BIOGRAFIA

1. BIOGRAFGIA DE W. EDWARDS DEMING
Nació en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se graduó en la Universidad
de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniería Eléctrica, en 1925 recibió un
Máster en matemáticas en la Universidad de Colorado en Boulder. A sugerencia y
con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor Lester, fue aceptado en la
Universidad de Yale para su doctorado como físico-matemático que obtuvo en
1928. Aunque tenía asegurada la enseñanza necesitaba dinero para su
manutención por lo que obtuvo un trabajo de verano en los Laboratorios Bell de
AT&T, que tuvo una gran influencia sobre él, así como la de Walter Shewhart,
quien cambió su vida.
La calidad había sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo empresario,
industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas personas habían
considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras más importantes de
la historia universal reconocían su importancia y pedían esforzarse por ella. Henry
Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes de la industrialización que se
enorgullecían de su atención por la calidad. Sin embargo, hacia los años 1920, a
medida que las mediciones se hicieron más precisas y los estándares más
exigentes su importancia se hizo mayor y los métodos que utilizaban, incluso las
empresas más conscientes, se volvieron insuficientes. La compañía AT&T estaba
perpleja ya que como más intentaba que los teléfonos y componentes que
fabricaba fueran uniformes, peores eran los resultados.
La Filosofía de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadístico de Procesos
convirtiéndolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en Japón se
concedía individualmente a las personas que hacían contribuciones significativas a
la teoría del Control de Calidad y a más a más se estableció otro premio a su
aplicación práctica para las empresas que lograban grandes mejoras en la calidad.
Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas conclusiones y métodos.
Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi Taguchi. Algunos ganadores
del Premio Deming en Japón continuaron desarrollando sus ideas, no solo en
mejora de procesos sino también en teoría del Management. Hasta que fue
redescubierto en su país natal y en Occidente, Deming continuó activamente
trabajando en control de calidad, análisis estadístico y en Management durante

2. más 50 años. Él y sus adeptos habían desarrollado una ciencia virtual para la
mejora. Desarrolló una escuela del pensamiento sobre el Management que creció
a su alrededor con contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de
Deming sobre los empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas
de las enseñanzas que los gurús habían estado exponiendo y lo que se enseñaba
en las escuelas de negocio.
Una vez fue redescubierto en EEUU continuó desarrollando sus ideas de
Management y muchos americanos empezaron también a hacer contribuciones.
Hacia el final de su vida concentró todas sus ideas en un sistema de conocimiento,
cubriendo cuatro amplias áreas del Conocimiento: la variabilidad, la teoría del
conocimiento, la apreciación de las organizaciones como sistemas y conocimiento
sobre las personas. Las cuatro áreas deben considerarse como un sistema en las
que todas interactúan juntas. Con suficiente conocimiento de cada área (uno no
tiene que ser un experto en ninguna de ellas como él dijo) derivan sus 14 Puntos
para la Transformación del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aportó al pensamiento sobre
Management entre las décadas de los 80 y de los 90.
 La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este
momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan
respetados como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que
cada compañía tenía que determinar el nivel mínimo de calidad que sus
clientes estaban dispuestos a aceptar. Por el contrario una compañía debe
centrarse en mejorar permanentemente la calidad, incluso más allá de las
especificaciones e incluso más allá de lo que el cliente quiere o espera.
Haciéndolo así las definiciones de calidad y de calidad aceptable cambian y las
compañías que no mejoren se quedan sin mercado.
 La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetración en el mercado
y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes,
se aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetración de
mercado y a la creación de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional
sino un proceso iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la
calidad se provoca una bajada de costes debido a una disminución de

