2. FACTORES DE BASE
•Características de las
personas que trabajan
•Cultura organizacional
•Atractivo de la
organización
•Tecnología de las
tareas
•Leyes y valores de la
sociedad
FACTORES DE BASE
•Características de las
personas que trabajan
•Cultura organizacional
•Atractivo de la
organización
•Tecnología de las
tareas
•Leyes y valores de la
sociedad
COMPETENCIAS LABORALES
Y
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
COMPETENCIAS LABORALES
Y
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH
•Flujo de recursos humanos
•Educación y desarrollo de los RH
•Sistemas de trabajo
•Compensación laboral
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH
•Flujo de recursos humanos
•Educación y desarrollo de los RH
•Sistemas de trabajo
•Compensación laboral
RESULTADOS
•Compromiso
•Competencia
•Congruencia
•Costos eficaces
y Productividad del trabajo
RESULTADOS
•Compromiso
•Competencia
•Congruencia
•Costos eficaces
y Productividad del trabajo
CONSECUENCIAS A LARGO
PLAZO
•Bienestar individual
•Eficacia y eficiencia
en la organización
•Bienestar social
CONSECUENCIAS A LARGO
PLAZO
•Bienestar individual
•Eficacia y eficiencia
en la organización
•Bienestar social
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
GRUPOS DE INTERES
•Empleados
•Directivos
•Accionistas
•Sindicato
•Gobierno
•Sociedad
•Humanidad
GRUPOS DE INTERES
•Empleados
•Directivos
•Accionistas
•Sindicato
•Gobierno
•Sociedad
•Humanidad
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
MODELO DE GRH DPCMODELO DE GRH DPC
INTERNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
23
28
35 36
33
45
50
51
41 42

3. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA DELPOLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA DEL
CAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUALCAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUAL
NUEVA ESTRUCTURANUEVA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVAORGANIZATIVA
NUEVA ESTRUCTURANUEVA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVAORGANIZATIVA
NUEVO SISTEMANUEVO SISTEMA
DE DIRECCIÓNDE DIRECCIÓN
NUEVO SISTEMANUEVO SISTEMA
DE DIRECCIÓNDE DIRECCIÓN
CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL
Y EXCELENCIAY EXCELENCIA
CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL
Y EXCELENCIAY EXCELENCIA
INDIVIDUALIZACIÓN DEINDIVIDUALIZACIÓN DE
LAS COND. DE TRABAJOLAS COND. DE TRABAJO
INDIVIDUALIZACIÓN DEINDIVIDUALIZACIÓN DE
LAS COND. DE TRABAJOLAS COND. DE TRABAJO
RESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD
SOCIAL DE LA EMP.SOCIAL DE LA EMP.
RESPONSABILIDADRESPONSABILIDAD
SOCIAL DE LA EMP.SOCIAL DE LA EMP.
GESTIÓN ESTRATÉGICAGESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS REC. HUM.DE LOS REC. HUM.
GESTIÓN ESTRATÉGICAGESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS REC. HUM.DE LOS REC. HUM.
DINÁMICA DELDINÁMICA DEL
CAMBIOCAMBIO
PROCESOSPROCESOSPROCESOSPROCESOS
FORMACIONFORMACIONGESTION POR COMPETENCIASGESTION POR COMPETENCIAS ORGANIZACIÓN QUE APRENDEORGANIZACIÓN QUE APRENDE
GESTION DEL CONOCIMIENTOGESTION DEL CONOCIMIENTO
*Sistema
*Modelo
*Tecnología

4. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA DELPOLÍTICAS Y ESTRATEGIAS QUE CARACTERIZAN LA DINÁMICA DEL
CAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUALCAMBIO EN LAS EMPRESAS DEL MUNDO ACTUAL
GESTIÓN ESTRATÉGICAGESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS REC. HUM.DE LOS REC. HUM.
GESTIÓN ESTRATÉGICAGESTIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS REC. HUM.DE LOS REC. HUM.
DINÁMICA DELDINÁMICA DEL
CAMBIOCAMBIO
*Sistema
*Modelo
*Tecnología
1. Se reconoce al RH como la ventaja competitiva
fundamental de la organización.
2. Se recurre a un sistemasistema de GRH, reflejado por un
modelomodelo conceptual, y “aterrizado” por una tecnologíatecnología
(conceptos, preguntas clave, indicadores y técnicas)
3. Se logra el ajuste o coherencia de la
GRH con la estrategia
organizacional
La GRH es ESTRATÉGICA,
cuando:

5. La DIRECCIÓN ESTRATÉGICA puede
ser definida
“como una estructura teórica para la
reflexión de las grandes opciones de la
empresa, que se sustenta en una nueva
cultura y una nueva actitud de los
directivos, que escapa de la improvisación
en busca de lo analítico y que integra el
paso de lo estratégico a lo operativo de
forma sistemática y coherente
(Meguzzato, 1991)

6. ¿Qué es la ESTRATEGIA?
•“Es la dialéctica de la empresa con su entorno” (Ansoff,
1970)
•“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser
los objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar
tales objetivos” (Porter, 1982)
•“Es el producto de un acto creativo, innovador, lógico y
aplicable que genere un conjunto de objetivos, de asignación
de recursos y de decisiones tácticas, destinadas a hacer que
la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el
entorno socioeconómico donde la organización en cuestión
se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión” (Grima
y Tena, 1991)

7. ¿Qué es la ESTRATEGIA?
•“La estrategia es el producto de un conjunto de
acciones lógicas y creativas aplicables que
conducen a la formulación de objetivos amplios,de
politicas principales y de asignación de recursos
para lograr las metas trascendentales de una
organización, en la búsqueda de una mejor posición
competitiva y una respuesta más coherente ante el
entorno actual y futuro” (Gárciga, 1999)
•“Las estrategias constituyen el cómoel cómo alcanzar los
objetivos” (Gárciga, 1999)

8. ¿Qué es la ESTRATEGIA?
•“La estrategia es el producto de un conjunto de
acciones lógicas y creativas aplicables queque
conducen a la formulación de objetivos ampliosconducen a la formulación de objetivos amplios, 11
de politicas principales y de asignación de recursos
para lograr las metas trascendentales de unapara lograr las metas trascendentales de una
organizaciónorganización, 22
en la búsqueda de una mejor posición competitivaen la búsqueda de una mejor posición competitiva y
una respuesta más coherente ante el entorno actual
y futuro” 33 (Gárciga, 1999)
•“Las estrategias constituyen el cómoel cómo alcanzar los
objetivos” (Gárciga, 1999)

9. ¿Qué es la ESTRATEGIA?
Ejercicio 1 en clases:
Dispondremos de 20 minutos, para que cada
estudiante formule una estrategiauna estrategia
………………!!!!!!!!!!!!
…………..???????..???????
Seguidamente analizaremos tres…, para aprenderSeguidamente analizaremos tres…, para aprender
haciendohaciendo

10. Características de la ESTRATEGIA
•Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.
•Aportan un marco para la dirección unificada de la
organización en función de sus metas principales.
•Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de
ventajas competitivas.
•Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.
•Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.
•Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y
probables escenarios.
•Tienen un impacto final importante.

