La planeacion por escenarios, junto al analisis de fuerzas y Octoplus empresarial representan el camino hacia el posicionamiento y desarrollo organizacional

1. Dr. José Alberto Santos
coachanges@gmail.com

2. No hay nada repartido de modo más equitativo en
el mundo que la razón: todo el mundo está
convencido de tener suficiente.

7. EL RETCAMBIO ENFOCA:
 ANALISIS DE
CAMPOS DE FUERZAS
 PLANEACION POR
ESCENARIOS
 OCTOPLUS
EMPRESARIAL, EL
PROCESO PARA
DESARROLLAR
COMPETITIVIDAD

11. COMO SURGE LA PLANEACION
POR ESCENARIOS?
 La Planeación
por
Escenarios
surge en los
juegos de
guerra de los
militares.

12. COMO SURGE
LA
PLANEACION
POR
ESCENARIOS?
 Hasta finales de la década
de 1960 comienza a
despegar en el mundo
empresarial y aquí es
considerada como un
proceso altamente
imaginativo, interactivo e
intenso.

13. EN QUE CONSISTE LA PLANEACION
POR ESCENARIOS?
 Consiste en
imaginar las
múltiples
alternativas futuras
que se puedan dar
y no sólo
conformarnos con
"esperar a ver qué
pasa".
INDESEABLES

14. La estrategia en un
escenario incierto.
 La estrategia y la
planificación
deben apoyarse
en un nuevo
enfoque, que
tenga en cuenta
las
incertidumbres
implícitas en el
futuro

15. Tener un plan, pero no
casarse con el.
 En un ambiente
de negocios de
cambio
permanente, la
estrategia debe
ser flexible

16. Tener un plan, pero no
casarse con el.
 En lugar de concebir
un plan a cinco años,
por ejemplo, hay que
desarrollar una visión
de futuro capaz de
ser modificada al
ritmo de los
acontecimientos y
que, aún así, permita
avanzar hacia la meta
establecida.

17. Plan o proceso…
 Frente a lo
desconocido no
hay respuestas
predeterminadas.
Por lo tanto, la
estrategia ya no
debe ser un plan
fijo, sino un
proceso de
aprendizaje que
conduce a una
mejora continua
de la alineación
de la empresa con
su ambiente.

18. Plan o proceso…
 En ese
sentido, los
escenarios
constituyen
una poderosa
herramienta
para
desarrollar
una
organización
en
permanente
aprendizaje.

19. La creación de escenarios.
 El proceso de creación de
escenarios emplea una gama
de técnicas para investigar,
recoger ideas y escribir
historias, en su intento de
plasmar en forma narrativa
todos aquellos eventos que se
podrían presentar en el futuro.

20. La creación de escenarios.
 Pero...¿Qué es un escenario?
 Una historia sobre lo que podría
suceder, no lo que sucederá o
debería suceder.
 Una visión internamente
consistente de un futuro posible,
no es un pronostico, sino eso
exactamente un posible futuro

21. Pensar sobre el futuro.
 Construir diferentes
perspectivas del
futuro no es fácil. La
consideración del
futuro está limitada
por patrones de
pensamiento y
creencias que son
muy difíciles de
modificar.

22. ¿ Por qué usar Planeación
por escenarios?
 La Planeación por
Escenarios ha
demostrado su utilidad
en integrar el
conocimiento de un
grupo de personas que
tienen distintas
perspectivas en la
generación de
estrategias
innovadoras.

23. ¿ Por qué usar Planeación
por escenarios?
 Permite construir
una fuerte
estructura para
compartir las
iniciativas de una
amplia variedad de
personas y
convertirlas en un
recurso valioso y
renovador.

24. ¿ En qué situaciones es
útil P.E.
 La Planeación por
Escenarios es
especialmente útil
en aquellas
situaciones donde
se requiere
sinergia de la
gente en la
construcción de un
nuevo futuro.

25. ¿ En qué situaciones es útil P.E.
.
 La Planeación por
Escenarios
resalta
interrelaciones
entre fuerzas y
eventos del
entorno exterior,
que no serían
evidentes usando
otros métodos de
análisis.

26. La P.E. es un método
estandarizado?
 No se trata de un
método
estandarizado
para desarrollar
escenarios. Es un
proceso que se
basa en el
conocimiento y la
creatividad de los
participantes.