3. defectos, menos problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los
cuales no son fácilmente observables ni medibles.
 Desarrollo de Clientes Leales. La calidad también produce clientes leales
que además son más provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los
peores clientes son aquellos que solo están interesados en el precio. Pero con
los costes más bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las
empresas con calidad aún capturan algunos de estos.
 Eliminar las Evaluaciones por Méritos: Se mantuvo firme en su oposición a
cualquier forma de evaluación por méritos, pero especialmente cuando las
personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La
mayoría de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un
sistema son producidas por el propio sistema, sean éstas causas comunes o
especiales. Esta posición estaba basada en sus muchas décadas de
experiencia como matemático y estadístico.
 No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basándose en la variabilidad
que es causada por el sistema equivale a hacer una lotería y luego argumentar
que la clasificación es por méritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las
personas, no solo en los que pierden la lotería sino también en los que la
ganan con alta clasificación. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a
esconder la información que sea susceptible de mejorar el desempeño de otros
y consecuentemente el de la compañía.
 La Mayoría de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El
grado de desempeño del personal de una organización está dentro de una
amplia banda de variabilidad, similar a los límites de control que define la
variabilidad natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los que
están dentro de los límites de esta banda la variación entre individuos es
aleatoria.
 Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a
aquellas personas cuyo desempeño está fuera del sistema y que,
consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas
pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte
del trabajo del Manager identificar a los que están por debajo y ayudarlos. Para
los que están por encima sería importante identificar si están haciendo algo
que convendría difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario, están
tomando algún atajo o subterfugio con resultados a corto plazo y en detrimento
de la empresa.

4.  En tanto que no haga evaluaciones un Manager debería hacer Coaching
constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de
clasificación del personal y de las evaluaciones por méritos consideraba que
hacer coaching (reuniones individuales para entender a las personas y
ayudarlas) era un trabajo del Manager, pero no solo una vez al año como
cumpliendo con una norma, sino tantas veces como hiciera falta. Un Manager
necesita conocer bien a su gente.
 El propósito último de las empresas es mejorar constantemente el Nivel
de Vida del ser humano. En cuanto al propósito último de una empresa, no es
maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos.
De hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya
que no hay manera de maximizar los beneficios que son solo una dimensión en
un mundo mucho más complicado y multidimensional. Aún así, las compañías
que cuidaban a clientes y empleados y mejoraban continuamente la calidad
conseguían mayores beneficios que las que se esforzaban en maximizar los
beneficios. Escribió que por lo que había visto tenía poca evidencia que las
compañías americanas estuvieran interesadas en los beneficios.
 La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los
productos y servicios así como de los procesos se bajan los costes, a menudo
de forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sería
posible obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder
unos beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.
 Verificación Empírica. Lo anterior ha sido demostrado empíricamente con los
estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ
(Asociación Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las
compañías con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado
y de las que además se percibe una mayor calidad.
 PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al
contrario, desde que Shewhart definió calidad y sus características en términos
estadísticos, se han sucedido múltiples métodos para mejorarla. Pero uno de
los conceptos de Deming más ampliamente utilizados es el método científico
para mejorarla conocido como PDCA. En Japón fue enseñado como el ciclo de
Deming, aunque él modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente
Shewhart propuso un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos
bajo control. Al principio se creía que poniendo el proceso en condiciones de
control estadístico era la solución económicamente más rentable y que no era