11. Ejemplos de ESTRATEGIAS
 Penetrar en los mercados de América del Sur a través
de los biolarvicidas Griselef, con bajo precio por unidad
y niveles mínimos de ganancias (Labiofam)
 Desarrollar y producir líneas multiproductos con
varias opciones de precio, enfrentarnos a la
competencia con una tecnología de diseño avanzado y
dedicarnos a la operación conjunta con Chrysler (VW)
 Lograr un crecimiento importante en cantidad de
habitaciones nuevas para el año 2005, incrementando
los hoteles bajo la modalidad de empresas mixtas,
contratos de administración y hoteles de marcas propias
(Hoteles Cubanacan)

12. BREVES DEFINICIONES IMPRESCINDIBLES
•OBJETIVO: Es el propósito. Lo que se quiere alcanzar.
•POLÍTICA: Es la línea o conjunto de acciones a
desarrollar para alcanzar el Objetivo. La política media
entre “estrategia” y “objetivos”.
•MISIÓN: Es el objetivo supremo, u objetivo rector de la
empresa u organización. Ha de responder a la pregunta:
¿Para qué es la empresa?¿Para qué es la empresa?
•VISIÓN: Es el objetivo supremo deseado para la
organización o empresa. Ha de responder a la pregunta:
¿Cómo deberá ser la empresa en el futuro?¿Cómo deberá ser la empresa en el futuro?

13.  Nexo entre ESTRATEGIA y POLÍTICA de
GRH
Estrategia Política de GRH
•Emprendedora o *Reclutar a jóvenes de alto
de lanzamiento potencial y amantes de riesgos.
*Carreras rápidas.
*Incentivacion individual
muy fuerte.
*Aceptación de alta rotación.
*Formación muy diversa para
aprovechar oportunidades.
•Crecimiento sostenido *Reclutamiento de RH con
alto potencial y deseo de
seguridad.
*Integración de los RH.

14. *Promoción interna.
*Salarios y beneficios para
incentivar permanencia.
*Incentivos a la eficacia
individual y de grupo.
*Formación para actualización
técnica y mejor coordinación.
•Mantenimiento *Reclutamiento de personal a
los menores costos.
*Nulas perspectivas de carreras.
*Salarios ubicados en la media
del sector.
*Formación centrada solo en
las tareas del puesto.
*Reducción de conflictos
(CIDEC, España, 1994)

15. BREVES DEFINICIONES IMPRESCINDIBLES
•ESCENARIO: Es la descripción de un estado de futuro
que determina las condiciones que definen el entorno en
que la organización estará inmersa.
•MATRIZ DAFO: Es un instrumento para el análisis
estratégico que relaciona dos dimensiones: Las
amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las
debilidades y fortalezas internas de la empresa

16. BREVES DEFINICIONES IMPRESCINDIBLES
•FACTORES CLAVE DE ÉXITO: son aquellos factores
que otorgan la ventaja distintiva a la empresa,
manifestándose así cuando tiene un nivel mayor de
desempeño en los mismos respecto al resto de la
empresas.
•VENTAJA DISTINTIVA COMPETITIVA: fuente de
diferenciación de la empresa ante el entorno. El objetivo
final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir
una ventaja distintiva. Son ejemplos de ventaja
distintiva: diseño innovador, rápida respuesta,
exclusividad del producto o servicio, bajos costos,
prestaciones en la postventa.

17. BREVES DEFINICIONES IMPRESCINDIBLES
•PROCESOS CLAVE: procesos que le permiten a la empresa
entregar propuestas de valor que atraerán y satisfarán a los
clientes, y son determinantes para alcanzar altos rendimientos
o eficiencia.
Son los procesos donde se localizan las ventajas competitivas,
por lo que tienen mayor impacto en la satisfacción del cliente
y en la consecución de los objetivos financieros de la empresa
hoy y en el futuro, por lo tanto son los que viabilizan realizar la
misión y las estrategias. Cada negocio tiene un conjunto único
de procesos para crear valor para los clientes y producir
resultados económico-financieros. Por ejemplo para una
empresa de confecciones que quiere distinguirse por artículos
que impongan la moda, tiene como procesos clave: el diseño y
el marketing.

