intro

1. INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL
DE ADMINISTRACIÓN (TGA)
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Docente: Ing. Gian Franco Salas Díaz
Ciclo: 2023-I

2. SEMANA 1
SESIÓN 2

3. ORGANIZACIONES INTELIGENTES
CAPITAL
INTELECTUAL
PROSPECTIVA
ESTRATEGICA
ERP
NUEVO
ENTORNO
GLOBAL
EL ENTORNO GLOBAL DE LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI

4. I. PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE
25%
0%
50%
75%
100%
Capital Intelectual
Valor
Contable/Valor
de Mercado
Valor
Oculto/Valor
de Mercado
Billones dólares

5. I. PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE
1. MEGATENDENCIAS:
Era Industrial a Era del Conocimiento y Mentefactura.
Agrícola
1ra Rev.
Industrial
2da Rev.
Industrial
Conocimiento
1760 - 1840 1850 - 1950
Capital
Intelectual
Tecnología
Máquina
Tierra
FACTOR ESTRATÉGICO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Manufactura Mentefactura

6. I. PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE
1. MEGATENDENCIAS:
Era Industrial a Era del Conocimiento y Mentefactura.
La Revolución Agrícola

7. I. PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE
1. MEGATENDENCIAS:
Era Industrial a Era del Conocimiento y Mentefactura.
La Primera Revolución Industrial

8. I. PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE
1. MEGATENDENCIAS:
Era Industrial a Era del Conocimiento y Mentefactura.
La Segunda Revolución Industrial

9. I. PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE
1. MEGATENDENCIAS:
El nuevo paradigma de los negocios: Empresas IFA
“La empresa más INTELIGENTE,
VELOZ Y ÁGIL se come A LA MÁS
GRANDE, LENTA Y RÍGIDA”
COMPETITIVIDAD, SISTÉMICA Y SUSTENTABLE
EMPRESA – GOBIERNO - PAÍS
ATRIBUTOS DE
LA EMPRESA
DEL FUTURO
NUEVO
PARADIGMA
F
Flexible en la
Producción
I
Inteligente en la
Organización
A
Ágil en la
Comercialización
VIEJA
ECONOMÍA
“La empresa más grande se
comía a la más pequeña”
NUEVA
ECONOMÍA
EN LOS
NEGOCIOS

10. I. PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE
2. MANUFACTURA FLEXIBLE:
Las 3M’s
MULTIPRODUCTO
• Línea múltiple de
productos.
MULTIPROCESO
• Línea múltiple de
procesos.
MULTIHABILIDAD
• Trabajador multivalente
y del conocimiento.
Flexibilidad
Laboral
Procesos
Flexibles
Maquinaria
Flexible
Papel
Diario
Papel
Bond
Pasta
Madera
Multiproducto Multihabilidad
Multiproceso
Pasta
Reciclada
Pasta
Bagazo
Papel
Directorio

11. I. PARADIGMA DEL CAPITAL INTANGIBLE
2. MANUFACTURA FLEXIBLE:
Las 3M’s
Crecimiento Poblacional

12. SEMANA 2
SESIÓN 1

13. II. CAPITAL DE
INFORMACIÓN

14. II. CAPITAL DE INFORMACIÓN
1. BUSINESS INTELLIGENCE
“Business Intelligence se refiere al
proceso de convertir datos en
conocimiento y conocimiento en acciones
para crear la ventaja competitiva del
negocio”.
The Data Warehousing Institute
Datos Información Conocimiento
Ventaja
Competitiva

15. II. CAPITAL DE INFORMACIÓN
1. BUSINESS INTELLIGENCE:
Arquitectura
Data
Warehouse
(Data Mart)
Datos
Externos
Aplicaciones
Procesos de
Extracción,
Transformación
y Carga
• Modelo de
Negocio
Integrado.
• Repositorio de
Información.
• Metadata.
Data Mining
• Estadísticas.
• Análisis de
Tendencias y
Comportamientos.
• Proyecciones.
Análisis Multidimensional
• Análisis de FCE.
• Análisis de Datos
Sumarizados.
Reportes y Consultas
• Análisis del Detalles de
Información.