5. conveniente hacer nada más. Más tarde se cambió esta idea. Llevar un
proceso bajo control estadístico procede de eliminar las causas asignables a
las que Deming llamó causas especiales. Una vez el sistema está bajo control
aún puede ser mejorado reduciendo la variabilidad natural a lo que Deming
llamó causas comunes. Incluso en aquellos casos en que no fuera
económicamente rentable la eliminación de las causas comunes y la
consiguiente mejora del sistema, la empresa que haga estas mejoras podría
acabar dominando el mercado. Por lo tanto PDCA: Plan – Do – Check – Act
(Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se aplican a la reducción de ambas
causas de variabilidad. En los últimos 5 años de su vida Deming empezó a
llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar, estudiar y actuar) para
enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados, a menudo aportaba
mucho más que la simple confirmación de la hipótesis inicial al ser la base de
la generación de conocimiento.
 Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora
continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japón, a
veces, ello recibe el nombre de Kaizen.
 Cuatro maneras de mejorar. Según Deming hay 4 formas de mejorar: 1)
Mejora del producto; 2) Innovación del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4)
Innovación del Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir
cambios espectaculares en un sector forman parte de la filosofía del
Management de Deming.
 El Cliente como último eslabón de la Línea de Producción: obtener
feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores está
en poner al cliente en la última etapa de la línea de producción. Por lo tanto
mejor que limitarse a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente
a menudo, aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de
diseño. Después de lanzar un producto los clientes también tienen que ser
consultados para conocer qué es lo que les gusta y qué es lo que no les gusta,
cómo utilizan o cómo no utilizan el producto o servicio. La forma en que el
cliente hace uso del producto forma parte del conocimiento a adquirir.
 Los avances rompedores proceden del productor. La mayoría de las veces,
los grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que
saben qué es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. Él
solía citar el caso de Harvey Firestone quien creó un neumático que permitía
conducir sobre aire. Al principio la gente era extremadamente escéptica, pero

6. él sabía que era posible y lanzó su producto con gran éxito. Otros ejemplos
podrían ser el de Chester Carlson que inventó la fotocopiadora y la vendió a
Xerox después de que todas las demás compañías se lo hubieran rechazado.
Inicialmente se creía que solo se harían unos centenares de copias en cada
compañía, pero una vez introducido en el mercado se hicieron decenas de
miles de copias en cada compañía revolucionando la forma de distribución de
la información. Seguro que Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a
Steven Jobs en esta categoría.
 La necesidad de trabajar en equipo. Otra área en la que Deming se desviaba
de sus contemporáneos era en la necesidad de que en las organizaciones se
trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por
supuesto de gran importancia, pero la mayoría de las herramientas de
Management americanas tales como las evaluaciones por méritos, la dirección
por objetivos, las evaluaciones del desempeño y la colocación de objetivos, y
muy en particular objetivos diferenciados departamento a departamento,
destruyen el trabajo en equipo.
 Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho más allá y propuso
romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar
los planes debe haber una buena comunicación entre departamentos. Las
barreras entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los resultados más
espectaculares de una compañía proceden de departamentos trabajando sobre
cuestiones en las que antes no podían hacer frente por si solos.
 Teoría de Sistemas en una organización: Sub-optimización: La visión lineal
de la mayoría de sistemas de Management de la época pedían fijar unos
objetivos para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente
para alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo erróneo sino además algo
que empeoraría la empresa y además la llevaría a la ruina. Él aplicaba el
pensamiento sistémico a la compañía en su conjunto, incluso más allá de cada
compañía individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus
propios resultados a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la
compañía en su conjunto. A esto lo llamó sub-optimización.
 Cooperación Sectorial. Aún fue aún más lejos proponiendo que las empresas
cooperasen juntas en aspectos de interés mutuo. Así desarrollando estándares
conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una única voz ante la
Administración permitiría una mejor posición para establecer unos estándares
que beneficiaran simultáneamente al sector y a los consumidores. También

