1. Motivación del desempeño de los
empleados por medio de recompensas
La gestión del desempeño en Merrill Lynch
La firma de servicios financieros Merrill Lynch ha estado bajo el fuego desde acusaciones por
fraude de inversión hasta la cancelación de una deuda de 7,000 millones todo esto llevo a la
empresa a buscar mejoras por lo cual el enfoque a la gestión del desempeño y al sistema de
recompensas para realizar mejoras, lo que hacemos los empleados y gerentes era esforzarse más
para tener una buena recompensa , lo que genero este enfoque es que los empleados busquen
alcanzar un alto nivel y siempre ver para adelante , para su desempeño futuro.
Eficacia personal es el
grado al que creemos que
podemos alcanzar
nuestras metas, incluso si
fracasamos en hacerlo en
el pasado.
Dificultad de las metas
es el grado al que una
meta es desafiante y
requiere de esfuerzo.
Especificidad de las
metas es la claridad y la
precisión de una meta

2. El establecimiento de metas y la motivación
El establecimiento de metas es un método muy útil para mejorar el desempeño de los empleados
desde una perspectiva motivacional. Una meta es un objeto deseable, cada organización debe de
planificar sus metas.
Cada persona la alcanzar sus metas tiene orgullo de haberlo hecho o sino decepción que se ve
afectado por su eficacia personal que es el grado al que creemos que podemos alcanzar nuestras
metas, incluso si fracasamos en hacerlo en el pasado.
Teoría del establecimiento de metas:
La teoría del aprendizaje social proporciona conocimientos acerca de cómo y por qué las metas
pueden motivar el comportamiento, ayuda a entender de qué forma las personas se enfrentan al
fracaso al no alcanzar sus metas.
La teoría del establecimiento de metas de la motivación de Locke asume que el comportamiento
es un resultado de metas e intenciones consientes.
Dificultad de la meta es el grado al que una meta es desafiante y requiere de esfuerzo.
Especificidad de la meta es la claridad y la precisión de la meta.
Teoría del establecimiento de metas
Dificultad de la
meta
Aceptación de la
meta
Respaldo
organizacional
Recompensas
Intrínsecas
Satisfacción
Recompensas
extrínsecas
Especificidad de la
meta
Compromiso con
la meta
Capacidades y rasgos
individuales

3. Gestión del desempeño de las organizaciones:
Es hablar básicamente de como el empleado puede tomar esta “motivación “
ya sea de una manera la cual en un futuro produzca alzas en su desempeño laboral o
o de la otra la cual haga que el empleado se desmotive y por ende produzca mucho menos o de
una manera negativa para la empresa; depende mucho de la estrategia que realice gerencia de
como motivar a sus subordinados, ya que a futuro esto es muy importante para beneficios de la
empresa y para así ver si en un futuro se pueden reducir o aumentar más gente en el área de
producción , todo dependiendo de los resultados de la estrategia realizada por gerencia.
Guerra de salarios entre los trabajadores asalariados
La FLSA ayudo a la recuperación del país de la gran depresión al alentar a los trabajadores a
laboras más horas y a los empleados a contratar trabajadores adicionales
En 1938 había una clara distinción entre los trabajadores administrativos (eventos de pago del
tiempo extra) y el trabajo de los obreros, que es elegible para el tiempo extra
Cada vez menos empleados trabajan de forma independiente
Algunas empresas simplemente hacen trampa a sus empleados.
Wal-Mart arreglo una demanda de 72.5 millones de dólares debido a tiempo “fuera de reloj” y tenía
varias demandas pendientes.
Son muchas las industrias y los trabajadores afectados, Trabajadores de entrega de pizzas.
Auditores fiscales. Ochenta y seis por ciento de la fuerza de trabajo estadounidense, 115 millones
de trabajadores son cubiertos por las leyes del tiempo extra.
Un gerente de nivel medio declara la nueva actitud acerca del pago del tiempo extra.
Medición básica del desempeño
Las evaluaciones de desempeño son comunes en cada tipo de organización, pero la forma en que
se realiza puede variar. Los supervisores son los principales evaluadores del desempeño de sus
subordinados y en la mayoría de los casos esto tiene mucho sentido. Por ejemplo, si un supervisor
pasa todo el día trabajando muy cerca de un subordinado es relativamente más fácil ara el evaluar
el desempeño de esa persona. Pero en otros casos (como el trabajo de un mensajero o de un
oficial de policía) el individuo puede pasar la mayor parte de su tiempo trabajando en entornos lejos
de su supervisor. En estos casos los supervisores dependen de una diversidad de fuentes de
información al momento de evaluar el desempeño.

