El documento presenta un diagnóstico del proceso de administración de la Municipalidad Provincial de La Mar San Miguel. Se analiza su organización, planificación, dirección y control, encontrando deficiencias como falta de coordinación entre áreas, ausencia de administración de recursos humanos y falta de sistemas de medición de rendimientos. Se propone una reingeniería organizacional con nuevas funciones, principios, oficinas de planificación y énfasis en control de obras.

2. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE LA MAR-SAN MIGUEL I. LA ORGANIZACIÓN La organización esta definida como un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, entre los miembros de una organización de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización. En esta parte se procederá a evaluar la organización de la Municipalidad Provincial de La Mar San Miguel .

3. NIVELES DE ORGANIZACIÓN Dentro de la estructura de la Municipalidad Provincial de San Miguel, se pueden distinguir, según las respectivas funciones, distintos niveles de dirección: A la alta dirección, por lo general, le pertenecen las tareas de programar y el controlar, la dirección de Administración y finanzas, Sub Gerencia de Planeamiento presupuesto y racionalización, Infraestructura y de desarrollo urbano y rural, planifica, Desarrollo social-económico y servicios municipales, Asesoria legal, secretaria general e imagen institucional. Dirección de primera línea (sub gerente de obras), que tiene a su cargo la coordinación para la ejecución de las obras es el nivel inmediatamente superior de los trabajadores en campo.

4. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE LA MAR-SAN MIGUEL

5. ORGANIGRAMA DE LA SUB GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA

6. DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: -División la carga de trabajo.- Tal como se muestra en los organigramas precedentes la carga de trabajo de la Municipalidad provincial de La Mar se encuentra dividida en Sub Gerencias y unidades. En el área específica de la Sub Gerencia de de Infraestructura y Desarrollo Urbano y Rural, se cuenta con varias unidades. -Combinación de las tareas en forma lógica y eficiente.- Las tareas y actividades realizadas por cada área muchas veces se salen del contexto lógico y eficiente. Se nota mucha burocracia e individualismo. -Jerarquía en la Organización. - Se tiene una combinación entre un tipo de jerarquía alta y jerarquía plana. -Coordinación entre las diferentes áreas.- Esta se da de manera limitada no existe una buena coordinación entre las diferentes unidades

7. PODER Y DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD -El poder para recompensar: No existe una forma de hacer sentir al trabajador recompensado por la buena labor realizada. -El poder coercitivo: Muchas veces las sanciones dadas a algún trabajador solo queda en papeles. -El poder Legítimo: El formalismo de reconocer al subgerente como capas de poder ejercer lícita influencia se ha perdido. -El Poder experto: Existe capacidad de parte de la cabeza de la Sub gerencia en relación a obras y proyectos. - El Poder Referente : No existe el deseo de identificarse y mucho menos de imitar las acciones y aptitudes de la cabeza de la Sugerencia de Obras

8. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Desde el punto de vista particular la Sub Gerencia de Obras de la Municipalidad provincial de La Mar San Miguel, no cuenta con una adecuada administración de su recurso humano. Dicho de otro modo, carece de un esquema administrativo que seleccione y capacite constantemente a sus trabajadores. Además sus diferentes unidades no cuentan con la cantidad de personal técnico que pueda ejercer sus funciones. No existe una evaluación del desempeño laboral de los trabajadores.

9. -Planificación de los recursos humanos: No existe un enfoque planificador que pueda garantizar en forma constante y adecuada acerca del personal que se necesita. -Reclutamiento y selección: Prácticamente no existe. Muchas veces los cargos y puestos de trabajo son dados por influencias políticas -Socialización: Muchas veces las personas recientes tienen que personalmente tratar de adaptarse a las nuevas culturas de organización y exigencias del entorno. -Capacitación y desarrollo: En cuanto a este rubro prácticamente no existe una iniciativa que busque incrementar la habilidad y efectividad de los trabajadores. -Evaluación del desempeño: Muchas veces se exige resultados sin embargo no hay los medios suficientes que puedan motivar la efectividad de los trabajadores. Se relaciona con la capacitación y desarrollo.

10. II. PLANIFICACION PLANIFICACION A NIVEL DE ESTUDIOS Existe la OPI correspondiente el cual se encarga de formular y/o evaluar los estudios a nivel de perfil. Esta oficina en coordinación con la Sub Gerencia de acuerdo a lo establecido en el Presupuesto Inicial de apertura trata en los posible de encaminar la formulación de los diferentes proyecto. Una vez aprobado el perfil la disposición de la formulación del expediente técnico queda bajo responsabilidad directa del sub Gerente de Infraestructura de Desarrollo Urbano y Rural; quien es el directo responsable de evaluar los estudios formulados salvo casos excepcionales en la que esta función se delega al Supervisor de planta. Así mismo se ha notado que muchas veces los estudios definitivos no llegan a cubrir presupuestalmente las metas que se quieren alcanzar en la ejecución de las obras, lo cual trae como consecuencia ampliaciones presupuestales. Como bien se puede notar no existe una planificación adecuada el proceso de formulación de los estudios que puedan garantizar una buena evaluación.

