El documento habla sobre la importancia de proteger la reputación de una empresa. Explica que la reputación es el activo más crítico que crea y sostiene el valor de una compañía. Si bien cuesta mucho crear una buena reputación, esta se puede perder rápidamente. El documento analiza cómo Southwest Airlines manejó exitosamente una crisis de reputación luego de un accidente aéreo a través de la transparencia, la empatía y el compromiso con sus stakeholders.

1. Reputación
Cómo proteger su activo más crítico
… en el momento más crítico

2. Qué es reputación?
 Es el intangible que crea, sostiene y expande
el valor de todos los demás
 Marca
 Recursos humanos
 Productos y servicios
 Fidelidad de clientes
 Permisos
 Fe de inversionistas
 Cuesta harto crearlo
 Se pierde en una mala mañana

3. SE VE EN LOS DILEMAS
Niveles de impacto a aceptar
Objetivos a proteger Inexistente Leve Medio Alto
Reputación X
Marca X
Valor de la acción X
Participación en el mercado X
Lote de producción X
Margen financiero X
Seguridad de clientes X
Seguridad de empleados X
Seguridad de activos X
Clima laboral X
Ejecutivos tope X
Concesión X
Cronograma X

4. Reputación es a las compañías…
lo que la salud es a las personas
Es nuestra más importante posesión,
pero le prestamos poca atención hasta
que una enfermedad nos aterra

5. Muchas veces, no es la crisis lo
que impacta la reputación de la
compañía, sino el modo cómo
sus directivos la manejan
Kevin Hostetler, Vice President IDEX Corp.

6. Cierre definitivo
Explosión
20 abril 2010

7. Con frecuencia, los equipos de
relaciones públicas están más
dedicados a defender y proteger la
reputación que a construirla

8. HALL, Jeremy y otros (2005).
¿Es su empresa socialmente vulnerable?
Harvard Business Review. Agosto.

9. Tome dos temas claves en la compañía:
personas y reputación.
Para el primero encontrará una enorme
lista integrada de herramientas, procesos,
indicadores, recursos, expertise, etc.
¿Encontrará algo equivalente para
lo segundo?
Daniel Diermeier, Kellogg School of Management

10. Actitud de aproximación
 Abordar las dificultades como comprensibles
e incluso predecibles
 Exige ánimo y fortaleza
 Asumirlas como cualquier otro gran desafío
de negocio
 Basado en liderazgo y principios
 Apoyado en procesos y capacidades
 Integradas a la estrategia del negocio y la cultura

11. Crisis como control de daños
MINIMIZAR
ESTADO
PRECRISIS
ESTADO
ACTUAL

13. MINIMIZAR
ESTADO
PRECRISIS
pre explosión
20 abril 2010
ESTADO
ACTUAL

15. VISUALIZANDO LOS IMPACTOS EN EL NEGOCIO
Niveles de impacto a aceptar
Objetivos a proteger Inexistente Leve Medio Alto
Marca
Reputación
Participación en el mercado X
Lote de producción X
Margen financiero 60 26 - 35
Seguridad de clientes X
Seguridad de empleados X
Seguridad de activos X
Clima laboral X
Ejecutivos tope X
Concesión X
Cronograma

16. Crisis como momento decisivo
para bien o para mal OPORTUNIDAD
ESTADO
PRECRISIS
AMENAZA

17. El radar de la confianza
(de trust radar)

18. Trust
confianza, esperanza, expectación,
creencia…
disposición para contar con la otra
parte, en quien confía

19. EMPATÍA
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

20. EMPATÍA
BP
GOLFO DE MÉXICO
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

22. EMPATÍA
MAC DONALDS
LIBEL
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

26. EMPATÍA
SHELL
GREENPEACE
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

28. EMPATÍA
EXXON
EXXON VALDEZ
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

30. EMPATÍA
GIULIANI
ATAQUE TORRES NY
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

32. EMPATÍA
BUSH
KATRINA
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

34. EMPATÍA
TOYOTA
FRENOS
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

36. EMPATÍA
BLACKBERRY
CAIDA DEL SISTEMA
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

38. EMPATÍA
MERCEDES BENZ
CLASE A
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

39. US $1.2 M

40. EMPATÍA
JOHNSON & JOHNSON
TYLENOL
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

42. Se le fue el proveedor de alimentación?
Prepárese!

43. Agua es vida.
Agro si, mina no
Balance hídrico, m3,
evaporación,

44. Curva de control
Curva de impacto
antes durante después

45. VALE IGUAL? CON SEGURIDAD… NO
1. LO TARDIO NO FUNCIONA
2. HACER LAS COSAS POR PRESIÓN, NO ES
COMPROMISO, NI EMPATÍA, NI TRANSPARENCIA
3. DEBE SER MUY RÁPIDO
Curva de control
Curva de impacto
antes durante después

