovadores Estratégicos suelen
ser empresas nuevas
Competidores
Dominantes
Competidores
Tradicionales
Innovadores
Estrategicos
American Airlines Delta, Northwest,
United
Southwest Airlines
Caterpillar International,
John Deere, Case,
Komatsu
IBM Compaq, HP,
NEC
Toshiba
Dell
Xerox IBM, Kodak, Cannon
US Steel Bethlehem,
National
Nucor
New York Times
Washington Post
Diarios regionales USA Today

77. #redesmoi)
)))))))Los)desaqos)
))))))))))estratégicos)
)))))))))del)presente))
)
ESTRUCTURA DE LA
PRESENTACION
Evolución))
de)los)conceptos)
estratégicos)
)))))))La)gesMón)
))))))estratégica)
)))))))))))en)la)actualidad)

78. #redesmoi)
La evolución del pensamiento
Estratégico
1920 1960 1970
COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
NACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS

79. #redesmoi)
Matriz BCG: Portfolio Management
Participación relativa
Crecimiento
del mercado
?
$
Alta participación Baja participación
Alto
Bajo

80. #redesmoi)
La evolución del pensamiento
Estratégico
1920 1960 1970 1980

81. #redesmoi)
Porter 1980: La rentabilidad de una
empresa depende de 2 factores
ESTRUCTURA
Y
DINAMICA
DE UNA
INDUSTRIA
POSICION
COMPETITIVA
DE LA EMPRESA
DENTRO DE
LA INDUSTRIA
5)Fuerzas))
CompeMMvas)
Estrategias))
Genéricas)

82. #redesmoi)
5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una
industria
COMPETIDORES
Rivalidad entre
competidores
SUSTITUTOS
NUEVOS
ENTRANTES
COMPRADORES
PROVEEDORES
Poder de negociación
Poder de negociación
AmenazaAmenaza
COMPLEMENTOS
…QUE LUEGO
PASARON A SER
SEIS

83. #redesmoi)
Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre
DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS
Diferenciación Costos
Focalizado
No Focalizado

84. #redesmoi)
En la actualidad, el Análisis de
Industria tiene serias limitaciones
• La definición de los límites de una industria es
cada vez mas compleja
• Cada vez es mas difícil definir quien tiene el
poder de negociación, entre Proveedores y
Clientes
• La dinámica competitiva, en cada uno de los
eslabones de la cadena, afecta a la industria

85. #redesmoi)
Sin embargo, todavía sirve como
marco conceptual para definir…
• Cuan atractiva es una industria
• Las acciones posibles que podrían cambiar
la estructura de una industria (hacerla mas o
menos atractiva)
• Las alternativas para competir, y sus
factores críticos de éxito

86. #redesmoi)
La opción entre Liderazgo en Costos y
Diferenciación está obsoleta
Diferenciación
COSTOS
En la Frontera de la
eficiencia hay que optar
Altos Bajos
Alta
Baja
Japoneses:
se movieron
hacia la frontera
Pero:
• Cuál es la frontera?
• La frontera no es
estática
• Liderazgo de costos:
contra quien me
comparo?

87. #redesmoi)
La evolución del pensamiento
Estratégico
1920 1960 1970 1980 1990 2000
RECETAS
METODOLOGIA
Y RECETAS

88. #redesmoi)
)))))))Los)desaqos)
))))))))))estratégicos)
)))))))))del)presente))
)
ESTRUCTURA DE LA
PRESENTACION
Evolución))
de)los)conceptos)
estratégicos)
)))))))La)gesMón)
))))))estratégica)
))))))))))en)la)actualidad)

89. #redesmoi)
Tiempos)actuales:)gran)rapidez)en)los)
cambios))
Antes
Los)ciclos)se)han)
reducido)drásMcamente)
Ahora
Ejemplos:
- Armas
- Supermercados
- Teorías estratégicas