4. Motivación del desempeño de los empleados por medio de
recompensas
Objetivos del aprendizaje
Al concluir el estudio de este ejemplo, usted podrá:
Describir el establecimiento de metas y relacionarlo con la motivación
Analizar la gestión del desempeño en las organizaciones
Identificar a los elementos clave al entender a las recompensas individuales en las
organizaciones
Describir los temas y procesos que participan en la gestión de los sistemas de
recompensas
La gestión del desempeño de Merrill Lynch
“La conversación en realidad se trata de, ¿cómo trabajar juntos para mejorar el desempeño? “
La firma de servicios financieros Merril Lynch ha estado recientemente bajo el fuego, desde
acusaciones por fraude de inversiones hasta la histórica cancelación de una de deuda de 7,900
millones de dólares de una hipoteca mal respaldada. Las acciones de Merril perdieron la mitad de
su valor en 2007 y su presidente y director general Stan O´Neal fue obligado a renunciar. Cuando
los gerentes buscaban soluciones, se enfocó a la gestión del desempeño y al sistema de
recompensas para realizar mejoras.
Bajo el viejo proceso, se hacía una clasificación de los empleados entre ellos mismos. Se
distribuían las recompensas a los que tenían un desempeño más alto de acuerdo con una fórmula
predeterminada. Este sistema alentó la competencia entre los empleadores y forzó a los gerentes a
justificar sus clasificaciones. Creó tensión entre los empleados y entre éstos y los gerentes.
En la actualidad, “Todo el énfasis ha cambiado de justificar una clasificación a mejorar el
desempeño” , dice Linda Murphy , ex directora de gestión del desempeño global de Merril Lynch.
“Buscamos la forma de ayudar al empleado a mejorar su desempeño. Y debido a eso, hay mucha
más concentración en dar coaching, retroalimentación y las conversaciones que ocurren entre el
gerente y su empleado... La conversación en realidad se trata de ¿cómo trabajar juntos para
mejorar el desempeño? “En lugar de enfocarnos en el pasado, el sistema nuevo ve para adelante,
para mejorar el desempeño futuro.
El nuevo proceso comienza con un acuerdo entre el empleado y sus gerentes acerca de un
conjunto de metas de desempeño, las cuales están muy vinculadas con los objetivos de negocios
de Merrill y se pueden ajustar cuando sea necesario, en cualquier comento. La retroalimentación,
es continua, con las revisiones requeridas a mitad y a final de año y muchas oportunidades para
sugerencias espontáneas y mentoring. El establecimiento conjunto de metas fortalece la relación
de cooperación entre el gerente y el trabajador, mientras que el desempeño medido contra los
estándares reduce la competencia entre los trabajadores.