47. EMPATÍA
PRESIONADO POR
OPINIÓN PÚBLICA
SHELL RESERVAS
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

48. Las primeras 24 horas

51. Que pueden ser sólo 8 horas…
 Necesidad de capturar el momento decisivo
 Justamente cuando están prestando atención
 Ventana de 8 horas!
 Luego la noticia cae
 Tentación de “-Sácame de los titulares!”
 No cura el daño reputacional
 La noticias decayeron, pero la percepción negativa queda
 Aprovechar esa ventana para dejar una impresión positiva
duradera
 No para acabar la crisis en ese minuto
 Mientras más demora la respuesta, más se cree es menos moral
 No busque la solución en ese momento
 No la encontrará

53. Proteja la confianza
 Cree un proceso confiable para llegar a la
solución
 La crisis erosiona la confianza
 Hay que reafirmar que mantengan la confianza
 En un momento de miedo y escepticismo
 Se logra vía los factores del radar
 La demora incrementará el “crunch”

54. Reputación
Cómo proteger su activo más crítico
… en el momento más crítico

55. Southwest airlines

57. Signada por el éxito
 La mejor historia de éxito en EEUU en 40 años
 Constantes utilidades desde 1973
 Nunca despidos
 Mejor desempeño en bolsa 1972-2002
 Personal afable
 No servicio extra
 Aeropuertos secundarios
 1ra línea en EEUU, 3ra en el mundo por pax
 Cultura divertida, humor, trato al cliente
 Triple corona
 Mejor en tiempo, mejor en equipaje, menor en reclamos

59. Vuelo 1248, 2005-2006 aprox
 Aeropuerto de Midway, Chicago
 El avión patinó en la pista
 Cruzó la malla perimetral, entró a la pista
adyacente y colisionó contra un auto
 21 heridos leves
 Una persona con heridas graves
 Un niño de 6 años fallecido
 Iba en un auto que fue golpeado por la nave
 Fue el primer accidente fatal de Southwest

60. A pocas horas del accidente
 CEO Kelly dio una conferencia de prensa en
Dallas
 Sólo dio unos cuantos datos del accidente
 Viajó a Chicago

61. Segunda conferencia de prensa
18 horas post accidente
No hay palabras en
absoluto para expresar
con exactitud nuestro
pesar y tristeza por esta
tragedia

62. Ninguna imputación al clima y rechazó sea
debido a la pista corta de Midway
Pienso que es inapropiado
sugerir que el aeropuerto no
es seguro.
Hay otros más extensos y
que han tenido incluso más
accidentes

63. Ninguna imputación a los pilotos
Existe la posibilidad que
haya existido falla del
piloto, pero no hay razón
para sospechar esa haya
sido la causa

64. Apoyo inmediato a afectados
 Servicio al cliente personalmente
contactando pasajeros y familiares
 Web page para informar estado de pasajeros
 Varias entrevistas en las próximas dos
semanas
 Lamentando siempre el fallecimiento del niño

65.  Informando constantemente a los empleados con
notas personales, tarjetas, emails, teléfono
 Brindando información, perspectiva, gratitud y animando
 Hizo público el total apoyo a las investigaciones
 Buscó personalmente información de diversos
pilotos
 Prioridad: ir al detalle de las causas y hacer las
correcciones necesarias

66.  Siempre repitió al público y a los empleados
lo que sabía y lo que no sabía
 Contricción y empatía auténticas
 Nunca nadie se preguntó quién estaba a
cargo
 Siempre profundamente involucrado
 No culpó a los pilotos, ni al aeropuerto
 Dos audiencias claves de su negocio, aparte de
los clientes

67. Kelly comprendió que la crisis se
presentaba como una prueba de
fuego a los valores esenciales de la
compañía y a su promesa