27. La P.E. es un método estandarizado?
 El planeamiento
con escenarios
por ser un método
apropiado para la
reflexión y el
mejoramiento de
la calidad del
pensamiento,
ofrece la
siguientes
ventajas:

28.  Enfoca el futuro.
No el pasado o el
presente, donde
la mayoría de los
debates han
concentrado su
atención
usualmente,
propiciando
recriminaciones y
acusaciones, más
que la búsqueda
constructiva de
alternativas

29.  Analiza lo que
podrá
suceder, no lo
que debe
suceder ni lo
que los
participantes
quisieran que
sucediera.

30.  No es una
negociación porque
no pretende
generar acuerdos
ni compromisos.
Por lo tanto, los
participantes son
libres para
expresar y explorar
ideas en un
ambiente
completamente
abierto y creativo

31. Beneficios de la P.E.
 Mejora la percepción.
 Hace pensar a la gente.
 Es una buena
estructura para lidiar
con la complejidad.
 Excelente herramienta
de comunicación.
 Promueve la
conversación, facilita la
concertación y el
consenso en medio de
la diversidad.

32. Beneficios de la P.E.
 Desarrolla la
habilidad de
reconocer y
reaccionar ante los
retos del ambiente.
 Desarrolla un
pensamiento de
causa - efecto.
 Crea un lenguaje
común para tratar
los temas
estratégicos

33.  ¿Cómo puede un
proceso tan
sencillo de contar
cuentos producir
estos resultados?
 Una conversación
sobre escenarios
tiene varias
características
que la hacen
poderosa:

34.  El proceso de escenarios
es lógico. En una
conversión de
escenarios no hay
espacio para posiciones
o valores. Más bien, la
discusión es sobre
hechos y lógica: ¿Podrás
convencer tus
compañeros del equipo
que el cuadro que estas
presentando es factible?

35.  El proceso es abierto e
informal.
 Construir escenarios
puede ser creativo
porque se trata
“solamente” de contar
cuentos, no de hacer
compromisos. Esto
permite discutir casi
cualquier cosa, incluso
temas tabú.

36.  La poetisa Betty Sue Flowers dice que
trabajar con un conjunto de escenarios es
como tener tres o cuatro juegos de lentes
y la práctica de ponérselos y quitárselos
hace más fácil que el individuo pueda ver
el mundo no solo en cuatro sino en cinco
o seis formas.

37.  Una de las premisas
del pensamiento con
escenarios es que el
futuro no está
predeterminado y
puede ser
pronosticado; por lo
cual las decisiones
que tomamos
pueden influenciar
lo que sucederá.

38.  El proceso es constructivo.
Lleva la atención del grupo
hacia el futuro. Se cambia
la perspectiva: en vez de
buscar UNA SOLUCIÓN, se
explora diferentes
posibilidades. Se sale de la
negociación de los
intereses de cada persona
que son diferentes, porque
se está pensando en un
futuro donde todos
tenemos que vivir.

39.  A partir de las
perspectivas,
combinando la
imaginación y la
lógica, surgen
imágenes del futuro
y, a la vez, una
sucesión de
acontecimientos que
pueden llevar a la
empresa desde su
situación actual hasta
el futuro imaginado.

40.  Luego de haber creado
varios escenarios lo
primero es convertir la
misión, o el propósito, en
varios temas paralelos.
Podrían ser opciones de
política, de estrategias, o
cambios que se
consideran necesarios.
Después hay que poner a
prueba esas opciones en
cada futuro, como si las
estuvieran ejecutando.

41. ¿ Cómo hacer P.E.
 En la medida que la metodología
de planificación de escenarios se
volvió más clara, es posible
encarar una suerte de "hágalo
usted mismo", considerando que
las principales etapas de un
proceso de ese tipo son:
 Identificar las personas que
aportarán un amplio rango de
perspectivas.

42.  Entrevistarlas para deducir sus visiones
sobre el futuro.
 Agrupar esas visiones en patrones
coherentes.
 Ubicarlas en el orden en el que podrían
ocurrir, dejando espacio para puntos de
inflexión.
 Convertir esa sucesión de futuros
acontecimientos en historias creíbles.
 Enriquecerlas con información y datos.
 Verificar la coherencia interna.
 Armar diagramas que ayuden a
identificar visualmente las
interconexiones

43. ¿ Qué factores tomar en cuenta
para desarrollar una conversación
estratégica.?
Crear un clima de hospitalidad. Romper el
hielo.
 Incluir información y personas
externas.
 Considerar que toma bastante tiempo
desarrollar escenarios. De tres a nueve
meses.
 Iniciar viendo el presente y el pasado.
Entender como hemos actuado en el
pasado y donde estamos ahora.

