La SCGS es una sociedad científica independiente dedicada a compartir y generar conocimiento sobre la gestión en las organizaciones y empresas de salud. Su objetivo es valorar la gestión en salud a través de eventos, estudios y posicionamientos basados en la ciencia. Actualmente cuenta con más de 450 socios y trabaja para aportar conocimientos a decisores políticos, empresas de salud y otros actores del sistema.

2. La SCGS: Qui som?
Som una societat científica independent integrada en l’Acadèmia de
Ciències Mèdiques i de la Salut de Catalunya i Balears que treballa per
compartir i generar coneixement, generar opinió, investigar i aprofundir en
el professionalisme de la gestió en les organitzacions i empreses de salut i la
gestió clínica.
L’objectiu d’aquesta societat és posar en valor la gestió en salut, a través de
l’organització de jornades, sessions, estudis i posicionaments i d’altres
activitats de base científica.
La finalitat és aportar coneixements i compartir experiències per a decisors
polítics, empreses de salut, universitats, escoles de negocis, centres de
recerca, companyies d’assegurança, gestors assistencials, professionals de la
salut i ciutadans. Actualment comptem amb més de 450 socis.
Societat científica...
de l’Acadèmia...
...per aportar coneixement
88 Societats Científiques en
Ciències de la Salut

3. 0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
221 221
263
309
342
365
430
46442
46
33
23
65
34
23
221
263
309
342
365
430
464
EVOLUCIÓ SOCIS SGCS
487 (*)
(*) A 14 de juny de 2018
xx Increment de socis respecte l’exercici anterior

4. El nostre objectiu
•Espai de trobada
•Interdisciplinarietat
Compartir,
difondre i
generar
coneixement
•Referència
•Generadors d’opinió
•Independència
Influir
Professionalisme
Promoció del professionalisme de la
gestió sanitària i la gestió clínica :
A qui s’adreça?
Gestors Directius
Gestors Clínics
Gestors planificadors
Gestors del
Coneixement
Gestors de les
Indústries

5. Àrees temàtiques de la SCGS
10.LA EFECTIVITAT I LA SEGURETAT DE LA PRÀCTICA
CLÍNICA
11.ATENCIÓ AL PACIENT CRÒNIC
12.UTILITZACIÓ DE LES TIC EN L’ATENCIÓ
13.RECERCA TRANSLACIONAL I INNOVACIÓ CLÍNICA
5. GOVERNABILITAT, RENDIMENT DE COMPTES I
FÓRMULES DE GESTIÓ
6. ELS MODELS D’ORGANITZACIÓ: ALIANCES I
FUSIONS
7. MODELS DE RELACIÓ DE RRHH. GESTIÓ DEL
COMPROMÍS
8. LA GESTIÓ DIRECTIVA
1. MODEL SANITARI. LA SEPARACIÓ DE FUNCIONS
2. FINANÇAMENT, COBERTURA I CARTERA DE
SERVEIS
3. SISTEMES DE FINANÇAMENT DELS PROVEÏDORS
4. COL·LABORACIÓ PÚBLICO-PRIVADA: NOVES
FÒRMULES
9. PAPER ACTIU I
CORRESPONSABILITZACIÓ DEL
CIUTADÀ-PACIENT
SISTEMA
SANITARI
GESTIÓ I
GOVERN DELS
CENTRES
PARTICIPACIÓ
DEL CIUTADÀ
GESTIÓ
CLÍNICA,
INNOVACIÓ I
RECERCA

6. Les nostres línies de treball
La gestió
importa
Right Management
Efectivitat de
la Pràctica
Clínica
Right Care
Posem en valor la gestió professional
de les organitzacions sanitàries.
Moviment professional acadèmic,
professional i social a favor d’un nou
sistema sanitari que sigui més
efectiu, sostenible, racional,
personalitzat i just.

7. ACTIVITAT DE LA SCGS DEL 2012 AL 2017
2012 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL
MODELS I SISTEMES SANITARIS 1 2 2 1 1 1 8
GESTIÓ I GOVERN DELS CENTRES SANITARIS 3 4 2 2 1 12
CIUTADÀ 1 1 1 3
GESTIÓ CLÍNICA 2 1 1 3 2 9
RECERCA I INNOVACIÓ 1 2 1 4
TOTAL SESSIONS 1 9 9 4 7 6 36
2012 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL
JORNADA ANUAL "LA GESTIÓ IMPORTA" 1 1 1 1 1 5
JORNADA ANUAL "RIGHT CARE" 1 1 1 1 1 5
TOTAL JORNADES ANUALS 1 1 2 2 2 2 10
Jornades Anuals
Sessions Acadèmiques
± 1.500 assistents
± 1.700 assistents

8. INFORME AMPHOS 2016-17:
“CÓMO HACER EFECTIVA LA CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEJORANDO LA
EXPERIENCIA DEL PACIENTE”

