2. Qué es reputación?
Es el intangible que crea, sostiene y expande
el valor de todos los demás
Marca
Recursos humanos
Productos y servicios
Fidelidad de clientes
Permisos
Fe de inversionistas
Cuesta harto crearlo
Se pierde en una mala mañana
3. SE VE EN LOS DILEMAS
Niveles de impacto a aceptar
Objetivos a proteger Inexistente Leve Medio Alto
Reputación X
Marca X
Valor de la acción X
Participación en el mercado X
Lote de producción X
Margen financiero X
Seguridad de clientes X
Seguridad de empleados X
Seguridad de activos X
Clima laboral X
Ejecutivos tope X
Concesión X
Cronograma X
4. Reputación es a las compañías…
lo que la salud es a las personas
Es nuestra más importante posesión,
pero le prestamos poca atención hasta
que una enfermedad nos aterra
5. Muchas veces, no es la crisis lo
que impacta la reputación de la
compañía, sino el modo cómo
sus directivos la manejan
Kevin Hostetler, Vice President IDEX Corp.
7. Con frecuencia, los equipos de
relaciones públicas están más
dedicados a defender y proteger la
reputación que a construirla
8. HALL, Jeremy y otros (2005).
¿Es su empresa socialmente vulnerable?
Harvard Business Review. Agosto.
9. Tome dos temas claves en la compañía:
personas y reputación.
Para el primero encontrará una enorme
lista integrada de herramientas, procesos,
indicadores, recursos, expertise, etc.
¿Encontrará algo equivalente para
lo segundo?
Daniel Diermeier, Kellogg School of Management
10. Actitud de aproximación
Abordar las dificultades como comprensibles
e incluso predecibles
Exige ánimo y fortaleza
Asumirlas como cualquier otro gran desafío
de negocio
Basado en liderazgo y principios
Apoyado en procesos y capacidades
Integradas a la estrategia del negocio y la cultura
13. MINIMIZAR
ESTADO
PRECRISIS
pre explosión
20 abril 2010
ESTADO
ACTUAL
14.
15. VISUALIZANDO LOS IMPACTOS EN EL NEGOCIO
Niveles de impacto a aceptar
Objetivos a proteger Inexistente Leve Medio Alto
Marca
Reputación
Participación en el mercado X
Lote de producción X
Margen financiero 60 26 - 35
Seguridad de clientes X
Seguridad de empleados X
Seguridad de activos X
Clima laboral X
Ejecutivos tope X
Concesión X
Cronograma
16. Crisis como momento decisivo
para bien o para mal OPORTUNIDAD
ESTADO
PRECRISIS
AMENAZA
45. VALE IGUAL? CON SEGURIDAD… NO
1. LO TARDIO NO FUNCIONA
2. HACER LAS COSAS POR PRESIÓN, NO ES
COMPROMISO, NI EMPATÍA, NI TRANSPARENCIA
3. DEBE SER MUY RÁPIDO
Curva de control
Curva de impacto
antes durante después
51. Que pueden ser sólo 8 horas…
Necesidad de capturar el momento decisivo
Justamente cuando están prestando atención
Ventana de 8 horas!
Luego la noticia cae
Tentación de “-Sácame de los titulares!”
No cura el daño reputacional
La noticias decayeron, pero la percepción negativa queda
Aprovechar esa ventana para dejar una impresión positiva
duradera
No para acabar la crisis en ese minuto
Mientras más demora la respuesta, más se cree es menos moral
No busque la solución en ese momento
No la encontrará
52.
53. Proteja la confianza
Cree un proceso confiable para llegar a la
solución
La crisis erosiona la confianza
Hay que reafirmar que mantengan la confianza
En un momento de miedo y escepticismo
Se logra vía los factores del radar
La demora incrementará el “crunch”
57. Signada por el éxito
La mejor historia de éxito en EEUU en 40 años
Constantes utilidades desde 1973
Nunca despidos
Mejor desempeño en bolsa 1972-2002
Personal afable
No servicio extra
Aeropuertos secundarios
1ra línea en EEUU, 3ra en el mundo por pax
Cultura divertida, humor, trato al cliente
Triple corona
Mejor en tiempo, mejor en equipaje, menor en reclamos
58.
59. Vuelo 1248, 2005-2006 aprox
Aeropuerto de Midway, Chicago
El avión patinó en la pista
Cruzó la malla perimetral, entró a la pista
adyacente y colisionó contra un auto
21 heridos leves
Una persona con heridas graves
Un niño de 6 años fallecido
Iba en un auto que fue golpeado por la nave
Fue el primer accidente fatal de Southwest
60. A pocas horas del accidente
CEO Kelly dio una conferencia de prensa en
Dallas
Sólo dio unos cuantos datos del accidente
Viajó a Chicago
61. Segunda conferencia de prensa
18 horas post accidente
No hay palabras en
absoluto para expresar
con exactitud nuestro
pesar y tristeza por esta
tragedia
62. Ninguna imputación al clima y rechazó sea
debido a la pista corta de Midway
Pienso que es inapropiado
sugerir que el aeropuerto no
es seguro.