44.  Desarrollar un trabajo previo de
escenarios con pequeños grupos.
 Desarrollar los primeros ejercicios
de conversación estratégica. Ya
conoce su pasado, ya sabe donde
está y ya cuenta con algunos
escenarios de futuro.
 Evada el futuro oficial. Es la idea de
que las cosas que han funcionado
bien hasta hoy no deben de
cambiarse y que funcionaran bien
mañana y siempre

45.  Pierre Wack, el pionero de planeamiento con
escenarios en Shell /Royal Dutch, dijo que el
trabajo de los escenarios involucra “el gentil
arte de repercibir”.
 Un proceso de escenarios puede facilitar
cambios en el lenguaje, pensamiento y acción.
Cada uno de los cuadrantes del escenario
aporta una base constructiva para trabajar
juntos los asuntos difíciles.

46.  PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.
 PASOS:
 DEFINIR EL TEMA FOCAL.
 IDENTIFICAR LOS FACTORES CLAVES.
 IDENTIFICAR LAS FUERZAS DEL ENTORNO.
 PRIORIZAR LAS INCERTIDUMBRES CRÍTICAS.
 DETERMINAR LA LÓGICA DE LOS ESCENARIOS.
 CONTAR LOS CUENTOS.
 EXPLICAR LAS IMPLICACIONES Y LAS
OPCIONES.
 IDENTIFICAR LOS INDICADORES TEMPRANOS.

47. LOS ESCENARIOS
SON:
De afuera hacia adentro
Múltiples, futuros
posibles.
Hipótesis.
Cuentos
Diseñados a estirar los
mapas mentales.
Hecho a la medida del
contexto.
NO SON:
De adentro hacia fuera.
Sencillos
Predicciones.
Planes.
Diseñado para reforzar la
certidumbre
Estándares comunes.

48.  Primer Paso: Definir el Tema Focal.
 Cuando se desarrollan escenarios, es una
buena idea comenzar “desde adentro hacia
fuera” en vez de “desde afuera hacia
adentro”. Es decir, comenzar con una
decisión o problema específico y luego
extenderse hacia el entorno. ¿Acerca de
qué estarán pensando intensamente en el
futuro próximo quienes toman las
decisiones en su compañía? ¿Cuáles son
las decisiones que se deberán tomar que
tendrán influencia a largo plazo en la
suerte de la compañía?

49. Ejercicio
 ¿QUÉ NO TE DEJA DORMIR EN LA NOCHE?
 ¿QUÉ TIENE ESTE PROYECTO PARA APRENDER DEL PASADO?
 MIRANDO ATRÁS EN 10 AÑOS, HABLANDO DEL TRIUNFO DEL
PROYECTO, ¿CUÁL SERA EL CUENTO Y EL PORQUÉ?
 MIRANDO ATRÁS EN 10 AÑOS, HABLANDO DEL FRACASO DEL
PROYECTO, ¿CUÁL SERA EL CUENTO Y EL PORQUÉ?
 ¿QUÉ SERÁ UNA O DOS DECISIONES ESTRATÉGICAS EN EL
HORIZONTE INMEDIATO?
 ¿CUÁLES SON LOS OBSTÁCULOS?
 ¿CÓMO QUIERES QUE EL PROYECTO SEA RECORDADO?
 ¿QUÉ DEBÍAMOS HABERTE PREGUNTADO QUE NO TE
PREGUNTAMOS?

50.  Los escenarios se desarrollan sobre la base de
diferencias macroeconómicas –
 El crecimiento acelerado contra el
crecimiento lento, digamos – pueden no
resaltar diferencias que marcan el paso
para una compañía en particular. Para
un estudio cinematográfico, los
diferentes medios para la difusión de
nueva tecnología generarían escenarios
más útiles que las simples variaciones
en el crecimiento económico.

51.  ¿Cómo puede usted estar
seguro de que las
diferencias que
distinguen sus escenarios
harán realmente una
diferencia para su
negocio o su vida? La
mejor manera es
comenzar con decisiones
importantes que se debe
tomar y la mentalidad de
los administradores que
las tomarán.