90. #redesmoi)
Tiempos actuales: Márgenes a la baja
• Comoditización de productos y marcas
• Incremento de la Rivalidad Competitiva
– Demasiados jugadores para un mercado reducido
– Competencia global
– Negocios complementarios: precios marginales
– Incremento de productividad se refleja en precios
• Mayor poder negociador de clientes
– Concentración por fusión o adquisición
– Mayor conocimiento de productos
– Mayor transparencia en el mercado

91. #redesmoi)
Tiempos actuales: Costos fijos en alza
• Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por
depreciación
– En Máquinas y Equipos para mantener competitividad
– En Softwares contables y productivos
• Mayores gastos de venta
– Desarrollo de nuevos mercados
– Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc)
• Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

92. #redesmoi)
Tiempos actuales: El status quo no es viable
• Márgenes a la baja
• Costos fijos en alza
• Mayor requerimiento
de nuevas inversiones
• Aumento&del&Punto&
de&Equilibrio&
&
• Problemas&de&masa&
críPca&
&
• Pocos&clientes&y&
demasiados&
compePdores&

93. #redesmoi)
En general, los del medio son los que sufren
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto
Bajo
Pequeño Grande
Medianos

94. #redesmoi)
Pero la actual dinámica ha corrido la
curva de rentabilidad
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto
Bajo

95. #redesmoi)
Esta dinámica explica las fusiones y
adquisiciones entre grandes
empresas
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto
Bajo
Fusiones
y Adquisiciones

96. #redesmoi)
Esta dinámica obliga a los atrapados
en el medio a redefinir su negocio
% ROE
VOLUMEN/MARKET SHARE
Bajo Alto
Alto
Bajo
- Fusión
- Adquisición
- Negocio
Ampliado
- Achicarse
Salirse

97. #redesmoi)
Y esta dinámica presiona toda la
cadena
Proveedores Competidores Canal
Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano

98. #redesmoi)
)))))))Los)desaqos)
))))))))))estratégicos)
)))))))))del)presente))
)
ESTRUCTURA DE LA
PRESENTACION
Evolución))
de)los)conceptos)
estratégicos)
)))))))La)gesMón)
))))))estratégica)
)))))))))))en)la)actualidad)

99. #redesmoi)
4 preguntas para formular una
estrategia
• NEGOCIO: en que negocio quiero estar?
• QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores
quiero servir?
• QUE: cuales son los productos/servicios que debiera
ofrecer?
• COMO: cual es la mejor manera de entregar los
productos/servicios elegidos, al target elegido?

100. #redesmoi)
Las respuestas debieran generar
Innovaciones Estratégicas
• En que negocio quiero
estar?
• A quien le quiero vender?
• Que le voy a vender?
• Como lo voy a vender?
UNA NUEVA
MANERA
DE HACER
LAS COSAS

101. #redesmoi)
Una buena gestión estratégica:
coherencia
En que
negocio
quiero
estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano

102. #redesmoi)
La definición de negocios condiciona a
la empresa
• Que hacemos, y que debiéramos hacer
• Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de
hacer
• Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro
• Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro
• Como debiéramos jugar el partido

103. #redesmoi)
A pesar de ser importante, son pocas las
empresas que realmente saben en que negocio
están
• Cuantas veces nos preguntamos en que
negocio estamos ?
• ... y si lo hacemos
– Cuanto tiempo le dedicamos a pensar la
respuesta?
– Con que formalidad hacemos el ejercicio?

104. #redesmoi)
Un ejemplo de definición de negocios:
En que negocio está Apple ?
Visión de Producto:
estamos en el negocio
de las computadoras
Visión de la funcionalidad:
estamos en el negocio del desktop
publishing
Visión de nuestras
Core Competencies:
estamos en el negocio de
amistoso para el usuario

105. #redesmoi)
3 maneras correctas de definir el
negocio en la industria de Pegasus
• Operador italiano: Estamos en el negocio del transporte
– El transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende,
podía ofrecer precios bajos
– Pero: barcos grandes, no muy cómodos, lentos y estadías sujetas
a la carga
• Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al
Mediterráneo Oriental
– Barcos mas grandes, poca especialización, tours mas caros
• Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en
las Islas Egeas