16. II. CAPITAL DE INFORMACIÓN
2. E-BUSINESS
Una organización basada en E-Business conecta directamente los sistemas críticos del negocio con sus
componentes (clientes, empleados, vendedores, proveedores, partners, entre otros) a través de intranet,
extranet y World Wide Web (www).
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
VALOR DE NEGOCIO
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
E BUSSINES
GESTION DEL CONOCIMIENTO
SCM ERP CRM
BUSINESS INTELLIGENCE
PUESTA EN MARCHA DEL E BUSINESS
WEB + INTEGRACION DE TI

17. II. CAPITAL DE INFORMACIÓN
3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
Identificación
de la
Oportunidad
Planificación
Manejo de
la Campaña
Interacción
con el
Cliente
Análisis y
Medición
Atención al Cliente, Ventas,
Ejecución de Campañas
• Categorías de segmentos.
• Objetivos de la campaña.
• Oportunidades potenciales y metas.
• Modelos financieros.
• Posibles ofertas.
• Agendar campañas.
• Historia de promociones.
• Puntos de contacto.
• Seguimiento y medición.
• Estrategias.
• Verificación de la interacción.
• Resultados de la interacción.
“Real Time”
Mejoras a la campaña
basados en las
respuestas iniciales
Mejoras recomendadas / Acciones correctivas

18. II. CAPITAL DE INFORMACIÓN
4. ERP
SISTEMA
ERP
Análisis
de datos
Ventas
Servicios
Gestión de
la Cadena
de Valor
Finanzas
Fabricación
Recursos
Humanos
Funciones Back Office Funciones Front Office

19. II. CAPITAL DE INFORMACIÓN
5. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
NIVEL ES
TRAT
ÉGICO
DIRECTIVOS OPERAT
IVOS
T
RABAJ. DAT
OS Y CONOC.
DIRECTIVOS INTERMEDIOS
ALT
A DIRECCIÓN
NIVEL ADMINIST
RATIVO
NIVEL DE CONOCIMIENTO
NIVEL OPERAT
IVO
Ventasy
Marketing
Manufactura
Finanzas
Contabilidad
RRHH
Niveles de la Organización Grupo de la Organización

20. II. CAPITAL DE INFORMACIÓN
5. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
NIVEL ES
TRAT
ÉGICO
SIST
. DE PROCESAMIENTO DE T
RANSACCIONES
(TPS)
S
I
S
T
.D
EGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (KWS)
S
I
S
T
.DE SOPORTE DE DECISIONES (DSS)
S
IST
.DE INFORMACIÓN EJECUT
IVA (ES
S)
NIVEL ADMINIST
RATIVO
NIVEL DE CONOCIMIENTO
NIVEL OPERAT
IVO
Ventasy
Marketing
Manufactura
Finanzas
Contabilidad
RRHH
Niveles de la Organización Tipos de Sistema de Información

21. II. CAPITAL DE INFORMACIÓN
5. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

22. II. CAPITAL DE INFORMACIÓN
5. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

23. SEMANA 2
SESIÓN 2

24. III. CAPITAL
HUMANO

25. III. CAPITAL HUMANO
1. PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA
La PNL se utiliza para desarrollar de manera rápida y eficaz un proceso de aprendizaje y así superar una
situación de estrés, de conflicto, negociar con mayor ventaja frente a nuestros adversarios, entre otros.
La PNL se conoce como SOFTWARE DEL CEREBRO HUMANO.
PNL
Desarrollo
y mejora
personal
Salud
Deportes
Psicoterapia
Empresas
Educación
Política, las relaciones públicas,
las ventas o la comunicación se
benefician de las aplicaciones
de este modelo.

26. III. CAPITAL HUMANO
1. PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA
¿Para qué utilizar PNL?
En realidad, nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes tenemos enfrente o a
nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la inteligencia emocional. Entre otras cosas, la
PNL:
• Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza.
• Mejora las relaciones interpersonales.
• Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia el éxito.
• Permite convertirnos en quien deseamos y queremos ser.
• Sirve para reducir el estrés.
• Negocia y soluciona conflictos de manera positiva.

27. III. CAPITAL HUMANO
2. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
CREATIVIDAD
INNOVACIÓN
ES IR MÁS
ALLÁ DEL
PROCESO
CREATIVO Y
SUS TÉCNICAS
• Es pensar cosas nuevas.
• Es hacer cosas nuevas.
La innovación tiene relación directa con la implementación,
es decir es creatividad aplicada.