52.  ¿Construiremos las instalaciones principales
ahora sobre las mesas de dibujo?
 ¿Lanzaremos una nueva directriz principal
para investigación y desarrollo?
 ¿Haremos una adquisición en una nueva
industria?
 ¿Cambiaré de Carrera?
 Aún más importante ¿Qué es lo que me
mantiene desvelado/a por la noche?

53.  Segundo Paso: Factores Claves en el Entorno
Local .
 Si la identificación de un tema focal es el
primer paso, el segundo paso es hacer una
lista de los factores claves que influyen en el
éxito o fracaso de esa decisión – datos acerca
de los clientes, proveedores, competidores,
etc. ¿Qué querrán saber quieres toman las
decisiones cuando deben hacer elecciones
claves? ¿Qué se verá como éxito o fracaso?
¿Cuáles son las consideraciones que darán
forma a esos resultados?

54. Ejercicio: Lluvia de ideas.
 PAUTAS PARA LLUVIA DE IDEAS
 CUALQUIER IDEA ES ACEPTADA
 LO QUE LE LLEGUE A LA CABEZA, LO QUE OCURRE
 NO JUZGAR ESTIRAR PARA BUSCAR IDEAS.
 CAMBIE SU PERSPECTIVA VARIAS VECES
 CONSTRUYE SOBRE IDEAS DE OTROS
 EVITE DECIR:
 “Eso no tiene nada que ver con...”
 “Eso nunca sucederá”
 “antes pensaba así, pero...”

55.  Tercer Paso: Fuerzas del
Entorno
 Una vez anotados los
factores claves, el tercer
paso involucra anotar las
fuerzas del entorno
macroeconómico que
influyen en los factores
claves antes
identificados.

56. FUERZAS DEL ENTORNO
 Social
 Tecnológico
 Económico
 Ecológico
 Político

57.  Además de una lista de
comprobación de las fuerzas
sociales, económicas, políticas,
ambientales y tecnológicas
 Otra ruta hacia los aspectos
relevantes del entorno
macroeconómico es la pregunta:
¿Cuáles son las fuerzas detrás de las
fuerzas del micro-ambiente
identificadas en el Segundo Paso?

58.  Algunas de estas fuerzas
son predeterminadas (por
ejemplo, frecuentemente
demográficas)
 y algunas son sumamente
inciertas (por ejemplo, la
opinión pública).
 Es muy útil saber qué es
inevitable y necesario y
qué es impredecible y sin
embargo estar sujeto a
elección.

59.  Puede ser útil imaginarse
en el futuro diciendo, “Si
sólo hubiera sabido que”
la inflación disminuiría, o
que surgiría un nuevo
competidor de otro país, o
que regulaciones
cambiarían
drásticamente. No es muy
difícil recordar tales
comentarios en el pasado.
¿Qué guías proveen estos
para el futuro?

60. Éste es el paso de
investigación más
intensa en el proceso.
Usualmente se requiere
investigación para
definir las fuerzas de
manera adecuada. La
investigación puede
cubrir mercados, nueva
tecnología, factores
políticos, fuerzas
económicas, y demás.
Se busca las tendencias
principales y la ruptura
de tendencias.

61.  Cuarto Paso: Priorizar las Incertidumbres
Críticas.
 Luego viene la priorización de los factores clave
y fuerzas del entorno con base en dos criterios:
primero, el grado de importancia que tiene para
el tema focal identificado en el primer paso;
segundo, el grado de incertidumbre que rodea
esos factores o tendencias. El punto es
identificar respecto a elementos
predeterminados como el inevitable
envejecimiento de los “baby boomers”, ya que
los elementos predeterminados están sujetos a
ser iguales en todos los escenarios.

62.  Quinto Paso: Determinar la Lógica de los
Escenarios.
 Los resultados de este ejercicio de
priorización son, de hecho, los ejes a lo largo
de los cuales diferirán los escenarios
eventuales. Determinar estos ejes es uno de
los pasos más importantes en todo el proceso
de generación de escenarios. El objetivo es
terminar con unos pocos escenarios, cuyas
disparidades hagan una diferencia para
quienes toman las decisiones.