106. #redesmoi)
Una buena gestión estratégica:
coherencia
En que
negocio
quiero
estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano

107. #redesmoi)
La decisión respecto a a quien le
queremos vender es estratégica
• Determina el foco del negocio:
– que tenemos que venderle
– como tenemos que venderle
– que tenemos que hacer bien para venderle
• No todos los clientes agregan valor
– algunos generan márgenes negativos
– otros generan costos de oportunidad

108. #redesmoi)
Sin embargo, a quien le queremos
vender es una pregunta poco frecuente
• La inercia:
– cuando fue la ultima vez que Usted se preguntó a
quien queremos venderle ?
– Cuando fue la ultima vez que Usted echó a un
cliente?
• La creencia general que
– todos los clientes agregan valor
– cuanto mas clientes, mejor

109. #redesmoi)
Una buena gestión estratégica:
coherencia
En que
negocio
quiero
estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano

110. #redesmoi)
La segunda decisión estratégica es
saber que queremos vender
• De la misma manera que no podemos atender a todos
los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer
todos los productos/servicios posibles
• La decisión no pasa por ofrecer todo lo que el clientes
quiere/necesita
Paradigmas:
– El cliente es rey. Hay que atenderlo como tal
– Debemos darle al cliente todo lo que quiere
• De todos los productos posibles, en cuales debiéramos
focalizarnos?

111. #redesmoi)
Una buena gestión estratégica:
coherencia
En que
negocio
quiero
estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano

112. #redesmoi)
Dos)ejemplos)del)CóMO)
CóMO?)
SISTEMA
COMPETITIVO
EFICIENCIA
OPERATIVA

113. #redesmoi)
Estrategia de Southwest Airlines
SERVICIO&
LIMITADO&
PRECIO&
BAJO&
AEROPUERTO&
SECUNDARIO&
VUELOS&
PTO&A&PTO&
CORTOS&

114. #redesmoi)
El sistema competitivo de Southwest
Airlines
SERVICIO&
LIMITADO&
PRECIO&
BAJO&
AEROPUERTO&
SECUNDARIO&
SIN)
CONGESTION)
REGULARIDAD&
VUELOS&
PTO&A&PTO&
CORTOS&
FLOTA)
737)
AGTES)DE)
VIAJE:)50%)
SIN)
RESERVAS)
ASIENTOS)
SIN)
CONEXIONES)
)SIN)COMIDAS)
TURNAROUND)
15!)
BAJOS)
COSTOS)
FLOTA)
SIN))
TRANSFERENCIA)
EQUIPAJES)
FLEXIBILIDAD)
LABORAL)
BAJO)COSTO)
MANO)DE)OBRA)

115. #redesmoi)
El sistema competitivo de Southwest
Airlines
SERVICIO&
LIMITADO&
PRECIO&
BAJO&
AEROPUERTO&
SECUNDARIO&
SIN)
CONGESTION)
REGULARIDAD&
VUELOS&
PTO&A&PTO&
CORTOS&
FLOTA)
737)
AGTES)DE)
VIAJE:)50%)
SIN)
RESERVAS)
ASIENTOS)
SIN)
CONEXIONES)
)SIN)COMIDAS)
TURNAROUND)
15!)
BAJOS)
COSTOS)
FLOTA)
SIN))
TRANSFERENCIA)
EQUIPAJES)
FLEXIBILIDAD)
LABORAL)
BAJO)COSTO)
MANO)DE)OBRA)

116. #redesmoi)
Gestión de ventas: vender en función
del ciclo de compras
6. Cambios a través
del Tiempo!
1. Reconocimiento
de Necesidades!
2. Evaluación de
Opciones!
3. Solución de
Preocupaciones!
4. DECISIÓN!
5. Implementación!