28. III. CAPITAL HUMANO
3. LA DOMINANCIA CEREBRAL
Además, existe un conector que comunica estos dos hemisferios.
Intuitivo y
Creativo
Analítico y
Verbal
Roger Sperry
En 1981, Roger Sperry, neurocirujano, ganó el Premio Nobel por su teoría de
la funcionalidad de ambos lados del cerebro (lado derecho y lado izquierdo).
Descubrió que el ser humano tiene dos procesos de pensamiento:
HEMISFERIO
DERECHO
HEMISFERIO
IZQUIERDO

29. III. CAPITAL HUMANO
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
• Las competencias son todas aquellas
características personales,
requeridas para desempeñar un
cargo o actividad en el máximo nivel
de rendimiento.
• Son todos los requisitos para ser
competente en la ejecución de un
puesto o actividad.
• Por lo tanto, distinguen a los
mejores en la distribución del
rendimiento laboral.
4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
• Si no utilizamos el rendimiento
superior como criterio de selección,
promoción y desarrollo, estamos
utilizando criterios de decisión para
la mediocridad.

30. III. CAPITAL HUMANO
4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
• Las competencias son comportamientos observables y habituales.
• Relacionados con el desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización concretas.
Comportamientos observables
Conocimiento
Habilidades
Actitudes

31. III. CAPITAL HUMANO
4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
TRES RAZONES PARA MODERNIZAR Y
REFORMAR EL SISTEMA DE FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN
• Cambio de una economía basada en la
oferta a una economía basada en la
demanda.
• Esquemas de organización flexible y
abierta que se basan en redes y equipos
de trabajo.
• Los equipos deben ser capaz de
incorporar y aportar, cada vez más, sus
conocimientos al proceso de producción y
de participar en el análisis y solución de
problemas.

32. III. CAPITAL HUMANO
4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Competitividad
Empresarial
Competencias
Grupales
Competencias
Individuales

33. III. CAPITAL HUMANO
5. EMPOWERMENT
OBJETIVO
• Agilizar la toma de decisiones.
BENEFICIO
• Aumento de velocidad de reacción.
• Reducción de costo por eliminación de
soportes costosos.
PRINCIPIO
• Desplazar la toma de decisión hacia
mandos inferiores e incluso al operario
mismo (autocontrol).

34. 6. E-LEARNING
Hay una serie de características típicas
de la enseñanza a distancia, y
claramente diferenciadoras respecto a
la enseñanza presencial tradicional:
1. Separación física entre profesor y
alumno.
2. Uso masivo de medios técnicos.
3. El alumno como centro de una
formación independiente y
flexible.
4. Tutorización.
5. Comunicación de doble vía
asíncrona.
III. CAPITAL HUMANO

35. 6. E-LEARNING
6.2. VENTAJAS
El E-Learning está basado en un uso masivo de la Web como medio de comunicación. Por tanto, es útil
conocer las ventajas e inconvenientes del uso de la Web en la enseñanza a distancia.
Primera ventaja
• Muy fácil de usar, una vez que se tiene acceso a la Web.
Segunda ventaja
• Costos muy bajos para el alumnado y para el profesorado que genera contenidos.
Tercera ventaja
• Conexión a la Web de la gran mayoría de centros de investigación y universidades.
Cuarta ventaja
• Medio de comunicación donde, en comparación con el teléfono o correo, la distancia entre el emisor y
receptor de información no es relevante.
Quinta ventaja
• Sistema de comunicación multimedia: Mediante conexión a la Web, se accede a documentos multimedia,
información sonora y audiovisual.
Sexta ventaja
• Expansión vertiginosa como medio de comunicación universal. La Web se ha convertido, en los países
industrializados, en un medio de comunicación casi universal.
Séptima ventaja
• Enormes posibilidades de interactividad mediante lenguajes tipo Java o programas como Flash o Shockwave
de Macromedia.
III. CAPITAL HUMANO

36. 6. E-LEARNING
6.2. DESVENTAJAS
En la Web también se aprecian aspectos críticos en la enseñanza a distancia que comentaremos a
continuación:
Desorientación general en el acceso a la información.
Lentitud en el acceso a la Web.
Predominio casi absoluto del inglés.
Posible uso para fines poco constructivos y delictivos.
E-LEARNING
III. CAPITAL HUMANO