18. BREVES DEFINICIONES IMPRESCINDIBLES
•CULTURA ORGANIZACIONAL: conjunto de normas,
valores, creencias y pautas compartidas que
caracterizan los modos de hacer y comportarse de los
miembros de la organización, y que determinan la forma
en que se resuelven los problemas y se toman las
decisiones en la organización.
•VALORES ORGANIZACIONALES: son las convicciones
que sostienen el estilo de dirigir de la organización, su
relación con los trabajadores y entidades externas y su
ética. Son pautas del comportamiento de los
trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de
preferencias culturales y actitudes lógicas que
estructuran los juicios de las personas y guían su
comportamiento en la organización.

19. MISIÓN
La Misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la
distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresión
general de sus aspiraciones en la sociedad. La Misión establece las
prioridades y dirección de los negocios, identificando los mercados
que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuales
competencias clave.
La Misión debe ser:
•Fundamental e inspiradora.
•Amplia y abarcadora.
•Duradera pero no inmutable.
•Expresada de forma concreta.

20. ¿Qué es la MISIÓN?
Ejercicio 2 en clases:
Dispondremos de 20 minutos, para que cada
estudiante formule la Misión de su empresa ola Misión de su empresa o
institución laboral.institución laboral.
………………!!!!!!!!!!!!
…………..???????..???????
Seguidamente analizaremos tres…, para aprenderSeguidamente analizaremos tres…, para aprender
haciendohaciendo

21. MISIÓN de la CUJAE
El Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, es una
Institución Universitaria comprometida con su Patria, que se
propone, mediante la formación integral y continua de
profesionales, la actividad científico-técnica y la extensión
universitaria, contribuir de forma significativa al desarrollo
sostenible de la sociedad cubana; mantener un liderazgo nacional
en el campo de la tecnología, y con soluciones creativas y
autóctonas, ser competitivos internacionalmente, para lo cual hace
suyas las aspiraciones mas legitimas de los trabajadores y
estudiantes, en un clima de participación, mutuo compromiso y con
la determinación de vencer cualquier obstáculo que se presente.

22. FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA CON PROYECCIÓN
ESTRATÉGICA Y ENFOQUE DE PROCESOS
Y RED
( Consultoría Empresarial)
Prof.Dr. Armando Cuesta Santos
Facultad de Ingeniería Industrial del ISPJAE
E-mail: cuesta@ind.cujae.edu.cu

23. Pasos esenciales para concebir la
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RH
1. Hacer un Diagnóstico Estratégico de la empresa.
2. Identificar procesos clave y ventajas competitivas.
3. Estudiar experiencias de otras empresas
(Benchmarking).
4. Definir la Proyección Estratégica, con la estructura
asociada y la cultura con sus valores.
5. Planificación Estratégica de los RH.
P
R
I
M
E
R
O
S
E
G
U
N
D
O

24. Procesos EstratégicosProcesos EstratégicosProcesos EstratégicosProcesos Estratégicos Resultados para HOY
y para el FUTURO
Resultados para HOY
y para el FUTURO
INCERTIDUMBREINCERTIDUMBRE
Primero: Diagnóstico ESTRATÉGICO

25. ANÁLISIS Y PROYECCIÓN ESTRATÉGICOS
¿ DÓNDE ESTAMOS?
¿ A DÓNDE
VAMOS?
(OBJETIVOS)
1
2
3
4
5¿CÓMO LLEGAR?¿CÓMO LLEGAR? ESTRATEGIASESTRATEGIAS

26. Primero: Identificar procesos clave y ventajas competitivas
MATRIZ DAFOMATRIZ DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
• Mercado
• Procesos - Productos
• Organización
AMENAZAS OPORTUNIDADES
•Mercado
• Procesos - Productos
• Organización
• Mercado
• Procesos - Productos
• Organización
•Mercado
• Procesos - Productos
• Organización
Actitud defensiva Actitud ofensiva
Organización
Entorno