11. PLANIFICACION A NIVEL DE EJECUCION DE OBRAS Este rubro esta regularmente implementado en su planificación. Parte de una proyección de tiempos de ejecución (programación de obras) basados en la zona donde se piensa ejecutar el proyecto (zona sierra y/o zona selva) y además se rige bajo una directiva para ejecución y liquidación de obras. Sin embargo en el proceso de ejecución no se percibe lo planificado debido al retraso del abastecimiento de materiales lo cual desfasa muchas veces los plazos de ejecución. Entonces podemos concluir sobre la necesidad de que el área de logística tiene mucha incidencia sobre los procesos de ejecución. Por tanto existe poca interrelación y/o coordinación entre las áreas de Sub Gerencia de Infraestructura y Desarrollo Urbano y Rural con el Área de abastecimiento. Por otro lado la generación de ampliaciones presupuestales muchas veces genera un desequilibrio con lo planificado a nivel presupuestal. Por ende existen dificultades en el proceso de liquidación de las obras. Estas situaciones hacen que muchas veces lo planificado quede establecido solo en papeles.

12. III. LA DIRECCION Una buena formulación de un proyecto y ejecución de obra depende mucho de cómo se direccione su proceso de realización. Para alcanzar el objetivo esperado necesariamente se involucran aspectos como: Motivación, Liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación y negociación. De acuerdo a estos parámetros se ha encontrado que el área de la Sub gerencia de Infraestructura y Desarrollo Urano y Rural no ha alcanzado a implementar estos aspectos. IV. CONTROL El control de los estudios y obras en ejecución se realizan de manera regular ya que no existen implantados adecuados sistemas y métodos que puedan medir rendimientos y efectividades. En la mayoría de los casos las metas contempladas inicialmente no se llegan a cumplir exitosamente.

13. REINGENIERIA EN EL PROCESO DE ADMINISTRACION DE LA SUB GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA Actual Propuesta de Cambio

14. ORGANIZACI Ó N FUNCIONAL DEL AREA DE INFRAESTRUCTURA Funci ó n Operativa. Las operaciones son la parte medular de las funciones dentro del á rea de Infraestructura, pues mediante ellas se ejecutan las obras y servicios (proyectos). Es parte de las operaciones el analizar los grados de eficiencia, eficacia y efectividad alcanzados por la empresa. Esto implica que las operaciones deben planearse, organizarse y controlarse cuidadosamente. Funci ó n Presupuestal La función presupuestal estará a cargo del director o subgerente de esta área, asimismo la evaluación de los proyectos que se pretenden ejecutar, analizando su factibilidad económica y social antes de iniciar Funci ó n de gesti ó n del recurso humano Por lo general se hace para la contrataci ó n de los obreros o trav é s de los subcontratistas, donde el residente de obra

15. PRINCIPIOS DE ORGANIZACI Ó N DEL AREA DE INFRAESTRUCTURA B á sicamente el sub gerencia de obras debe cumplir los objetivos y alcanzar las metas que se proponga, en cuyo caso ser á eficaz . Por otra parte debe de manejar sus recursos de manera ó ptima con lo cual asegurar á su e ficiencia . Si cumple con ambos criterios entonces ser á efectiva y por lo tanto productiva.

16. PLANES DE OBRA Se deber á realizar un plan, netamente para dicha á rea, mediante el uso de modelos, como por ejemplo el An á lisis FODA, plan de resultados, responsabilidad social, planificaci ó n estrategia, etc. OFICINAS DE PLANIFICACI Ó N Y PROGRAMACION Es necesario la implementaci ó n de una oficina de planificaci ó n y programaci ó n, a fin de descentralizar las funciones del Gerente de obras y, este analiza, eval ú a y vincule la informaci ó n a trav é s de las diferentes sub gerencias, finalmente reportar para la toma de decisiones al Gerente de obras. PLANES DE OBRA PREVIOS A LA EJECUCI Ó N De acuerdo a las experiencias, tomadas en ejecuci ó n de obras p ú blicas en diferentes entidades del estado, se ha visto como una de las causas de mayor incidencia el desabastecimiento de materiales, por lo que dentro de los planes previos a la ejecuci ó n, deber á programarse bajo calendarizaci ó n de un tiempo inicial, para el abastecimiento de materiales en campo, es decir encontrados los materiales en pie de obra en 50% a 60%, reci é n se dar í a la conformidad para el inicio de obra.

17. DIRECCION CARACTER Í STICAS DE UN DIRECTOR DE INFRAESTRUCTURA

18. CONTROL DE LAS OBRAS Se deber á incidir en los siguientes conceptos, b á sicos para un buen control de las obras p ú blicas. 1. OBTENCI Ó N DE DATOS (Informaci ó n ver í dica) 2. CONTROL DE PRODUCCI Ó N Y COSTOS, durante la ejecuci ó n de bienes y servicios. 3. CONTROL DE LAS OBRAS, durante el proceso de ejecuci ó n y post ejecuci ó n. 4. ANALISIS DE RESULTADOS 5. CORRECCIONES