117. #redesmoi)
Gestión de ventas: estructurar la fuerza de ventas
en función del desafío de la venta
Venta Empresarial
Venta
Consultiva
Venta Transaccional
Riesgo
Vulnerabilidad ante
la competencia
Gasto
Exceso de recursos
invertidos en el
cliente
Inversión del Cliente
Inversión
del
Proveedor
Bajo
Alto
Alto

118. #redesmoi)
Una buena gestión estratégica:
coherencia
En que
negocio
quiero
estar?
Quien?
Que? Como?
Cultura Organizacional
Incentivos
Estructura Organizacional
Recurso Humano

119. #redesmoi)
Si el management de Southwest
decide cambiar algo, corre el riesgo
de desarmar el sistema
• Bajar el nivel de las contrataciones,
para disminuir costos
• Descuidar el proceso de selección
• Centralizar las decisiones y disminuir
el empowerment para bajar costos
• Ofrecer servicios de transbordo de aviones
• Ofrecer servicios de reserva
• Ceder en las negociaciones colectivas
el uso flexible de la gente
Riesgo de desarmar
el rompecabezas
Ejemplo:

120. #redesmoi)
El entorno organizacional tiene que ser coherente
con la estrategia - 3m un buen ejemplo:
CULTURA
- Empleados pueden dedicar 15% de su tiempo
a proyectos por ellos elegidos
- Empowerment y aceptación de fracasos
- Organización chata en cada división
ESTRUCTURA
- Teams multidivisonales
en investigación
- Product Champions
- Divisiones se manejan
como empresas separadas
- Annual Technology fair
promueve la fertilización
cruzada
- Organización chata en
cada división
INCENTIVOS
- carreras separadas para científicos
y administradores
- Teams que introducen nuevos
productos reciben importantes bonos
- Creación de nuevas empresas si
productos son muy exitosos
- objetivo claro: 25% de ventas anuales
hechas con nuevos productos
PERSONAS
- 3M logra atraer a los
mejores científicos y
administradores
- La compañía logra
contratar y mantener
a los entrepreneurs
- La estructura y
cultura logra que los
científicos y adminstra-
dores coexistan
ESTRATEGIA

121. #redesmoi)
Gestión Estratégica: donde podemos
crear una ventaja competitiva?
• QUIEN
• QUE
• COMO
MERCEDES BENZ, BWM
APPLE, POLAR
SOUTHWEST, IKEA
Énfasis)
Énfasis)
Énfasis)

122. #redesmoi)
Las)4)amenazas)a)la)sustentabilidad)de)
las)ventajas)compeMMvas)
AMENAZAS&A&LA&&
SUSTENTABILIDAD&
IMITACION
BLOQUEO
SUSTITUCION
MALA GESTION
Respuesta: Barreras
- Economias de Escala
y ambito
- Amenaza de contrataque
- Sistema competitivo
- Contratos y relaciones
Respuestas:
- No hacer nada
- Pelear
- Reformular
- Cosechar
Respuesta:
- Integración
- Construir poder de negociación
- Reducir dependencia de activos
especializados
- Desarrollar confianza y relaciones
Respuestas:
- Monitoreando la gestión
- Benchmarking
- Adecuando sistemas de incentivos
- Cambiar el directorio
- Generar el cambio continuo

123. #redesmoi)
Enfoque para una buena gestión
estratégica
• Hacerlo lo mas simple posible, pero no menos
que eso (Albert Einstein)
• Enfoque KISS
– Keep it simple, stupid!

124. #redesmoi)
Temario))
124)
•)Conocimiento)del)entorno)
)•) )EJEMPLO)PyME)
) ) )PolíMco,)económico,)social,)tecnológico)y)ecológico)
•) )CRM)y)SCM)
•) )Clientes,)compeMdores,)proveedores)y)aliados)
•) )FODA)
)
•)El)pensamiento)estratégico)
• ))Estrategia)
• ))Concepto)de)estrategia)
•) )Costos)contra)diferenciación)
•& &Las&cuatro&Ps&y&las&cuatro&Cs&

125. #redesmoi)
MarkeMng)mix)vs)4)C’s)de)la)
Mercadotecnia))

126. #redesmoi)
Introducción))
• Acorde) a) la) gran) mayoría) de) los) autores,) la)
mercadotecnia)no)se)puede)considerar)como)
una) ciencia,) ya) que) no) cuenta) con) leyes)
universales) ni) claves) que) garanMcen) el) éxito)
de)una)estrategia)mercadológica,)promocional)
o)de)medios.))