37. III. CAPITAL HUMANO
PNL – Cómo convencer con tu idea

38. III. CAPITAL HUMANO
La Tecnología aplicada a la Educación

39. III. CAPITAL HUMANO
E-Learning “Google My Line”

40. SEMANA 3
SESIÓN 1

41. IV. CAPITAL ORGANIZACIONAL

42. IV. CAPITAL ORGANIZACIONAL
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional = Personalidad de
la Organización
Cada individuo posee una personalidad
única
Personalidad: Rasgos y características
particulares que influyen en la forma en
que actuamos e interactuamos con los
demás. Ej. Cálido, abierto, relajado,
tímido o agresivo.
La cultura organizacional influye en la
manera en que los empleados actúan e
interactúan con los demás. Ej. Trato justo,
aprendizaje continuo, decisiones
consensuadas.

43. IV. CAPITAL ORGANIZACIONAL
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura
Organizacional
(Dimensiones)
Atención al
detalle
Orientación
a
resultados
Orientación
a la gente
Orientación
a equipos
Agresividad
Estabilidad
Innovación
y toma de
riesgos
Orientación a resultados
Enfoque en lograr
resultados, más que en la
manera de lograrlos.
Orientación a la gente
Las decisiones toman en
cuenta los efectos que
tendrán en los miembros
de su organización.
Orientación a equipos
El trabajo se organiza en
equipos y no en función del
esfuerzo individual.
Agresividad
Los empleados son más
agresivos y competitivos
que cooperativos.
Estabilidad
Las decisiones y acciones
organizacionales buscan
mantener el status quo.
Innovación y toma de
riesgos
Los empleados son
alentados a innovar y
asumir riesgos.
Atención al detalle
Se espera a que los empleados
exhiban precisión, capacidad de
análisis y atención a los detalles.

44. IV. CAPITAL ORGANIZACIONAL
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura
Organizacional
Valores
Principios
Tradiciones
¿Cómo se describe una cultural organizacional?
Cultura Fuerte: Valores, principios y
tradiciones claramente interiorizadas
y compartidas por sus miembros,
influenciando así en su
comportamiento y accionar diario.
Cultura Débil: Valores, principios y
tradiciones no definidas o no
interiorizadas y compartidas por
todos sus miembros, lo que conlleva
a que no se vean influenciados por la
misma en su comportamiento y
accionar diario.
Mayor desempeño
organizacional
Menor desempeño
organizacional

45. IV. CAPITAL ORGANIZACIONAL
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
PROCESO:
Establecimiento y mantenimiento de la cultura organizacional
Criterios de
selección de
personal
Socialización
Alta dirección
Cultura
Organizacional
Socialización
Criterios de
selección de
personal
Filosofía de los
fundadores de
la organización

46. IV. CAPITAL ORGANIZACIONAL
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
P
O
D
Planeación
Organización
Dirección
Control
• El nivel de riesgo que deben incluir los planes.
• Si los planes deben ser desarrollados por individuos
o equipos.
• El grado de análisis del entorno que debe realizar
la dirección.
• Qué tanta autonomía debe otorgarse a los
empleados.
• Si las tareas deben ser ejecutadas por individuos o
equipos.
• El grado en que los gerentes departamentales
interactúan entre sí.
• El grado en que los gerentes se interesan en
aumentar la satisfacción laboral de los empleados.
• Cuáles son los estilos de liderazgo apropiados.
• Si todos los desacuerdos, incluso aquellos que son
constructivos, deben ser eliminados.
• Si deben imponerse controles externos o permitir
que los empleados controlen sus propias acciones.
• En cuáles criterios se debe hacer hincapié al
realizar evaluaciones de desempeño de los
empleados.
• Qué repercusiones habrá cuando se exceda el
presupuesto de un área en particular.
C

47. IV. CAPITAL ORGANIZACIONAL
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Innovadora
• Desafío e
involucramiento.
• Libertad.
• Confianza y
apertura.
• Tiempo de
reflexión.
• Alegría / buen
humor.
• Resolución de
conflictos.
• Debates.
• Toma de riesgos.
Cultura Sensible al
Cliente
• Empleados
orientados al
servicio al cliente.
• Personal con
autonomía /
empoderados en
términos de
satisfacer al
cliente.
• Capacitación
continua del
personal.
• Claridad en el
compromiso
requerido.
Cultura de
Espiritualidad
• Fuerte sentido de
propósito.
• Enfoque al
desarrollo
individual.
• Confianza y
apertura.
• Empoderamiento
de los empleados.
• Tolerancia a las
manifestaciones
de los empleados.