5. El nuevo proceso utiliza una retroalimentación de 360 grados, en la que cada empleado es
evaluado por sus superiores, compañeros y clientes. Las revisiones de los compañeros son las
más útiles para evaluar el desempeño de un empleado como miembro de equipo, lo que
representa aproximadamente un tercio de la evaluación general de Merrill.
El nuevo sistema también proporciona un mayor atractivo para un conjunto de solicitantes más
diversos y facilita el reclutamiento y la retención: “Este es un elemento crítico que nos ayudará a
ser más competitivos en la guerra de talento”, dice Murphy.
Se reportó que el nuevo sistema tiene un efecto neutral en la compensación anterior para calmar
los temores de los empleados por salarios perdidos. Pero el anterior presidente Stan O´Neal,
quien sirvió de 2003 a 2007, era conocido como un reductor de costos. Bajo el liderazgo de
O´Neal, se despidió a 22.000 trabajadores, un tercio de la fuerza de trabajo. O´Neal redujo los
costos de compensaciones de 3,900 millones de dólares anuales a solo 2,000. La editora a
Business Week , Emily Thornton dice “ O´Neal ha establecido un código y les da entre 6 meses y
un año para demostrar que pueden tener éxito o retirarse”.
Muchos sintieron que el fracaso de O´Neal se debió en parte a sus profundos recortes de personal.
En la actualidad, Merrill está bajo un nuevo liderazgo y puede estar en dirección a un periodo de
expansión laboral. Sin embargo O´Neal tenía la idea correcta cuando reacondicionó el sistema
gerencial pasado de moda y con desempeño muy inflado. Si Merril Lynch puede implementar con
éxito un sistema innovador y de respaldo, puede tener la capacidad de superar a muchos
competidores con múltiples recursos. Para otra perspectiva acerca del sistema de gestión del
desempeño de Merrill Lynch , vea el recuadro titulado “ un campo de juego nos nivelado en Merrill
Lynch.
Proporcionar una
base para
recompensar la
asignación.
Proporcionar una
base para las
promociones,
transferencias,
despidos y demás.
Identificar a los
empleados de alto
potencial.
Validar los
procedimientos de
selección.
Evaluar programas
previos de
capacitación.
Fomentar el
mejoramiento del
trabajo.
Identificar las
oportunidades de
capacitación y
desarrollo.
Desarrollar formas de
superar obstáculos y
barreras del
desempeño.
Establecer un acuerdo
entre el supervisor y
el empleado acerca de
las expectativas.
DESARROLLO DEL
DESEMPEÑO
FUTURO
JUICIO DEL
DESEMPEÑO
PASADO

6. Merrill Lynch
El establecimiento de metas y la motivación:
Las metas, objetivos deseables, tienen dos funciones importantes en las organizaciones:
proporcionan un marco de referencia para administrar la motivación y son aparatos de control
eficaces. Por ejemplo, Taryn Rose inició su carrera como cirujano ortopédica. Pero como uno de
sus primeros intereses fue la moda, ella estaba motivada para crear zapatos de moda para mujeres
que fueran cómodos y menos dañinos para los pies que los zapatos de diseñador tradicional.
Motivada por su sentido de estilo y su comprensión de las estructuras de los huesos, lanzó una
línea de calzado de diseñador en 1997.En la actualidad los costosos zapatos se venden en sus
dos boutiques ( En Beverly Hills y Nueva York ) así como en más de 200 establecimientos
minoristas como Neiman Marcus y Nordstrom . Ella aún practica la medicina, pero pasa la mayor
parte de su tiempo en el manejo de su creciente imperio de calzado.

7. Medición básica del desempeño:
Los supervisores son los principales evaluadores del desempeño de sus subordinados y en la
mayoría de los casos eso tiene mucho sentido. Por ejemplo, sí un supervisor pasa todo el día
trabajando, muy cerca de un subordinado es relativamente más fácil para él evaluar el desempeño
de esa persona. Pero en otros caso ( como el trabajador de un mensajero o de un oficial de policía
) el individuo puede pasar la mayor parte de su tiempo trabajando en entornos lejos de su
supervisor. En estos casos los supervisores dependen de una diversidad de fuentes de información
al momento de evaluar el desempeño.
Procesos y actividades organizacionales
Administración de la calidad total
Oportunidad y
frecuencia de
las evaluaciones
Determinación de
quien evalúa a quién
Procedimientos
de medición
Almacenamiento y
distribución de
información
Métodos de
registro
Medición de desempeño
Gerente Empleado

8. Las recompensas individuales en las organizaciones:
La compensación ejecutiva sigue siendo una fuente de controversia en la actualidad. Algunas
afirman que los altos directivos llevan un valor considerable para sus empleadores y tienen
empleos de alta presión las 24 horas al día y son tan difíciles de encontrar que un pago alto es bien
merecido. Otros afirman que algunos ejecutivos de altos sueldos aportan menos valor a sus
empresas de lo que se les paga y que no se les responsabiliza por sus errores. Esta misma
cuestión surgió durante la crisis hipotecaria de 2008 cuando líderes del sector financiero como
éstos fueron interrogados antes de una audiencia en la cámara de diputados de Estados Unidos.

9. Gestión de los sistemas de recompensas:
Las organizaciones deben asegurarse de que sus sistemas de recompensas estén basados en
criterio objetivo como el desempeño o la experiencia. En la ausencia de dicha objetividad es
posible que haya una discriminación ilegal (real o percibida) en cualquier sistema de recompensas.
Por ejemplo, Cheryl Chappel y varios de sus compañeros de trabajo demandaron a Best Buy por
discriminación de género y racial.La base de la demanda tenía que ver con el pago y las
oportunidades de negocio.