127. #redesmoi)
)
))
• Por)tal)moMvo)pese)a)que)la)teoría)de)las)4)P’s)
de) Philip) Kotler) sea) tomada) como) la) mezcla)
básica) de) la) mercadotecnia,) con) el) paso) del)
Mempo) diversos) autores) han) desarrollado)
nuevas)teorías)y)corrientes)que)se)ajusten)al)
constante) mercado) cambiante) en) el) que) nos)
desempeñamos.)

128. #redesmoi)
Presentación))
• En) el) presente) trabajo) se) compararán) las)
corrientes)de)las)4)P’s)de)markeMng)contra)las)
4)C’s)de)mercadotecnia.)Cabe)mencionar)que)
una) corriente) no) es) mejor) que) la) otra,)
simplemente)analizan)las)mismas)claves)de)la)
mercadotecnia) desde) un) diferente) punto) de)
referencia,) ya) que) como) se) menciono)
anteriormente,) en) la) mercadotecnia) no) hay)
leyes) ni) reglas) universales) que) garanMcen) el)
éxito.)

129. #redesmoi)
4)P’s)
• Comencemos)por)desglosar)las)4)P’s)de)la)
mercadotecnia)según)Philip)Kotler.)

130. #redesmoi)
Producto)
Cualquier) bien,) servicio,) idea,) persona,) lugar,)
organización) o) insMtución) que) se) ofrezca) en) un)
mercado) para) su) adquisición,) o) uso) que) saMsfaga)
una) necesidad.) La) políMca) de) producto) incluye) el)
estudio)de)4)elementos)fundamentales:)
• La)cartera)de)productos)
• La)diferenciación)de)productos)
• La)marca)
• La)presentación)

131. #redesmoi)
Precio)
• Valor)de)intercambio)del)producto,)determinado)por)la)uMlidad)o)la)
saMsfacción)derivada)de)la)compra)y)el)uso)o)el)consumo)del)producto.)
! Se)fija)más)a)corto)plazo)y)se)disMngue)del)resto)porque)es)
el)único)que)genera)ingresos,)mientras)que)los)demás)
elementos)generan)costes.)
– Para)determinar)el)precio,)la)empresa)deberá)tener)en)
cuenta)lo)siguiente:)
• Los)costes)de)producción,)distribución,)etc.)
• El)margen)que)desea)obtener.)
• Los)elementos)del)entorno:)principalmente)la)competencia.)
• Las)estrategias)de)mercadotecnia)adoptadas.)
• Los)objeMvos)establecidos.)

132. #redesmoi)
Plaza)
Elemento)que)uMlizamos)para)conseguir)que)un)producto)llegue)
saMsfactoriamente)al)cliente.))
Cuatro)elementos)configuran)la)políMca)de)distribución:)
1. Canales) de) distribución:) Los) agentes) implicados) en) el)
proceso)de)mover)los)productos)desde)el)proveedor)hasta)
el)consumidor.)
2. Planificación)de)la)distribución:)La)toma)de)decisiones)para)
implantar) una) sistemáMca) de) cómo) hacer) llegar) los)
productos)a)los)consumidores)y)los)agentes)que)intervienen)
(mayoristas,)minoristas).)

133. #redesmoi)
3. Distribución)qsica:)Formas)de)transporte,)niveles)de)stock,)
almacenes,)localización)de)plantas)y)agentes)uMlizados.)
4. Merchandising:)Técnicas)y)acciones)que)se)llevan)a)cabo)en)
el) punto) de) venta.) Consiste) en) la) disposición) y) la)
presentación)del)producto)al)establecimiento,)así)como)de)
la)publicidad)y)la)promoción)en)el)punto)de)venta.)