27. Matriz DAFO.
1
APROVECHAR AL
MÁXIMO LAS
POSIBILIDADES PARA
QUE SE MANIFIESTEN
MEJOR LAS
FORTALEZAS
2
APROVECHAR
FORTALEZAS PARA
NEUTRALIZAR
AMENAZAS
3
ELIMINAR O REDUCIR
DEBILIDADES
PARA APROVECHAR
OPORTUNIDADES
4
ELIMINAR O REDUCIR
DEBILIDADES
PARA NEUTRALIZAR
AMENAZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES

28. Relaciones por cuadrantes
OPORTUNIDADE
S
AMENAZAS
FORTALEZAS MAXI - MAXIMAXI - MAXI MAXI - MINIMAXI - MINI
DEBILIDADES
MINI - MAXIMINI - MAXI MINI - MINIMINI - MINI

29. MATRIZ DE IMPACTOS
O-1 O-2 O-3 O-4 A-1 A-2 A-3 A-4 TOTAL
F-1 3 2 1 3 2 -- 1 2 14
F-2 3 1 -- -- 2 -- 1 2 9
F-3 1 -- 2 3 8
F-4 1 1 -- 2 7
F-5 1 -- 1 2 6
F-6 1 -- -- 1 8
D-1 11
… …
D-5
TOTAL
15 12 8 13 16 5 8 21
IMPACTO
•Oportunidades
sobre Fortalezas
•Oportunidades
sobre Debilidades
•Amenazas sobre
Fortalezas
•Amenazas sobre
Debilidades

30. Resumen de impactos
OPORTUNIDADE
S
AMENAZAS
FORTALEZAS 2929 1818
DEBILIDADES
1515
1212

31. MODELO REFERENTE DE GESTIMODELO REFERENTE DE GESTIÓÓN DEL CAMBION DEL CAMBIO
Misión
Objetivos principales
(políticas)
Procesos y
Estructuras
Planificación de
resultados y recursos
Formulación del modelo
de gestión
Entrenamiento
Aplicación
Técnicas Resultados Indicadores
Componentes esenciales del
objetivo supremo, atendiendo al
objeto de centro universitario según
el MEC
Lineas estratégicas por procesos - productos
∆ Compromiso
∆ Competencia
∆ Congruencia
Costos eficaces
Objetivos específicos
(resultados esperados)
Flujogramas y cálculos
Cronogramas
Operativizar
Misión y objetivos
•Procesos (flujos)- productos
•Organigrama: estructuras
•Mercado y entorno
•Instrumentos de evaluación y control:
Desempeño de profesores, desempeño de
directivos,desempeño de alumnos y
desempeño financiero.
•Otros
•Sensibilización
•Trabajo en grupos (expertos)
•Brainstorming
1. Análisis DAFO
2. Diagramas Ishikawa
3. Toma de decisiones
(estadigrafos C y Kendall W)
4. Programación (diagramas Gantt)
5. Síntesis
6. Formación (conferencias,
talleres o seminarios)
7. Estadigrafos (comparación antes
después)
CONCLUSIONES

32. ANÁLISIS Y
PROYECCIÓN
ESTRATEGICOS
•MISIÓN
•VISIÓN
•OBJETIVOS
•ESTRATEGIAS
Segundo:
Definir

33. ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
PROCESO? FUNCIONAL?
JERÁRQUICO?
TRANSVERSAL
O RED
Segundo: Análisis de
ENFOQUES QUE DETERMINAN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

34. ENFOQUE DE LA ESTRUCTURA
JERÁRQUICO FUNCIONAL
ENFOQUE EN LAS TAREAS
FUNCIONES SEGÚN
DIAGNOSTICO
EMPRESARIAL
IV
I
II
III
XVI
V
VI
VII
VIII
IXX
XIXIIXIIIXIV
XIV

36. ENFOQUE JERÁRQUICO
¿quién es el responsable?

37. ENFOQUE JERÁRQUICO
VENTAJAS
• sencillo ( sólo
seguir el
organigrama)
• principio dela
unidad de mando
• los instrumentos
del control de
gestión tradicional
están hechos para
este enfoque
DESVENTAJAS
• no muestra los
vínculos entre las
actividades
• se centra en el
costo
• altos costos de
coordinación
• se centra en tareas
y no en resultados