10. Diversidad
Un campo de juego no nivelado en Merrill Lynch
Merrill Lynch está actualizando su sistema de evaluación del desempeño para ayudar y retener al
personal excelente .Sin embargo, al mismo tiempo, la empresa enfrenta más de 900 demandas
que afirman que el gigante de la correduría discrimina a las mujeres y a las minorías raciales.
Morgan Stanley J.P.Morgan Chace, Smith Barney y otros han sido acusados de los mismos
problemas.
Valery Craane, agente de Merrill Lynch, trabajó para la empresa en la década de los setenta, pero
renunció porque sentía que la empresa no le daba el respaldo que brindaba a los compañeros
hombres. Eventualmente regresó a Merrill y su hija Janine se unió a la empresa de tratamiento
preferencial a personas blancas y hombres, mientras que permiten menosprecios raciales,
comportamiento sexualmente sugestivo y otras formas de acoso.
“Todo se trata de una profunda falta de respeto por quienes somos y lo que hacemos”
Por ejemplo, las mujeres afirman que cuando la correduría distribuyó las cuentas de elección, más
de la mitad fueron a solo siete corredores hombres, mientras que las Craane recibieron sólo dos
por ciento .Mientras tanto, las Craane estuvieron entre las personas de mejor desempeño en
Merrill, al manejar cuentas con un valor de 900 millones de dólares y generar 4.5 millones de
dólares en ingresos anuales para Merrill.Valery dice , “no es un campo de juego nivelado para las
mujeres .Todo se trata de una profunda falta de respeto por quienes somos y lo que hacemos”.
Las Craane no fueron mal compensadas, lograron ingresos netos de más de un millón de dólares
por su trabajo. Su historia muestra que la discriminación racial y sexual puede golpear en cualquier
nivel. Sin embargo a pesar de sus logros y riqueza, a las Craane, David Komasky, el anterior
presidente de Merrill Lynch, les dijo “no seremos chantajeados para pagar cantidades exorbitantes
de dinero”. Este caso no está cerrado.
A principios de la década de los noventa, mientras Merrill se detuvo para abordar otra demanda,
las corredoras rentaron un avión para circular un torneo de golf patrocinado por Merrill. El avión
llevaba un letrero que decía: “Merrill Lynch discrimina a las mujeres”. Tal vez las Craane deberían
considerar rentar un avión.

11. Globalización
Motivar a los trabajadores de China
A los 25 años desde que China empezó adoptar políticas de libre mercado, la mano de obra
abundante de bajo costo ha enriquecido al país. Pero los escándalos de la fuerza de trabajo han
sido expuestos. Millones de trabajadores temporales, migrantes, no tienen ninguna protección
legal. El tiempo extra obligatorio es alto y sin embargo la tasa de pago del tiempo extra con
frecuencia es más baja que la del tiempo regular .Cerca de 137,000 trabajadores mueren en el
trabajo cada año. Los beneficios son inexistentes o extremadamente inadecuados. Los
empleadores locales no son los únicos agresores. Siemens pagó a los trabajadores chinos una
décima parte del sueldo de los empleados alemanes en el mismo puesto y ubicación.
Mientras que los abusos se volvieron más evidentes para las personas externas, el gobierno chino
actuó. Una nueva ley laboral dio a los trabajadores negociaciones colectivas, contratos de trabajo
legalmente aplicables y regularizaciones de salario mínimo, por hora y de seguridad. Sin embargo ,
los cambios más grandes han sido iniciados por los trabajadores mismos.
“Antes, solo se tenía que pagar a los trabajadores y con eso bastaba. Ahora en realidad tiene que
interesarse en ellos”.
La tasa más lenta de crecimiento de la población crea más vacantes de empleo. Los trabajadores,
cada vez más conscientes de sus derechos, son más selectivos. Como resultado, los salarios y las
condiciones de trabajo mejoran lentamente. “Antes, sólo se tenía que pagar a los trabajadores y
con eso bastaba”, dice Steve Chen, gerente en Apache Footwear, contratista de Adidas. “Ahora en
realidad tiene que interesarse en ellos”. Las multinacionales están bajo más escrutinio
gubernamental y por lo general cumplen con las leyes de trabajo con más cuidado. Sus prácticas,
como equipo protector, capacitación sin costo y cuidados médicos subsidiados, se vuelven más
dominantes en las empresas chinas.
Nuestro entorno de trabajo global asegura que tanto las buenas como las malas prácticas no
puedan permanecer en secreto. Al tiempo que los trabajadores chinos se enteren de las actitudes
más occidentales y las adopten, el mercado laboral de China comenzará a parecerse más de cerca
al de los países desarrollados. La explotación laboral no desaparecerá. Aún florecerá en las áreas
más empobrecidas. El desafío chino es equilibrar el deseo de continuar como una súper potencia
económica global contra la necesidad de motivar a una fuerza de trabajo más sofisticada.
Para más acerca de temas desafiantes relacionados con el pago, enfocados en los trabajadores
estadounidenses, vea el caso de comportamiento organizacional para análisis, “Guerra de salarios
entre los trabajadores asalariados”, al final de este capítulo.