Hay otros más extensos y
que han tenido incluso más
accidentes
63. Ninguna imputación a los pilotos
Existe la posibilidad que
haya existido falla del
piloto, pero no hay razón
para sospechar esa haya
sido la causa
64. Apoyo inmediato a afectados
Servicio al cliente personalmente
contactando pasajeros y familiares
Web page para informar estado de pasajeros
Varias entrevistas en las próximas dos
semanas
Lamentando siempre el fallecimiento del niño
65. Informando constantemente a los empleados con
notas personales, tarjetas, emails, teléfono
Brindando información, perspectiva, gratitud y animando
Hizo público el total apoyo a las investigaciones
Buscó personalmente información de diversos
pilotos
Prioridad: ir al detalle de las causas y hacer las
correcciones necesarias
66. Siempre repitió al público y a los empleados
lo que sabía y lo que no sabía
Contricción y empatía auténticas
Nunca nadie se preguntó quién estaba a
cargo
Siempre profundamente involucrado
No culpó a los pilotos, ni al aeropuerto
Dos audiencias claves de su negocio, aparte de
los clientes
67. Kelly comprendió que la crisis se
presentaba como una prueba de
fuego a los valores esenciales de la
compañía y a su promesa
76. Las crisis reputacionales
Obligan a proteger –obvio- la reputación
Pero casi siempre nos enfocamos sólo en el control del
daño
Deben verse como momentos decisivos
Para bien o para mal…
Colocan a la compañía bajo reflectores y la gente
presta atención
Y cuando lo hacen lo recuerdan por buen tiempo
Obligan a actuar aún antes de conocer todos los
hechos
Si no, perderán el momento decisivo
77. Las crisis reputacionales, además
Hace que lo más importante sea construir y
mantener la credibilidad
Quién es culpable, es secundario
Los ahorros de credibilidad son bajos
La credibilidad debe ser ganada en ese momento
Exigen “restauradores” de credibilidad
Transparencia, expertise, compromiso y empatía
Es responsabilidad de los líderes, no del
experto legal o de relaciones públicas
Juegan rol crítico, pero no se les delega
79. ¿QUÉ PROTEGEREMOS Y QUÉ SACRIFICAREMOS?
Niveles de impacto a aceptar
Objetivos a proteger Inexistente Leve Medio Alto
Marca
Reputación
Participación en el mercado
Lote de producción
Margen financiero
Seguridad de clientes
Seguridad de empleados
Seguridad de activos
Clima laboral
Ejecutivos tope
Concesión
Cronograma
80. ¿QUÉ ESTRATEGIA DE CONTENCIÓN UTILIZAREMOS?
CONCILIADOR MEDIO AGRESIVO
RECONOCER ACLARAR NEGAR
ASUMIR RESPONSABILIDAD LIMITAR CULPAR A OTRO
LAMENTAR MINIMIZAR IGNORAR
REPROCHARSE AISLAR OPONERSE A INVESTIGACIÓN
DISCULPARSE JUSTIFICAR CREAR UNA COALICIÓN
REFORMAR MIGRAR A UNA CAUSA MÁS JUSTA RECHAZAR RESPONSABILIDAD
DESPEDIR AL RESPONSABLE ESCUCHAR RIDICULIZAR
SACRIFICAR DISTRAER DENUNCIAR
PEDIR AYUDA MOSTRAR LO IMPRACTICABLE ATACAR
PROMETER ARGUMENTAR TÉCNICAMENTE DESPRESTIGIAR
DESISTIR VICTIMIZARSE
PROTEGER AMENAZAR CON RETIRARSE
DESCONOCER AUTORIDAD
IMPUGNAR
ASUSTAR
PRECIPITAR
AMENAZAR
81. ¿CUÁL SERÁ NUESTRO PLAN DE CONTENCIÓN?
ESTRATEGIAS DE CONTENCIÓN
.
.
.
FLANCO FLANCO FLANCO
. . .
. . .
. . .
82. ¿CÓMO DEFINIREMOS NUESTROS MENSAJES CLAVES?
PERCEPCIÓN
DESEADA
MENSAJES MENSAJE A MENSAJE B MENSAJE C
CLAVES
1. 1. 1.
SOPORTE DE 2. 2. 2.
MENSAJE
3. 3. 3.
COMUNICACIÓN VIA
ACCIÓN