63.  Importancia Incertidumbre X XXX XX

Si los escenarios deben funcionar como
herramientas de aprendizaje, la experiencia
que de ellos se obtenga debe basarse en
problemas básicos para el éxito de la decisión
principal. Y las diferencias fundamentales – o
“impulsores de escenarios” – deben ser pocas
para evitar una proliferación de escenarios
diferentes en torno a cada ambigüedad
posible. Pueden suceder muchas cosas, pero
sólo se puede desarrollar en detalle unos
pocos escenarios, o el proceso se disipa.

64. CRITERIOS PARA UN BUEN ESCENARIO GBN (Global Business Network)

65.  Una vez se ha
identificado los ejes
fundamentales de las
incertidumbres
cruciales, es útil presen-
tarlos como un espectro
(a lo largo de un eje), o
una matriz (con dos
ejes), o un volumen (con
tres ejes) en el cual se
pueda identificar y llenar
los detalles de los
diferentes escenarios.

66.  La lógica de un escenario dado se
caracteriza por su ubicación en la
matriz de los impulsores de
escenarios más significativos. Por
ejemplo, si una compañía
automotriz determina que los
precios del combustible y el
proteccionismo son dos de los
móviles de escenarios más
importantes, habrá cuatro lógicas
de escenario básicas:

67.  : (1) altos precios del combustible en un
entorno proteccionista – en la que los
proveedores domésticos de vehículos
pequeños estarán en posición ventajosa;
 (2) altos precios del combustible en una
economía global – en la que los eficientes
vehículos importados pueden capturar la
parte baja del mercado;
 (3) bajos precios del combustible en un
entorno proteccionista – en la que los
glotones vehículos americanos tendrán buena
venta local, pero no en el exterior;
 (4) bajos precios del combustible en una
economía global - en la que habrá una
intensa competencia global por los modelos
eficientes, pero los vehículos más grandes
pueden gozar de sólidos mercados
extranjeros.

68. TEMA FOCAL:
NOMBRE DEL ESCENARIO:
ELEMENTOS VISIBLES
__________________________________
___
CONEXIONES
__________________________________
___
CAUSAS PROFUNDAS
NOMBRE DEL ESCENARIO:
ELEMENTOS VISIBLES
__________________________________
___
CONEXIONES
__________________________________
___
CAUSAS PROFUNDAS
NOMBRE DEL ESCENARIO:
ELEMENTOS VISIBLES
__________________________________
___
CONEXIONES
__________________________________
___
CAUSAS PROFUNDAS
NOMBRE DEL ESCENARIO:
ELEMENTOS VISIBLES
__________________________________
___
CONEXIONES
__________________________________
___
CAUSAS PROFUNDAS

69.  Sexto Paso: Contar los Cuentos
 En tanto que las fuerzas más
importantes determinan la lógica
que distingue los escenarios, se
puede aumentar los esquemas de
los escenarios volviendo a las
listas de factores clave y
tendencias identificadas en el
segundo y tercer paso.

70.  Séptimo Paso: Explicar las Implicaciones y las Opciones
 Una vez desarrollados los escenarios con algún detalle,
es tiempo de volver al tema focal identificado en el
primer paso para ensayar el futuro. ¿Cómo se ve la
decisión en cada escenario?
 ¿Qué vulnerabilidad se ha revelado?
 ¿Es sólida la decisión a través de todos los escenarios,
o parece buena sólo en uno o dos de los escenarios?
 Si una decisión parece buena en sólo en uno de varios
escenarios, entonces califica como una jugada de alto
riesgo –
 ¿Cómo podría adaptarse esa estrategia para hacerla
más sólida si no parece darse el escenario deseado?

71.  Octavo Paso: Identificar los Indicadores Tempranos
 Es importante saber tan pronto como sea posible cuál
de los diversos escenarios se acerca más a la historia tal
como se desarrolla en realidad.
 Algunas veces la dirección de la historia es obvia,
especialmente con respecto a factores como la salud la
economía en general, pero algunas veces los
indicadores más importantes para un escenario
determinado pueden ser sutiles.
 Por ejemplo, ¿Cómo debería uno calibrar la velocidad
de reestructuración de la economía desde una economía
de fábricas industriales hasta una economía de
información intensa?

72.  Si se ha construido los escenarios de
acuerdo con los pasos anteriores,
entonces éstos serán capaces de traducir
los movimientos de unos pocos
indicadores claves en conjunto ordenado
de implicaciones especificas a la
industria.
 La coherencia lógica que se ha
incorporado en los escenarios permitirá
que se extraiga de éstos las implicaciones
lógicas de los indicadores principales.