38. ENFOQUE FUNCIONAL
especialidades
FUNCIONES SEGÚN
DIAGNOSTICO
EMPRESARIAL
IV
I
II
III
XVI
V
VI
VII
VIII
IXX
XIXIIXIIIXIV
XIV

39. ENFOQUE FUNCIONAL
VENTAJAS
• es independiente de la
fragmentación de la
estructura jerárquica
• análisis más estructurado
• adecuada para gestionar
los recursos específicos
de especialidad
• permite integrar los
procesos desde el punto
de vista de una
especialidad
DESVENTAJAS
• no se centra en los
resultados finales
• no muestra los vínculos
entre las actividades
• prioriza el óptimo de la
actividad por encima de
la satisfacción al cliente
• no delimita
responsabilidad por los
resultados finales

40. CLIENTE
TELÉFONOS
MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL
FINANZAS

41. CLIENTE
TELÉFONOS
MODELO DE GESTIÓN TRADICIONAL
COMPRASVENTAS CUMPLIMOS EL
PLAN DE
VENTAS
AL 97%
FINANZAS
TRANSPORTE
¿EL CLIENTE ES LO
PRIMERO??
¿EL CLIENTE ES LO PRIMERO????
EL CLIENTE ES LO PRIMERO??
EL CLIENTE.. ?
EL...
......
...

42. GESTIÓN TRADICIONAL
E s c r ib a a q u í e l n o m b r e
E s c r ib a a q u í e l c a r g o
E s c r ib a a q u í e l n o m b r e
E s c r ib a a q u í e l c a r g o
E s c r ib a a q u í e l n o m b r e
E s c r ib a a q u í e l c a r g o
E s c r ib a a q u í e l n o m b r e
E s c r ib a a q u í e l c a r g o
ENFOQUE VERTICAL

43. Áreas funcionales:
Finanzas Recursos Humanos
Producción
Transporte Calidad Ventas
…

44. ENFOQUES JERÁRQUICO Y DE
PROCESO
ENFOQUES JERÁRQUICO Y DE
PROCESO
SOLICITUD
CLIENTE
SERVICIO
AL
CLIENTE

45. Proceso 1
Proceso 2
… Proceso n
Función
A B D … n
Producto 1
Producto 2
…Producto n
C
L
I
E
N
T
E
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

46. GESTIÓN AVANZADA
¿QUÉ ES UN
PROCESO?
ACTIVIDADESACTIVIDADESPROVEEDOR CLIENTES
(finalidad
común)
Agrupa las actividades alrededor de una salida o
finalidad común

47.  El CLIENTE EXTERNO determina las actividades a
realizar por la empresa para satisfacerlo, e igual lo
hace respecto al área de GRH.
 Para el área de Gestión de Recursos
Humanos sus CLIENTES son las personas
que laboran en su empresa u organización
(CLIENTE INTERNO), pero esa área no
puede perder la perspectiva de que existe
debido al CLIENTE EXTERNO.

48.  No obstante la existencia de un área de GRH, la
Gestión de Recursos Humanos es una actividad o
proceso de todos, en especial de la Alta Dirección y de
los directivos de líneas o procesos

49. PROYECCIÓN ESTRATEGICA
ORIENTADA A
LOS LOGROS O
RESULTADOS FINALES
DE LA ORGANIZACIÓN
ORIENTADA A
LOS LOGROS O
RESULTADOS FINALES
DE LA ORGANIZACIÓN
SENTIDO DE
PROPÓSITO
SENTIDO DE
PROPÓSITO
ENFOQUE DE PROCESO