9. OBJETIVOS
Profundizar en el punto de
vista del paciente
Identificar líneas
estratégicas de trabajo
Identificar acciones e
intervenciones
Identificar agentes
potencialmente responsables
Elaboración de un documento
de conclusiones
Difusión de los
resultados

10. METODOLOGÍA Y PARTICIPANTES
GERENTES
DTOR. MÉDICO
PACIENTE
JEFES DE SERVICIO CLÍNICO
JEFES DE FH DTOR. ENFERMERÍA
AAPP
 Abordaje multidisciplinar de la continuidad
asistencial, partiendo de la perspectiva del
paciente
 Metodología
 CONOCIMIENTO
 EXPERIENCIAS
PREVIAS
 1.400 ENCUESTAS
(pacientes, PS y
directivos sanitarios)
 64.000 RESPUESTAS
 TALLERES DE TRABAJO:
• Análisis de conclusiones
• Priorización de objetivos
• Propuesta de soluciones
• Soluciones estructurales
• Soluciones operativas
• Soluciones tecnológicas
 16 propuestas de mejora en continuidad
asistencial

11. ENCUESTAS: ¿CÓMO SE ESCOGIERON LAS
PREGUNTAS ? Y OBJETIVOS
Encuesta CCAENA
pacientes validada
CCAENA acortada validada
por grupos validación y
lanzamiento
Encuesta
directivos y
personal
asistencial
basada en
CCAENA

12. ENCUESTAS: DATOS DE LOS ENCUESTADOS
Pacientes
Directivos
P. Asistencial
715
306
397
23,98%
31,11%
44,91%
Encuestas realizadas: distribución en valores porcentuales
Directivos Personal Asistencial Pacientes
Se realizaron un total de 1276 encuestas, que en total aglutinan más de 64.000 respuestas
a analizar sobre continuidad asistencial. La distribución de las encuestas fue:

13. ENCUESTAS: Principales conclusiones sobre la
continuidad asistencial (I)
1. Mantener la relación médico-paciente. Si no se identifica una figura de referencia es difícil
construir y generar adherencia.
2. No podemos cambiar lo que no medimos: a pesar de que el punto más importante de mejora
de la continuidad asistencial citado por los pacientes y por los profesionales sea mantener una
figura de referencia en el tiempo, los directivos afirman no tener indicador alguno para medir
estos cambios y sus causas.
3. Existe una incoherencia entre la información que AP tiene de AH y viceversa. La información es
más accesible en AP y esto hace que en más de un 25% de los casos, en AH se repitan pruebas.
4. Los pacientes perciben falta de comunicación entre los profesionales, sin embargo todos están
de acuerdo en que la comunicación y coordinación entre niveles es clave.
5. La historia clínica para un factor clave para mejorar la continuidad asistencial.
6. El 34% de las veces el paciente dice que no es remitido a su médico de AP o enfermera de AP.
7. La importancia de los procesos asistenciales integrados. Casi la mitad de los encuestados afirma
que se trabaja de forma descoordinada entre niveles asistenciales.

14. ENCUESTAS: Principales conclusiones sobre la
continuidad asistencial (II)
8. En el proceso de citación entre niveles asistenciales se valora la existencia de procedimientos
que aseguren la vuelta a AP después de AH (66% de los casos según la percepción del paciente, sin
embargo el 75% de los directivos afirman que desde AH no se gestionan las citas de vuelta a AP)
9. En relación a los circuitos que sigue el paciente:
- El traspaso de información se hace a través del informe médico en un 80%
- 40% pacientes afirma que su AP hace cambios en el tratamiento prescrito por el especialista
- La conciliación de la medicación en las transiciones asistenciales evita errores y efectos
adversos en el tratamiento. Solo el 50% de los directivos afirma tener estos procedimientos.
- 1 de cada 4 pacientes se queda con dudas
- Más del 40% de altas hospitalarias no cuenta con planes de cuidados de enfermería
10. Alta frecuentación en el uso de los servicios asistenciales por parte de los pacientes crónicos
11. Organización de la asistencia poco clara para el paciente, que acude donde le resuelven el
problema.
12. Coordinación asistencial en el paciente crónico complejo: solo el 24% de los pacientes son
derivados a AP para seguimiento, en la mitad de los centros encuestados no existen protocolos de
conciliación de la medicación ni sistemas de identificación de pacientes pluripatológicos.

15. TALLERES AMPHOS CONTINUIDAD ASISTENCIAL
FOCUS GROUP
THINK CREATIVE
METODOLOGÍA
1. Relación y
comunicación
3. Gestión, organización
y procesos
2. Paciente crónico
complejo
3 TALLERES

16. SOLUCIONES MEJORA DE LA CONTINUIDAD
ASISTENCIAL