capitulo

1. SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Las opciones de estrategia de producto apoyanla ventaja competitiva
En la selección,la definición y el diseño de productos existe un mundo de opciones. La selección deproducto es la
elección del bien o servicio que se proporcionará a los clientes o consumidores. Porejemplo,los hospitales se
especializan en diferentes tipos de pacientes y en distintos procedimientosmédicos. La administración de un hospital
decidirá operar un hospital de atención general o un hospi-tal de maternidad o,como el caso del hospital canadiense
Shouldice,especializarse en hernias. Loshospitales seleccionan sus productos cuando deciden qué tipo de
hospital quieren ser. Existennumerosas opciones para los hospitales,al igual que existen para McDonald’s o General
Motors.Las organizaciones como el hospital Shouldice se diferencian a través de su producto. Shouldice sediferencia a sí
mismo por ofrecer un producto único y de alta calidad. Su servicio de atención de her-nias,reconocido mundialmente,es
tan eficaz que permite a sus pacientes regresar a la vida normal en8 días con muy pocas complicaciones por contraste
con los demás que lo hacen en 2 semanas. Todo elsistema de producción está diseñado para este único producto. Se usa
anestesia local; los pacientesentran y salen del quirófano por su propio pie; los cuartos son espartanos,y las comidas se
sirven enun comedor común,alentando a los pacientes para que salgan de sus camas a comer y a que conozcana otros
pacientes durante la estancia. Como lo ha demostrado Shouldice,la selección del productoafecta a todo el sistema de
producción.Taco Bell desarrolló y ejecutó una estrategia de bajo costo a través del diseño de producto. Al di-señar un
producto (su menú) que se produce en pequeñas cocinas con un costo mínimo de mano deobra,Taco Bell desarrolló una
línea de productos que tiene a la vez bajo costo y alto valor. El exitosodiseño de producto ha permitido que Taco Bell
aumente el contenido de alimento en sus productos de27 a 45 centavos por cada dólar vendido.La estrategia de
Toyota es una respuesta rápida a la cambiante demanda del consumidor. Alrealizar el diseño más rápido de
automóvil en la industria,Toyota ha llevado el tiempo de desarrollode producto a menos de 2 años en una industria cuyo
estándar está todavía por encima de los dos años.El menor tiempo de diseño permite que Toyota saque al mercado un
automóvil antes de que los gus-tos del consumidor cambien,y lo hace con tecnología de punta y las más recientes
innovaciones.
Ciclos de vida del producto
Los productos nacen,viven y mueren. La sociedad cambiante los hace a un lado. Quizá sea útil pensarque la vida del
producto se divide en cuatro fases:introducción,crecimiento,madurez y declinación.El ciclo de vida del producto puede
ser cuestión de horas (un periódico),meses (modas de tempo-rada o computadoras personales),años (videocasetes) o
décadas (el Beetle de Volkswagen). Indepen-dientemente de la duración del ciclo,la tarea del administrador de
operaciones es la misma:diseñar unsistema que ayude a introducir los nuevos productos con éxito. Si la función de
operaciones no tieneun desempeño efectivo en esta fase,la empresa estará cargando perdedores productos que no
puedenfabricarse con eficiencia o,quizá,ni siquiera producirse.En la figura 5.1 se muestran las cuatro etapas
del ciclo de vida del producto y su relación con laventa del producto,el flujo de efectivo,y las utilidades obtenidas
durante el ciclo de vida de un pro-ducto. Observe que una compañía típica presenta un flujo de efectivo negativo
mientras desarrolla unpro ducto . Cuando el pro ducto es exito so ,esas pérdidas pueden
recuperarse. E n algún mo mento, el producto exitoso produce utilidades antes de su declinación. Sin
embargo,las utilidades son transi-torias por consiguiente,se presenta la demanda constante de nuevos productos
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Capítulo 5•Diseño de bienes y servicios
Análisis del producto por su valor
Lista de productos en orden descendente de acuerdo con su contribución individual en dólares a la empresa, también
incluye la contribución total anual en dólares del producto.
“Las compañías que tienen éxito en la actualidad... son las que más se acercan a las necesidades de sus clientes”.