134. #redesmoi)
Promoción)
La)promoción)es)el)conjunto)de)acMvidades,)técnicas)
y) métodos) que) se) uMlizan) para) lograr) objeMvos)
específicos,)como)informar,)persuadir)o)recordar)al)
público) objeMvo,) acerca) de) los) productos) y/o)
servicios)que)se)comercializan.)

135. #redesmoi)
Comparación))
" Producto)por)Consumidor)o)Cliente.)
" Precio)por)Costo.)
" Plaza)por)Conveniencia.)
" Promoción)por)Comunicación.)
)

136. #redesmoi)
4)C’s)))
• Dado) que) la) mercadotecnia) cambia)
conMnuamente,) el) enfoque) de) las) 4) P’s) ha)
evolucionado) para) diversos) autores) y)
mercadologos)hacia)lo)que)se)conoce)como)la)
corriente) de) las) 4) C’s,) mismas) que) a)
conMnuación)se)desglosarán.))

137. #redesmoi)
• En)mi)opinión)ambas)corrientes)pueden)interrelacionarse)de)
buena)manera,)ya)que)hasta)cierto)punto,)se)complementan.)

138. #redesmoi)
Consumidor)
• No) se) debe) fabricar) un) producto) sin) saber) cuáles) son) las)
necesidades)del)público.))
• Se) debe) mantener) contacto) con) el) público) objeMvo) para)
conocer)cuáles)son)las)necesidades)que)se)deben)saMsfacer.)
• El)producto)solo)se)venderá)si)el)público)lo)requiere.)

139. #redesmoi)
• Si)bien)la)primer)P)de)Kotler)habla)acerca)de)crear)productos)
que)saMsfagan)una)necesidad,)la)C)de)Cliente)nos)invita)a)ver)
un) poco) más) allá,) es) decir,) conocer) más) a) fondo) nuestro)
cliente,) sus) ruMnas,) esMlo) de) vida,) NSE,) a) fin) de) crear) o)
tropicalizar) productos) y) servicios) que) realmente) le) sean) de)
uMlidad.))

140. #redesmoi)
• Un) ejemplo) claro) se) daría) con) las) hamburguesas) de)
McDonald’s)las)cuales)si)bien)son)una)potente)franquicia)en)la)
mayor)parte)del)mundo,)no)garanMzaría)éxito)en)países)como)
la)India.)

141. #redesmoi)
Costo)
• El)cliente)no)solo)busca)un)buen)precio,)sino)que)también)evalúa)el)
Mempo)y)el)desgaste)que)le)tomará)adquirir)un)producto)o)servicio.)
)
El)precio)puede)ser)importante,)pero)la)saMsfacción)al)adquirir)un)
producto)es)a)veces)decisivo.)
)
• Un)producto)que)Mene)un)servicio)post)venta,)puede)marcar)una)
diferencia)posiMva,)con)otro)que)es)mucho)más)económico.))
)
)
)
)

142. #redesmoi)
• La)2da)P)de)Kotler)corresponde)al)precio,)es)bien)sabido)que)
existen) diversas) estrategias) para) calcular) los) precios) de) los)
diversos) productos) o) servicios) a) ofrecer) por) parte) de) la)
empresa,)sin)embargo,)en)mi)opinión)la)C)de)Costo)es)uno)de)
los)mejores)puntos)de)parMda)para)determinar)el)precio,)ya)
que)lo)haremos)buscando)el)punto)de)equilibrio)y)el)margen)
de) uMlidad) que) requerimos) para) que) la) empresa) tenga) un)
beneficio)económico,)esto)sin)descuidar)la)compeMMvidad.)Al)
analizar)más)a)fondo)al)costo)antes)de)determinar)un)precio,)
nos) ayudará) a) hacer) más) eficientes) los) procesos) de)
producción)o)importación)según)el)caso.)