12. Sinopsis
Una meta es un objetivo deseable. La teoría del establecimiento de metas de la motivación sugiere
que dificultad apropiada de las metas, la especialidad, la aceptación y el compromiso ocasionaran
niveles más altos de desempeño motivado. La administración por objetivos APO extiende el
establecimiento de metas a través de una organización al hacer que las metas desciendan en
cascada a largo de la gerencia desde la parte superior hasta la base. La medición del desempeño
es el proceso por el cual miden las conductas laborales y se comparan con estándares
establecidos y los se resultados se registran y se comunican. Sus fines son evaluar el desempeño
laboral de los empleados y proporcionar información para usos organizacionales como la
compensación, la planeación del personal y la capacitación y desarrollo de los empleados. Tres
temas importantes en la evaluación de desempeño son quien hace las evaluaciones, con qué
frecuencia y en qué forma se mide el desempeño. El propósito del sistema de recompensas es
atraer, retener y motivar a los empleados calificados y mantener una estructura de pago que sea
internamente equitativa y externamente competitiva. Las recompensas tienen un valor superficial y
simbólico; toman forma de dinero, compensación indirecta o beneficios, gratificaciones,
reconocimientos e incentivos. Los factores como el impacto motivacional, el costo y el ajuste con el
sistema organizacional se deben considerar al diseñar o analizar un sistema de recompensas. La
gestión efectiva de un sistema de recompensas requiere que el desempeño este vinculado con las
recompensas. La gestión de las recompensas incluye tratar con temas como sistemas de
recompensas flexibles, participación de los empleados en el sistema de pagos, la secrecía de los
sistemas de pago y las recompensas a los expatriados.
Preguntas para análisis
1. Critique la teoría del establecimiento de metas de la motivación.
2. Desarrolle un marco de referencia en el que un profesor pueda utilizar el establecimiento de
metas al manejar una clase como esta.
3. ¿Por qué a los empleados no se les puede dejar solos para hacer sus trabajos en lugar de medir
y evaluar su desempeño todo el tiempo?
4. ¿De qué formas se evalúa su desempeño como estudiante?
5. ¿Cómo se mide el desempeño de su profesor? ¿Cuáles son las limitaciones se este método?
6. ¿El desempeño en algunos puestos puede simplemente no ser medido? ¿Por qué?
7. ¿Qué condiciones facilitan que una organización alcance una mejora continua? ¿Qué
condiciones la hacen más fácil?
8. Como estudiante en esta clase, ¿Qué recompensas recibe usted a cambio de su tiempo y
esfuerzo? ¿Cuáles son las recompensas para el profesor que imparte esta clase? ¿En qué difieren
sus contribuciones y recompensas de las de otros estudiantes en la clase?
9. ¿Espera usted obtener las recompensas que analizó en la pregunta 8 con base en su
inteligencia, su trabajo arduo, el número de horas que pasa en la biblioteca, su altura, su buena
apariencia, su experiencia laboral o algún otro factor personal?