7. convendría cooperar en otras áreas como la investigación. Pero fue
especialmente firme y obstinado en argumentar que las empresas no deberían
cooperar en fijar precios. Mantuvo que cooperando en causas comunes la
competencia se trasladaría a otros aspectos especiales y así se serviría más
eficazmente al consumidor.
 Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus gráficos más famosos es
su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compañía
es un sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema
mayor. La mejora podía y debía hacerse constantemente tanto en el producto
como en el proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental
obtener feedback de los clientes y para ello sus trabajos sobre investigación de
mercado y técnicas de muestreo jugaron un papel muy importante.
 Las Herramientas Estadísticas para la Mejora son importantes. Para
trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas
de control estadístico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo
del SPC y en Japón con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).
 Pero comprender las necesidades humanas es más importante. Pero a
pesar de toda su obra sobre procesos o su concepción de la empresa y la
industria como un sistema, fue el lado humano del Management el que causó
un impacto más profundo en muchos Managers.
 Recuperar al ser humano. Solía argumentar que el propósito de su
Management era recuperar a las personas. La finalidad última de la calidad es
la satisfacción de los trabajadores, término que utilizó hasta su revisión en
1984 cuando incluyó trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llamó
satisfacción por el trabajo.
 Eliminar los obstáculos a la Satisfacción por el Trabajo. Una de las
funciones del Management es eliminar los obstáculos que impiden realizar el
trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras
que impiden estar orgulloso y sentir satisfacción por el trabajo.
 Cada persona es diferente. Algunas son más sensibles a la comunicación
escrita, otros a la comunicación oral. El Management necesita conocer a su
equipo y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un “coaching”
(escuchar y entender a las personas) eficaz.
 Management tiene que ver con el futuro, Management es predicción. El
Mánager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando
resultados y evaluando a su gente. Aunque estos números nos dijeran qué

8. ocurrió en el pasado, no nos dirán nada sobre el futuro. Management es en
cierta forma predicción, es decir, trata sobre el futuro. Se deberían tener
conocimientos de estadística, de variabilidad y teoría del conocimiento para
saber hasta que punto, la información sobre el pasado nos dice algo del futuro.
Desafortunadamente, en Occidente el Management convencional utiliza
indiscriminadamente datos del pasado sin el conocimiento adecuado y toma
decisiones que solo sirven para destruir a las organizaciones y a la gente.
 Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definición clave de mejora,
especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida
en que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los
resultados. Ello se contradice con el énfasis que “Seis Sigma” hace en reducir
los costes, a menudo sin el adecuado énfasis en reducir la variabilidad del
Sistema. Las consecuencias están en que mientras los costes pueden haberse
reducido, el sistema todavía tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna
mejora. De hecho desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio
puede haber empeorado. Por lo tanto hay compañías que argumentan que han
conseguido grandes reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e
incluso pierden la empresa. La definición estadística moderna de calidad ya no
trata sobre especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su
objetivo con la mínima variabilidad.
 La Calidad se hace en el Comité de Dirección. Tanto los gráficos de control
como cualquier método de mejora tiene sus límites. A menos que el
Management considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga
mejorando un proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para
Seis Sigma, Lean, Just-in-Time y gráficos de control.
 La suposición de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es
errónea. La mayoría de las grandes pérdidas causadas por el Management no
pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. Así supongamos
que gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta
magnitud es una inversión y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con
el beneficio futuro (retorno de la inversión), ya que nunca lo podremos ni
conocer ni medir. Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o
potenciales clientes que no realizaron la compra por algún error, es inmedible e
imposible de conocer, pero deberíamos gestionarlo. La acción del Management
se basa en una teoría o suposición, la predicción de que con el tiempo la
inversión se saldará generosamente. La teoría es parte del conocimiento.

9.  El Conocimiento es teoría. Deberíamos congratularnos si la acción del
Management se basa en la teoría. El Conocimiento tiene una validez temporal.
La información no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades
de información, pero es más lento en la adquisición de Conocimiento. No hay
sustituto para el conocimiento.
Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ideó 14 puntos.
Los 14 Puntos para la Transformación del Management:
1.-Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y
liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspección para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el propio
producto desde el principio.
4.- Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio, premiando así
las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir
a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relación de lealtad y
confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad, la
productividad y reducirá los costes.
6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.
7.- Adoptar el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es
ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en beneficio
de la empresa.

10. 9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperación. Las
personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir
información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o
servicio.
10.- Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las
relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los
empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la dirección por objetivos y por cualquier clase de cifra. Sustituyen el
liderazgo.
12a.- Eliminar los obstáculos que quitan a los trabajadores su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar
de atender a simples números a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstáculos que le quitan a mánagers y técnicos su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminación total de la dirección por
objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educación y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformación ya que ésta es trabajo
de todos.