Oficina de la Reserva Federal de Estados Unidos

2. Ciclo de vida y estrategia
De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados para desarrollarnuevos
productos,también deben estarlo para desarrollar estrategias de productos nuevos y existentes. El examen periódico de
los productos es apropiado porque las estrategias cambian a medida que los productos pasan por su ciclo de vida
. Las estrategias de producto exitosas requieren determinar la mejorestrategia para cada producto con base en su
posición en el ciclo de vida. Por lo tanto,una empresa iden-tifica los productos o las familias de productos y su posición
en el ciclo de vida. A continuación revisare-mos algunas alternativas de estrategia a medida que los productos transitan
por sus ciclos de vida.
Fase introductoria
Como en la fase introductoria los productos aún se están “afinando”para elmercado,al igual que sus técnicas de
producción,llegan a presentarse gastos inusuales para (1) inves-tigación:(2) desarrollo del producto; (3) modificación o
mejora del proceso,y (4) desarrollo delproveedor. Por ejemplo,cuando los teléfonos celulares comenzaban a
introducirse,también se estabandefiniendo las características que el público deseaba. Al mismo tiempo,los
administradores de opera-ciones se reunían para buscar las mejores técnicas de manufactura.
Fase de crecimiento
En la etapa de crecimiento,el diseño del producto comienza a estabilizarsey es necesario hacer un pronóstico efectivo de
los requerimientos de capacidad. También puede sernecesario agregar capacidad o mejorar la capacidad existente para
ajustarse al incremento en lademanda del producto.
Fase de madurez
Cuando el producto llega a su madurez,los competidores ya se establecieron.Entonces resulta apropiada la producción
innovadora de gran volumen. También,para lograr utili-dades y participación en el mercado,puede ser eficaz o necesaria
la mejora en el control de costos,lareducción de las alternativas,y la disminución en la línea de productos.
Fase de declinación
La administración puede necesitar ser implacable con aquellos productoscuyo ciclo de vida está en la etapa final. Los
productos que están muriendo suelen presentar pocoatractivo para invertir recursos o talento administrativo. A menos
que estos productos contribuyan demanera única a la reputación de la empresa o de su línea de productos,o puedan
venderse con unacontribución inusualmente alta,debe terminarse su producción.
Análisis del producto por su valor
El administrador de operaciones efectivo selecciona los artículos que prometen más. Éste es el princi-pio de Pareto (es
decir,enfocarse en pocos artículos importantes y no en muchos triviales) aplicado ala mezcla de productos:los recursos
deben invertirse en los pocos productos importantes y no en losmuchos triviales. El análisis del producto por su valor
enlista los productos en orden descendente deacuerdo con su contribución individual en dólares a la empresa. También
enlista la contribución totalanual en dólares del producto. Una baja contribución unitaria de un producto en particular
se veríasustancialmente distinta si representara una parte importante de las ventas de la compañía.El informe de un
producto por su valor permite a la administración evaluar las posibles estrategiasapropiadas para cada producto. Éstas
pueden incluir el aumento del flujo de efectivo (por ejemplo,incrementar la contribución aumentando el precio o
disminuyendo el costo),el incremento de la penetra-ción en el mercado (aumentando la calidad o reduciendo el costo o
el precio),o la reducción de loscostos (mejorando el proceso de producción). El informe también indica a los
administradores quéofertas de productos deben eliminarse,y cuáles no justifican más inversión en investigación y

3. desarro-llo o en equipo importante. El informe enfoca la atención de la administración en la direcciónestratégica de cada
producto.
GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
Debido a que los productos mueren,a que deben ser eliminados y reemplazados,y a que las empresasgeneran la mayor
parte de sus ingresos y utilidades con los nuevos productos,la seleccción,la defini-ción y el diseño de producto deben
realizarse de manera continua. Considere los siguientes cambiosrecientes en los productos:de televisión tradicional a
televisión de alta definición,de radio tradicionala radio satelital,de cafeterías a establecimientos del tipo Starbucks,de
circos itinerantes a Cirque duSoleil,de líneas terrestres a teléfonos celulares,de teléfono celular a Blackberry,de
Walkman a iPod,de trapeadores simples a Swiffers y la lista continúa. Saber cómo encontrar y desarrollar con
éxitonuevos productos es un requisito.