50. FACTORES DE BASE
•Características de las
personas que trabajan
•Cultura organizacional
•Atractivo de la
organización
•Tecnología de las
tareas
•Leyes y valores de la
sociedad
FACTORES DE BASE
•Características de las
personas que trabajan
•Cultura organizacional
•Atractivo de la
organización
•Tecnología de las
tareas
•Leyes y valores de la
sociedad
COMPETENCIAS LABORALES
Y
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
COMPETENCIAS LABORALES
Y
ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH
•Flujo de recursos humanos
•Educación y desarrollo de los RH
•Sistemas de trabajo
•Compensación laboral
SUBSISTEMAS Y POLÍTICAS DE GRH
•Flujo de recursos humanos
•Educación y desarrollo de los RH
•Sistemas de trabajo
•Compensación laboral
RESULTADOS
•Compromiso
•Competencia
•Congruencia
•Costos eficaces
y Productividad del trabajo
RESULTADOS
•Compromiso
•Competencia
•Congruencia
•Costos eficaces
y Productividad del trabajo
CONSECUENCIAS A LARGO
PLAZO
•Bienestar individual
•Eficacia y eficiencia
en la organización
•Bienestar social
CONSECUENCIAS A LARGO
PLAZO
•Bienestar individual
•Eficacia y eficiencia
en la organización
•Bienestar social
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
AUDITORIA
0
CONTROL DE
GESTIÓN
(CMI)
GRUPOS DE INTERES
•Empleados
•Directivos
•Accionistas
•Sindicato
•Gobierno
•Sociedad
•Humanidad
GRUPOS DE INTERES
•Empleados
•Directivos
•Accionistas
•Sindicato
•Gobierno
•Sociedad
•Humanidad
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
MODELO DE GRH DPCMODELO DE GRH DPC
INTERNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
23
28
35 36
33
45
50
51
41 42

51. ENFOQUE DE PROCESO
VENTAJAS
• adecuado para la gestión operativa
y estratégica
• pone en evidencia el factor tiempo
• muestra los vínculos entre
actividades y las coloca en relación
con los objetivos globales, los
outputs y los clientes
• se preocupa por el valor y el costo
• permite la descentralización porque
las coordinaciones no recaen en la
alta gerencia
DESVENTAJAS
• es más
complejo
• no garantiza la
integración por
especialidad
• se hace menos
explícita la
autoridad

52. Enfoques FUNCIONAL y de
PROCESO
FUNCIONES
PROCESOS SALIDA
COMÚN
CONOCIMIENTO
COMÚN

53. Enfoques JERÁRQUICO y de
PROCESO
E s c r ib a a q u í e l n o m b r e
E s c r ib a a q u í e l c a r g o
E s c r ib a a q u í e l n o m b r e
E s c r ib a a q u í e l c a r g o
E s c r ib a a q u í e l n o m b r e
E s c r ib a a q u í e l c a r g o
E s c r ib a a q u í e l n o m b r e
E s c r ib a a q u í e l c a r g o
SOLICITUD
CLIENTE
SERVICIO
AL
CLIENTE
ENFOQUE TRANSVERSAL O DE RED

54. •La Estructura Organizativa basada
solamente en un enfoque funcional
posibilita resolver un buen número de
problemas, pero sin distinguir entre
los estratégicos y los operativos.
•No permite enfocar la atención
y los esfuerzos de gestión sobre
los problemas cardinales para el
éxito de la empresa
CONSIDERACIONES FINALES SOBRE ESTRATEGIA Y
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

55. Si el
posicionamiento
estratégico de la
empresa está
errado, la gestión
con enfoques
jerárquico y
funcional no le sirve
Si se define la
estrategia adecuada,
pero se mantienen las
estructuras y los
sistemas funcionales
viejos, la estrategia
fracasa
NECESIDAD del enfoque en proceso, que al
considerar lo funcional y jerárquico, es
considerado enfoque de red o transversal, CON
PREEMINENCIA DE LA
PROYECCIÓN ESTRATÉGICA