48. V. PROCESO

49. V. PROCESO
EFICACIA
Se dice que un proceso
es EFICAZ cuando
genera un bien o
servicio que cumple
consistentemente con
los requisitos del
cliente, logrando su
plena satisfacción,
EFICIENCIA
Se dice que un proceso
es EFICIENTE cuando
genera un producto o
servicio haciendo la
mejor utilización
posible de los recursos.
CONCLUSIÓN
Primero tenemos que
asegurarnos que un
proceso es EFICAZ,
luego debemos
preocuparnos por
hacerlo cada día más
EFICIENTE.
EFICACIA VS EFICIENCIA

50. V. PROCESO
1. OPERADOR SISTEMA DE PRODUCCIÓN (OPS)
MEDIO AMBIENTE (SME)

51. V. PROCESO
2. REINGENIERÍA
OBJETIVO
• Lograr rediseños de proceso que
sobrepasan la simple optimización de
estos.
BENEFICIO
• Aumento importante en productividad y
eficiencia.
• Mejora de imagen frente al cliente.
PRINCIPIO
• Análisis de procesos relevantes,
rediseño bajo conceptos innovadores,
implementación y operación.

52. V. PROCESO
3. BRENCHMARKING
• Es una herramienta que compara el desempeño de los procesos, productos o servicios de una
organización con el de los mejores, a fin de determinar cuáles son las áreas en las que debemos
mejorar para cumplir con los requerimientos clave de los clientes.
• Los mejores pueden ser competidores directos o empresas reconocidas por su superioridad en la
realización de ciertas funciones que nosotros queremos mejorar.
1. Percepción
2. Primer
aprendizaje
5. Rediseño
4. Segundo
aprendizaje
3. Comparación
7. Verificar el
cambio ventajoso
6. Implementación

53. V. PROCESO
3. BRENCHMARKING
3.1. TIPOS
Benchmarking Interno
Benchmarking Externo
Primera etapa
antes de
desarrollar estudios
de Benchmarking
Externo

54. V. PROCESO
El diseño del Balanced Scorecard tiene
tres herramientas básicas:
1. Mapa estratégico.
2. Tablero de comando.
3. Software.
4. BALANCED SCORECARD

55. V. PROCESO
FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO
DE INGRESOS
MEJORAR CALIDAD
DE PRODUCTOS
MINIMIZAR
COSTOS
MEJORAR
RENTABILIDAD
MEJORAR
SATISFACCIÓN DE
CLIENTES
LOGRAR MAYOR
PRESENCIA EN EL
MERCADO
PRECIO JUSTO ENTREGA A TIEMPO
INNOVAR
PRODUCTOS
OPTIMIZAR EL USO
DE INSTALACIONES
FORTALECER EL
SUPPLY CHAIN
MEJORAR
MOTIVACIÓN
DESARROLLAR
CULTURA DE
INNOVACIÓN
DESARROLLAR
NUEVAS HABILIDADES
TÉCNICAS
PERSONAL ALTAMENTE
PRODUCTIVO
PRODUCTOS COMPETITIVOS
4. BALANCED SCORECARD
4.1. DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO

56. V. PROCESO
4. BALANCED SCORECARD
4.2. MATRIZ TABLERO DE COMANDO
PERSPECTIVAAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS INDICADOR META RESPONSABLE INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Desarrollar
nuevas
habilidades
técnicas
N° horas
capacitación al
mes
35 AAA
• Plan de capacitación en
• servicio al cliente.
• Plan de capacitación
en sistemas de
calidad.
Desarrollar
Cultura de
Innovación
N° de productos
nuevos por
semestre
5 BBB
• Propiciar concursos de
ideas innovadoras una
vez al mes.
• Crear incentivos por
nuevos productos
exitosos.
Mejorar
motivación
Índice de
satisfacción
laboral en el
puesto
90% CCC
• Programas de motivación
e integración.
PERSPECTIVAAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