Oportunidades del nuevo producto
El desarrollo dinámico de nuevos productos requiere que la organización construya internamente estructuras que
posean comunicación abierta con los clientes, culturas organizacionales creativas investigación y desarrollo
dinámicos,liderazgo fuerte,incentivos formales y capacitación. Sóloentonces una compañía podrá enfocarse de manera
rentable y energética en oportunidades específicascomo las siguientes:
1. Entender al cliente es el problema principal a enfrentar en el desarrollo de nuevos productos.Muchos
productos comercialmente importantes son ideados o incluso elaborados,en principio,anivel de prototipo por
los usuarios en lugar de los productores. Dichos productos tienden a serdesarrollados por “usuarios
líderes”compañías,organizaciones o individuos que encabezan lastendencias del mercado y cuyas necesidades
superan las de los usuarios promedio.
2.-El administradorde operaciones debe “sintonizarse”con el mercado y,en particular,con los usuarios líderes.
El cambio económico implica el crecimiento de los niveles de afluencia en el largo plazo,perolos ciclos económicos y el
precio cambian en el corto plazo. Por ejemplo,en el largo plazo,cadavez más personas pueden comprar un
automóvil,aunque en el corto plazo una recesión quizádebilite su demanda.
3.El cambio sociológico y demográfico puede aparecer en factores como la disminución deltamaño de las familias. Esta
tendencia altera las preferencias de tamaño para casas,departamen-tos y automóviles.
4.El cambio tecnológico
hace posible el acceso a todo,desde teléfonos celulares hasta iPods ycorazones artificiales.
5.El cambio político y legal
trae consigo nuevos acuerdos comerciales,aranceles y requerimientosgubernamentales.
6. Otros cambios pueden estar relacionados con prácticas habituales en el mercado estándares profesionales
Proveedores y distribuidores
.Los administradores de operaciones deben estar conscientes de estos factores y ser capaces de anticiparcambios en las
oportunidades de un producto,en los productos mismos,en el volumen de los produc-tos,y en la mezcla de productos
Importancia de los nuevos productos
La importancia de los nuevos productos no está sobreestimada. Como se muestra en la figura 5.2(a),lascompañías líderes
generan una porción sustancial de sus ventas con productos que tienen menos de5añosdeantigüedad.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Sistema de desarrollo del producto
Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con el flujo de
efectivo,ladinámica del mercado,el ciclo de vida del producto,y las capacidades de la organización. La
empresadebe tener dinero para desarrollar el producto,comprender los cambios constantes que ocurren en
elmercado,y disponer del talento y de los recursos necesarios. El sistema de desarrollo del productopuede
determinar no sólo el éxito del producto,sino también el futuro de la empresa. En la figura 5.3se muestran las
etapas que deben cumplirse en el desarrollo del producto. En este sistema,las alterna-tivas del producto
pasan por una serie de pasos,cada uno con su propia proyección y criterio deevaluación que
ofrece retroalimentación a los pasos anteriores.El proceso de proyección se extiende hasta la función de
operaciones. El desarrollo óptimo delproducto depende no sólo del apoyo de otras áreas de la empresa,sino

4. también de la integración sa-tisfactoria de las 10 decisiones de AO,es decir,desde el diseño del producto
hasta el mantenimiento.La identificación de productos que parecieran tener posibilidades de captar una buena
participaciónde mercado,ser eficientes en costos y redituables,pero que fueran muy difíciles de
producir,con-duciría al fracaso más que al triunfo
Despliegue de la función de calidad (QFD)
El QFD
( Qualityfunctiondeployment desplieguedelafuncióndecalidad )serefierea(1)determinar qué satisfará al cliente y (2)
traducir los deseos del cliente en un diseño meta.
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La idea es captar un buen entendimiento de los deseos del cliente e identificar las soluciones de
proceso alternativas.
Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad. La
casa de la calidad
es una técnica grá-fica utilizada para definir la relación entre los deseos del cliente y el producto (o
servicio). Sólodefiniendo esta relación en forma rigurosa los administradores de operaciones podrán construir pro-ductos
y procesos con las características deseadas por los clientes. La definición de esta relación marca el primer
paso para construir un sistema de producción de clase mundial. Para construir la casade la calidad realizamos siete pasos
básicos:
1.
Identificarloqueelcliente
dese.(¿Quéquierenencontrarlosclientespotencialesenesteproducto?).
2. Identificar cómo elproductoy/oserviciosatisfarálosdeseosdelcliente.(Identificarcaracterísticas,rasgosoatributosespecíficosdelproductoymostrar
cómovanasatisfacerlos deseos delcliente).
3.Relacionar los Deseos del cliente con los cómo del producto. (Construir una matriz,como la delejemplo 1 de la página
siguiente,que muestre esta relación).
4.Identificar las relaciones entre los
Cómo de la empresa. (¿Cómo se vinculan entre sí nuestroscómo ? En el siguiente ejemplo existe una fuerte relación entre
bajos requerimientos de electrici-dad y enfoque automático,exposición automática y una paleta de colores porque todos
requierenelectricidad. (Esta relación se muestra en el “techo”de la casa en el ejemplo 1).
5.Desarrollar clasificaciones de la importancia. (Empleando las clasificaciones y ponderaciones deimportancia
que proporciona el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz,se calculan
nuestras clasificaciones de importancia,como en el ejemplo 1).
6.Evaluar los productos de la competencia. (¿Qué tan bien satisfacen los productos competidoreslos deseos del cliente? Tal
evaluación,como se muestra en las dos columnas situadas a la derechade la figura del ejemplo 1,se basará en una
investigación de mercado).
7.Determinar los atributos técnicos deseables,su desempeño,y el desempeño de la competenciafrente a estos atributos.
(Esto se hace en la parte inferior de la figura del ejemplo 1)
Organización para el desarrollo del producto
A continuación se verán cuatro enfoques acerca de cómo organizar el desarrollo del producto.
Primero
,el enfoque tradicional estadounidense para el desarrollo de producto considera una organización
condistintos departamentos:un departamento de investigación y desarrollo para realizar los
estudiosnecesarios; un departamento de ingeniería para diseñar el producto; un departamento de ingeniería
demanufactura para diseñar un producto que se pueda producir; y un departamento de producción
parafabricar el producto. La ventaja singular de este enfoque es que existen tareas y responsabilidadesfijas.
La desventaja clara es que carece de visión a futuro:¿Cómo manejarán los departamentos sub-secuentes
incluidos en el proceso los conceptos,ideas y diseños que se les presenten y,al final,qué opinará
el cliente del producto?Un
segundo
ypopularenfoqueconsisteenasignarungerentedeproductoparaque“impulse”alpro-ducto a través del sistema de
desarrollo del producto y ante las organizaciones relacionadas. Sinem bargo,un
tercer
enfoque,y quizá el mejor para el desarrollo del producto,empleado en EstadosUnidospareceserel
usodeequipos.Aestosequiposselesconoceindistintamentecomo
equiposdedesarrollodeproducto
,
equiposdediseñoparalamanufacturabilidad
o
equiposdeingenieríadevalor
.Losjaponesesusanun

5. cuarto
enfoque.Elloseludenelproblemadelequipoyaquenosubdividenalasorganizacionesendepartamentosdeinvestigacióny
desarrollo,ingeniería,producción,etc.Deacuerdoconelestilojaponésdeesfuerzogrupalydeequipodetrabajo,todasestas
actividadesformanpartedeunasolaorganización.Laculturayelestilodeadministraciónjaponesassonmáscolegiadosyla
organi-zación menos estructurada que en la mayoría de los países de Occidente. Por lo tanto,los
japonesesencuentran innecesario tener “equipos”mientras se cuente con la comunicación y coordinación
nece-sarias.Sinembargo,elestilooccidentaltípicoylacostumbreconvencionaleselusodeequipos.Los
equipos de desarrollo de producto
tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos delmercado de un producto en el logro del éxito para
ese producto (observe la figura 5.3 en la página 163).Estos equipos suelen incluir representantes de
marketing,manufactura,compras,aseguramiento de lacalidad,y servicio en campo.