143. #redesmoi)
Conveniencia))
• Se)debe)tomar)en)consideración)como)llegará)mejor)el)
producto)o)servicio)al)cliente.)
)
• El)ambiente)adecuado)para)la)compra)de)un)producto)o)
servicio)puede)ser)decisivo)para)que)se)desarrolle)la)compra.)
)

144. #redesmoi)
• La)3er)P)correspondiente)a)plaza)nos)determina)la)manera)en)
la) que) nuestro) producto) estará) al) alcance) del) consumidor,)
esta)se)complementa)con)la)3era)C)que)es)Conveniencia,)es)
decir,) que) para) tomar) la) decisión) de) donde) exhibir) nuestro)
producto)hay)que)analizar)si)el)cliente)tendrá)fácil)acceso)a)
este.)Es)decir,)que)si)bien)algún)punto)de)venta)es)eficiente)
logísMcamente)para)la)empresa,)también)hay)que)considerar)
que)sea)eficiente)para)el)cliente)antes)de)tomar)una)decisión.))

145. #redesmoi)
Comunicación)
• Mediante) la) comunicación) se) promueve) y) se) divulga) las)
ventajas)y)beneficios)de)un)producto)o)servicio)que)se)quiere)
vender.))
• Informa,)persuade)y)define)la)estrategia)de)comunicación,)es)
decir,) se) detectan) los) medios) adecuados) para) transmiMr) el)
mensaje,) generando) la) mayor) canMdad) de) clientes) a) menor)
costo.)
)
)

146. #redesmoi)
• La)4ta)P)de)Kotler)nos)habla)de)promoción)y)ayuda)a)decidir)a)
través) de) que) medios) dar) a) conocer) nuestros) productos) o)
servicios,)la)C)de)Comunicación)además)de)esto,)nos)ayuda)a)
analizar) mas) a) fondo) que) es) lo) que) debemos) decir,) en) que)
tono)y)en)que)medio.)Si)bien)hace)algunos)años)se)creería)que)
televisión)y)radio)serian)los)medios)adecuados)para)transmiMr)
los) mensajes,) las) redes) sociales,) youtube,) los) podcast,) etc.)
Han)demostrado)en)muchas)formas)ser)mas)eficientes)ya)que)
llegan)a)un)nicho)de)mercado)más)delimitado.)

147. #redesmoi)
• Es)decir,)si)desarrolláramos)un)producto)para)adultos)jóvenes)
o) adolescentes) es) altamente) probable) que) un) blogger) o) un)
podcast)llegaran)mas)fácilmente)a)nuestro)mercado)meta)que)
un)anuncio)televiso.)

148. #redesmoi)
Conclusión)
• Me) parece) que) no) hay) corrientes) mercadológicas) erróneas,)
simplemente) debemos) acostumbrarnos) a) complementarlas)
adecuadamente) con) la) finalidad) de) mejorar) nuestra) mezcla)
mercadológica,)más)aún)en)un)mercado)y)en)una)época)tan)
cambiante)como)la)de)hoy)en)día.))
• Debemos)buscar)mantenernos)siempre)a)la)vanguardia)de)las)
corrientes)que)van)surgiendo)con)el)fin)de)no)estancarnos)en)
una)sola.)

149. #redesmoi)
Qué)aprendimos…)
• Los)negocios)han)cambiado)porque)el)entorno)ha)
cambiado)
• México)y)el)mundo)son)un)pañuelo)
• Lo)que)no)planees)bien)hoy,)te)escupirá)mañana)
• La)ventaja)compeMMva)no)es)sustentable)a)menos)
que)seas)Dios)
• Las)4p´s)ya)no)sirven,)Kotler)ha)muerto,)viva)
Kotler)
– Veneremos)ahora)a)Moisés……)
– Sigueme)en)@mcielak,)y)arruinarás)tu)vida)en)serio!!)
149)

150. #redesmoi)
Moises)Cielak)
• Síguennos)
en)@mcielak)
150)

151. #redesmoi)
Aquí)no)hay)nada)
151)