57. V. PROCESO
4. BALANCED SCORECARD
4.3. SOFTWARE
RANGO DE LOS SEMÁFOROS DE LOS INDICADORES
INDICADOR VERDE AMARILLO ROJO
N° horas capacitación
al mes
> 35 35 ~ 40 < 35
N° de productos
nuevos por semestre
> 8 5 ~ 8 < 5
Indice de satisfacción
laboral en el puesto
> 90% 70% ~ 90% < 70%
PERSPECTIVAAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

58. V. PROCESO
OBJETIVO
• Obtener el costo de los productos en base
a las actividades que se requieren para su
diseño, producción, venta y respectivos
soportes administrativos.
BENEFICIO
• Conocimiento de la estructura de costos
según procesos lo que permite actuar
sobre ellos.
• Conocimiento de los costos en función de
los volúmenes asociados a los productos
internos y externos.
PRINCIPIO
• Asignar costos a nivel de actividades y
distribuir en base a los volúmenes
producidos.
5. ABC

59. V. PROCESO
5. ABC - ABM
ACTIVITY BASED COSTING - ABC
• Es una metodología estructurada, así
como también un sistema de
información, que procesa y mantiene los
datos sobre las actividades y
productos/servicios de una firma.
ACTIVITY BASED MANAGEMENT - ABM
• Constituye un sistema de gestión y
medición del desempeño que emplea y
administra la información del ABC para
controlar y mejorar las operaciones.

60. V. PROCESO
6. SCM
SCM CRM
La Administración de la Cadena de Suministro abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y
transformación de productos y sus servicios asociados, desde la etapa de materias primas hasta el
usuario final, así como los flujos de información relacionados y ganancias para todos los componentes
de la cadena.
Gestión de Relaciones con el
Cliente
(Customer Relationship
Management)
Gestión de la Cadena de
Suministro
(Supply Chain Management)

61. V. PROCESO
7. INGENIERÍA CONCURRENTE
• Enfoque organizativo que postula que
todos los actores que intervienen en el
proyecto de un Producto (desde la idea
hasta el desarrollo final) y en el resto
de las fases de su Ciclo de Vida,
colaboren y realicen sus trabajos
simultáneamente asegurando que las
condiciones estructurales, funcionales
de fabricación, mantenimiento, entre
otros, se consideren en las etapas del
análisis.

62. V. PROCESO
7. INGENIERÍA CONCURRENTE

63. V. PROCESO
OBJETIVO
• Reducción de costos por externalizar una
función cuyo proveedor puede ser más
eficiente ya sea por volumen o
experiencia.
BENEFICIO
• Reducción de costos.
• Reducción cliente-proveedor que permite
exigir eficiencia y servicios.
PRINCIPIO
• Detectar proceso, evaluar ahorro y
riesgos, contratación externa y reducción
interna de personal e infraestructura.
8. OUTSOURCING

64. V. PROCESO
8. OUTSOURCING
Empresa
Ajustar producto
empresa externa
“Extraer”
procesos
Existen dos
operaciones a
realizar:
Desplazar la toma de decisiones hacia mandos inferiores e incluso al operario mismo (autocontrol).

65. V. PROCESO
9. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
OBJETIVO
• Lograr calidad en todos los aspectos
de la empresa, gestión de proceso,
producto y trabajo, tanto dentro
como fuera de la empresa.
BENEFICIO
• Productividad (motivación del
personal).
• Calidad en los suministros (alianzas
con los proveedores).
• Fidelidad del cliente (alianza con el
cliente).
PRINCIPIO
• Trabajar en un concepto global
integrado a clientes, personal y
proveedores como aliados.
Enfoque
del cliente
Mejora
continua
Comunicación
Toma de
decisiones
basada en hechos
Enfoque
estratégico y
sistemático
Sistemas
integrados
Centrado en
el proceso
Participación
de los
trabajadores

66. V. PROCESO
10.QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
OBJETIVO
• Establecer una relación entre los
parámetros que definen la calidad en las
distintas etapas de diseño, producción y
venta de un producto.
BENEFICIO
• Asegurar que la voz del cliente llegue al
proveedor, tanto entre el cliente externo –
proveedor interno como entre cliente
interno – proveedor interno.
• Ponderación adecuada de los factores que
afectan la calidad.
PRINCIPIO
• Determinar parámetros en cada etapa y
asociarlos entre sí.
Calidad Función Despliegue