13. 10. ¿Cuáles recompensas son más fáciles de controlar para los gerentes? ¿Cuáles recompensas
son más difíciles de controlar?
11. Con frecuencia las instituciones en los gobiernos federales y estatales dan el mismo porcentaje
de incremento de sueldo a todos sus empleados. ¿Cuál cree usted que sea el efecto de este tipo
de incremento en la motivación del empleado?
Guerra de salarios entre los trabajadores asalariados
La intención y la aplicación de la ley de pago de tiempo extra parecen perfectamente claras en
estados unidos la llamada Fair Labor Standards (FLSA) de 1938 requiere que a los trabajadores se
les page tiempo y medio por la horas que trabajen adicionales a las 40 de cada semana. Esta ley
de 70 años de antigüedad debe entenderse bien. Pero durante los últimos 10 años el numero de
demandas de empleados que alegan violaciones a las leyes de tiempo extra ha crecido de forma
sorprendente.las empresas estadounidenses pagan más de 1,000 millones de dólares cada año
para arreglar estas reclamaciones. Un ex abogado defensor en casos salariales, J.Nelson
Thomas, se cambio al lado demandante. “estaba sorprendido por la prevaleciente de la
violaciones y el tamaño de los acuerdos “dice Thomas.
La FLSA ayudo a la recuperación del país de la gran depresión al alentar a los trabajadores a
laboras más horas y a los empleados a contratar trabajadores adicionales. Pero la fuerza de
trabajo moderna y el ambiente d trabajo están tan cambiados desde la década de los treinta que la
justificación para esta ley ya no es tan directa. En 1938 había una clara distinción entre los
trabajadores administrativos (eventos de pago del tiempo extra) y el trabajo de los obreros, que es
elegible para el tiempo extra. Los puestos administrativos eran vistos como más fáciles y con
menos necesidad de protección legal. Sin embargo, para la década de los sesenta los
profesionales trabajan en promedio más horas que los empleados de la clase trabajadora en la
actualidad, hay una confusión en la distinción entre la gerencia y los “trabajadores”
Los empleadores deben juzgar si un empleado está exento de tiempo extra, con base en los usos
de “discreción y de juicio independiente” pero mientras que las empresas se vuelvan mas
estandarizadas y controladas. Cada vez menos empleados trabajan de forma independiente. Si el
trabajo de un contador consiste principalmente en ingresar datos o revisar hechos, entonces él o
ella no actúa de forma independiente. Los programadores de computo “eligen el código en el que
quieren escribir, pero solo para implementar los deseos de otra persona” dice Mark Thierman, un
abogado laboral.
Algunas empresas simplemente hacen trampa a sus empleados. Por ejemplo, Hollywood Video
pago 7.2 millones de dólares a trabajadores a los que se les requerían checar sus tarjetas
asistencia antes de cerrar la caja registradora en las noches. El tiempo “fuera de reloj” estaba
documentado en las cámaras de vigilancia. Wal-Mart arreglo una demanda de 72.5 millones de
dólares debido a tiempo “fuera de reloj” y tenía varias demandas pendientes.
La empresas también pueden cometer errores de buena fe al clasificar a los empleados como
exentos o no exentos, debido a la naturaleza compleja y cambiante del trabajo. ¿Cuándo empieza