68. EMPATÍA
Soutwest
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

69. La compañía ofreció una
respuesta coordinada y pulida
Estableció un nuevo estándar de
cómo una compañía aérea debe
manejar una crisis

73. La otra prueba ácida…
Número de pasajeros post accidente

74. 2006 2005 CHANGE
Revenue
passengers 6,834,736 6,265,391 9.1 %
carried
Enplaned
7,869,164 7,255,795 8.5 %
passengers
Revenue
passenger 5,506,475 4,994,097 10.3 %
miles (000s)
Available seat
7,992,307 7,382,345 8.3 %
miles (000s)
Load factor 68.9% 67.6% 1.3 pts.
Average length
806 797 1.1 %
of haul
Trips flown 93,171 88,153 5.7 %

75. Sacando conclusiones

76. Las crisis reputacionales
 Obligan a proteger –obvio- la reputación
 Pero casi siempre nos enfocamos sólo en el control del
daño
 Deben verse como momentos decisivos
 Para bien o para mal…
 Colocan a la compañía bajo reflectores y la gente
presta atención
 Y cuando lo hacen lo recuerdan por buen tiempo
 Obligan a actuar aún antes de conocer todos los
hechos
 Si no, perderán el momento decisivo

77. Las crisis reputacionales, además
 Hace que lo más importante sea construir y
mantener la credibilidad
 Quién es culpable, es secundario
 Los ahorros de credibilidad son bajos
 La credibilidad debe ser ganada en ese momento
 Exigen “restauradores” de credibilidad
 Transparencia, expertise, compromiso y empatía
 Es responsabilidad de los líderes, no del
experto legal o de relaciones públicas
 Juegan rol crítico, pero no se les delega

78. El quinto formato
Uno más a mis 4 previos

79. ¿QUÉ PROTEGEREMOS Y QUÉ SACRIFICAREMOS?
Niveles de impacto a aceptar
Objetivos a proteger Inexistente Leve Medio Alto
Marca
Reputación
Participación en el mercado
Lote de producción
Margen financiero
Seguridad de clientes
Seguridad de empleados
Seguridad de activos
Clima laboral
Ejecutivos tope
Concesión
Cronograma

80. ¿QUÉ ESTRATEGIA DE CONTENCIÓN UTILIZAREMOS?
CONCILIADOR MEDIO AGRESIVO
RECONOCER ACLARAR NEGAR
ASUMIR RESPONSABILIDAD LIMITAR CULPAR A OTRO
LAMENTAR MINIMIZAR IGNORAR
REPROCHARSE AISLAR OPONERSE A INVESTIGACIÓN
DISCULPARSE JUSTIFICAR CREAR UNA COALICIÓN
REFORMAR MIGRAR A UNA CAUSA MÁS JUSTA RECHAZAR RESPONSABILIDAD
DESPEDIR AL RESPONSABLE ESCUCHAR RIDICULIZAR
SACRIFICAR DISTRAER DENUNCIAR
PEDIR AYUDA MOSTRAR LO IMPRACTICABLE ATACAR
PROMETER ARGUMENTAR TÉCNICAMENTE DESPRESTIGIAR
DESISTIR VICTIMIZARSE
PROTEGER AMENAZAR CON RETIRARSE
DESCONOCER AUTORIDAD
IMPUGNAR
ASUSTAR
PRECIPITAR
AMENAZAR

81. ¿CUÁL SERÁ NUESTRO PLAN DE CONTENCIÓN?
ESTRATEGIAS DE CONTENCIÓN
.
.
.
FLANCO FLANCO FLANCO
. . .
. . .
. . .

82. ¿CÓMO DEFINIREMOS NUESTROS MENSAJES CLAVES?
PERCEPCIÓN
DESEADA
MENSAJES MENSAJE A MENSAJE B MENSAJE C
CLAVES
1. 1. 1.
SOPORTE DE 2. 2. 2.
MENSAJE
3. 3. 3.
COMUNICACIÓN VIA
ACCIÓN

83. EMPATÍA
TRANSPARENCIA
COMPROMISO
EXPERTISE

84. Muchas gracias!
x@paulremy.pe
www.paulremy.pe
f/ paul remy – manejo de crisis
f/ iso26000 peru