67. V. PROCESO
10.QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
Características
del
proceso
Tratamiento
superior
Impregnación
Estrecho
Características del producto 5 3 4 3
No se raya 5
Color vivo 2
Liviano 3
Dependencia
Características
Proceso
Relación
Características
Producto
Establecer equivalencia entre idioma cliente e idioma proveedor.
Material
Costo
Compleja

68. V. PROCESO
10.QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
MATRIZ QFD

69. V. PROCESO
11.TAGUCHI
Genichi Taguchi
Desarrolló los métodos Taguchi, combinación de métodos
de ingeniería y estadísticas que permiten mejoras rápidas
de costo y calidad, por medio de la optimización de los
procesos de diseño de producto y manufactura.
Método
Taguchi
Filosofía
Herramientas
Los métodos Taguchi son tanto una filosofía como el
conjunto de herramientas utilizadas para aplicar dicha
filosofía.

70. V. PROCESO
11.TAGUCHI
Malo Bueno Malo
LÍMITE
INFERIOR
LÍMITE
SUPERIOR
Valor medido de la característica Milímetro (mm)
Pérdida
en
dólares
$
Taguchi está en desacuerdo con el enfoque de la calidad de “Conformación con los límites de tolerancia
de las especificaciones”
1 2
• Las diferencias entre un producto que
está justo dentro de las especificaciones
(1) y otro que apenas está fuera de las
especificaciones (2) es muy pequeña y,
sin embargo, el primero se considera
“bueno” y el segundo “malo”.
• De acuerdo con Taguchi, una variación
mínima con respecto al valor deseado
(mm) resulta en una reducción de costos
y una disminución de pérdidas para el
consumidor.

71. V. PROCESO
12.SIX SIGMA (6σ)
REDUCCIÓN
DE LA
VARIACIÓN
REDUCIR
DEFECTOS
REDUCIR
COSTOS
INCREMENTAR
SATISFACCION
DEL CLIENTE
INCREMENTAR
INGRESOS
INCREMENTAR
BENEFICIO
EMPRESARIAL

72. V. PROCESO
• La prospectiva es el estudio sistemático
de posibles condiciones del futuro.
• Incluye el análisis de cómo esas
condiciones podrían cambiar como
resultado de la aplicación de políticas y
acciones, y las consecuencias de estas
políticas y acciones.
13. PROSPECTIVA

73. VI. GESTIÓN HOLÍSTICA DE LAS ORGANIZACIONES – UNA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
LIDERAZGO
ESCENARIOS FUTUROS
VALORES-VISION - MISION
INTELIGENCIA
ORGANIZACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONAL
BS 8800
ADMINISTRACION
OPERATIVA
HACER LAS COSAS BIEN
ISO 14000
ISO 9000
GTC
(TQM)
RPN
(BPR)
RH
EMC
5 ”S” S S
JIT CEC HACCP MPT
CEP HMR HMP
QFD
DET
7HMP
AMFE
TOC
SINCRONIZACION AUTOCONTROL
MRP ToP
ESTANDARIZACION AUTOMANTENIMIENTO
MEJORA
INCREMENTAL
REDISEÑO
DE PROCESOS
(EVITA“MURI”) (EVITA“MURA”)
(EVITA“MUDA”)
BM
C e I
T I
BPM
7HR
HCT
CQ
ABC
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
ANALISIS
EXTERNO
ANALISIS
INTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
DETERMINACION
DE FACTORES
CLAVES DE EXITO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
DEFINICION
DE FACTORES
CRITICOS DE EXITO
ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS
ESTABLECIMIENTO
DE ESTRATEGIAS DE
IMPACTO
DESPLIEGUE
(MAPA ESTRATEGICO)
IMPLEMENTACION
(MATRIZ TABLERO
DE COMANDO
MONITOREO-CONTROL
(SOFTWARE)
ELEGIR EL CAMINO CORRECTO
REPLANEACIÓN
COMPETENCIAS
COACHING
(SIX,LEAN)
OSP

74. VI. GESTIÓN HOLÍSTICA DE LAS ORGANIZACIONES – UNA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Administración Operativa: Toyota Production System (TPS)

75. VI. GESTIÓN HOLÍSTICA DE LAS ORGANIZACIONES – UNA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
Administración Estratégica: Objetivos Correctos

76. GRACIAS
ING. GIAN FRANCO SALAS DÍAZ