14. la jornada el día de trabajo para los trabajadores de servicios que descargan su horario del día
desde sus computadoras en casa cada mañana? Un empleado puede reclamar tiempo extra por
trabajar en casa o en su horario de almuerzo? Que pasa con los tiempos de vuelo, tiempos que
tienen que estar disponibles, el tiempo que pasan a atender a otras personas fura de la oficina o el
tiempo que emplean en la educación continua?
Son muchas las industrias y los trabajadores afectados. Un arreglo de 87 millones de dólares para
23,000 conductores de UPS. Un arreglo de $98 millones para 20,000 corredores de bolsa de
Citigroup, IBM pago $65 millones al personal del servicio al cliente. Representantes farmacéuticos
de Bristol Myers. Miles de programadores de Intel. Gerentes de tiendas de Starbucks. Trabajadores
de entrega de pizzas. Auditores fiscales. Ochenta y seis por ciento de la fuerza de trabajo
estadounidense, 115 millones de trabajadores son cubiertos por las leyes del tiempo extra. El
enorme número de trabajadores afectados hace que este tema sea potencialmente mas dañino
que otros asuntos de demanda colectiva. Thomas dice, “ puedo golpear a una empresa por cientos
de demandas de acoso sexual y no infligiría ni de cerca el daño que tiene una demanda de salarios
y de horas”
“No se tiene que ser estúpido para obtener tiempo extra de hecho, eres estúpido si no lo obtienes”
Los trabajadores administrativos con frecuencia se resisten a la idea de pedir un pago de tiempo
extra. “lo asocian con un conjunto de mano de obra que es valorado por sus músculos y no por sus
cerebros”, sugiere el autor de Bussines Week Michael Orey. Sin embargo la FLSA aplica a
empleados que reciben sueldos o salarios, sin importar el ingreso, la educación o el titulo de
puesto “no se tiene que ser estúpido para obtener tiempo extra, las organizaciones pueden tener
que conseguir miles de millones mas en compensaciones. Un gerente de nivel medio declara la
nueva actitud acerca del pago del tiempo extra. “ si una empresa quiere mi conocimiento 24 horas
al día los siete días de la semana, deben pagar por ello, siempre que lo utilicen no es nada distinto
al uso de los músculos de un trabajador de la línea del ensamble.”
Preguntas
1 ¿Que sugiere este artículo en relación con los contratos psicológicos de los trabajadores
estadounidenses administrativos? ¿Qué le sugiere a usted en relación con la equidad entre los
trabajadores en la misma organización y a través de diferentes organizaciones?
2. ¿Que tipos de comportamiento se alientan por la empresas que no pagan el tiempo extra a sus
trabajadores administrativos? ¿ Que conductas se alientan cuando las empresas pagan el tiempo
extras ¿
3. algunos expertos están preocupados de que si los trabajadores estadounidenses administrativos
incrementan su compensación al demandar y recibir pago de tiempo extra, luego la mano de obra
en el extranjero ganara una ventaja de costos aun más grandes , con lo que dañaría a las
empresas estadounidenses?¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo?

15. La experiencia del comportamiento organizacional
Utilizar la compensación para motivar a los trabajadores
Propósito. El propósito de este ejercicio es ilustrar la forma en que la compensación se puede
utilizar para motivar a los empleados.
Formato. Se le pedirá que revise a ocho gerentes y que haga ajustes salariales para cada uno.
Procedimiento. En la siguiente sección se listan notas acerca del desempeño de ocho gerentes
que trabajan para usted (ya sea de forma individual o como grupo ,según la elección de su
instrucción) tiene que recomendar incrementos de salario para ocho gerentes que acaban de
terminar su primer año con la empresa y que ahora se consideran para su primer incremento anual.
Tenga en mente que usted puede establecer precedentes y que necesita mantener abajo los
costos salariales. Sin embargo, no hay restricciones formales de la empresa acerca del tipo de
incrementos que usted puede dar. Indique los tamaños del incremento que le gustaría dar a cada
gerente al escribir un porcentaje junto a cada nombre.
Variaciones. El profesor podría alterar la situación en una diversas formas. Una es asumir que los
ocho gerentes entraron a la empresa con el mismo salario, digamos $30,000 , lo que da un total de
gasto en salarios de $240,000. Si la alta gerencia ha permitido un incremento salarial en grupo de
diez ha por ciento de los gastos actuales de salario, entonces usted como gerente tiene $24,000
para otorgar incrementos. En esa variación, los estudiantes pueden tratar con cantidades de dinero
reales más que solo porcentajes de incrementos. Otra variación interesante sería asumir que todos
los gerentes ingresaron a la empresa con diferentes salarios con un promedio de $30.000.( El
profesor puede crear muchas posibilidades interesantes para la forma en que estos sueldos
podrían variar). Luego, los estudiantes pueden sugerir sueldos para los distintos gerentes.
__ % Abraham McGowan. Abe no es una persona de buen desempeño, hasta donde usted puede
apreciar. Usted ha revisado su punto de vista con otras personas y ellas tampoco piensan que sea
eficiente. Sin embargo usted sabe que tiene uno de los grupos de trabajo más difíciles de manejar.
Sus subordinados tienen bajos niveles de habilidad y el trabajo es sucio y arduo. Si usted lo pierde
no está seguro de a quién podría encontrar para reemplazarlo.
__ % Benjy Berger. Benjy es soltero y parece tener la vida de un soltero despreocupado. En
general, usted siente que su desempleo laboral no está a la altura promedio y algunos de sus
“errores absurdos” son bien conocidos por sus compañeros.
__% Clyde Clod. Usted considera a Clyde como uno de sus mejores subordinados. Sin embargo,
es evidente que otras personas no lo consideran un gerente eficiente. Clyde está casado con un
mujer rica y , hasta donde usted sabe, no necesita dinero adicional.
__% David Doodle. Usted saber por su relación personal con “Doodles “que necesita mucho más
dinero debido a criterios problemas personales que tiene. Hasta donde usted saber, también es
uno de sus mejores subordinados. Por alguna razón, su entusiasmo no es compartido por los
demás y los ha escuchado hacer comentarios graciosos acerca de su desempeño.

16. __ % Ellie Ellesberg. Ellie ha sido muy exitosa hasta ahora en las tareas que ha realizado. Usted
está particularmente impresionado por esto, ya que ella tiene un trabajo arduo. Necesita más
dinero que muchas de las demás personas y usted está seguro de que a ella le respetan debido a
su buen desempeño.
__% Fred Foster. Fred ha resultado ser un agradable sorpresa para usted. Ha hecho un excelente
trabajo y por lo general es aceptado entre los demás como una de las mejores personas. Esto le
sorprende a usted, ya que por lo general es frívolo y no parece importarle mucho el dinero ni la
promoción.
__% Greta Goslow. Su opinión es que Greta no se desempeña a la altura requerida. Sin embargo,
para su sorpresa, cuando usted revisa cómo se sienten los demás acerca de ella, descubre que su
trabajo recibe una alta consideración. Usted también sabe que ella necesita mucho un incremento.
Ha enviado recientemente y le ha resultado un extremo difícil mantener su hogar y a su joven
familia de cuatro personas.
__% Harry Hummer. Usted conoce personalmente a Harry y él parece derrochar su dinero
continuamente. Tiene una asignación de trabajo medianamente fácil y su punto de vista es que no
la hace en particular bien. Por tanto, usted está sorprendido de enterarse de que muchos de los
demás gerentes nuevos piensan que es el mejor del nuevo grupo.
Después de que usted haya hecho las asignaciones para las ocho gerentes, tendrá la oportunidad
de analizarlas, ya sea en equipos o en todo el grupo.
Preguntas de seguimiento:
1. ¿Hay una clara diferencia entre la persona de más alto y la de más bajo desempeño? ¿Por
qué?
2. ¿Notó diferencias en los tipos de información que usted tuvo disponible para tomar las
decisiones de los incrementos? ¿Cómo utilizó las diferentes fuentes de información?
3. ¿De qué forma su asignación de incrementos reflejó los diferentes puntos de vista de la
motivación?

17. Desarrollo de las actividades Gerenciales
Panorama del ejercicio: los gerentes deben aprender la forma de establecer metas apropiadas
para los empleados.
Antecedentes: Establecer las metas asociadas ayuda a motivar y controlar el desempeño de los
empleados. Las metas también son importantes porque el cumplimiento de las metas tendrá
impacto significativo en el desempeño futuro del empleado. Una meta apropiada es aquella que
tiene especificidad y un nivel de dificultad razonable. La especificidad se refiere la claridad y la
precisión de la meta afirmada. ´´Hacer lo mejor esfuerzo´´ es demasiado vago para tener
especificidad. Incluso ´´mejorar de forma significativa la satisfacción de los clientes´´ no es muy
específica. „Mejorar la calificación en las encuestas de satisfacción de los clientes en dos puntos
para el final del año´´ es claro y preciso. Una dificultad ´´razonable´´ puede variar en el significado,
según a situación específica. Por ejemplo, pedir a un recién graduado universitario que investigue
a profundidad las practicas competitivas en la industria quizá resulte demasiado difícil para esa
persona. Pedir el mismo resultado de un vicepresidente sénior es más razonable. Establecer la
meta de aumentar la profundidad diez por ciento cuando los últimos años ha tenido aumentos
menos de uno por ciento puede ser demasiado difícil. Una persona más razonable podría ser tres
por ciento.
Tarea: Considere a una persona de las siguientes áreas de su vida: académica, carrera, finanzas,
relaciones y salud. Para cada área escriba una meta para usted mismo que sea apropiada para su
situación en particular.
1. Explique de qué forma cada una de las metas que escribió es especifica y apropiadamente
difícil.
2. ¿Fue fácil o difícil para usted establecer metas ?¿Que tan difícil le sería establecer metas
apropiadas en un entorno laboral?