1. Gestión hospitalaria en tiempo de crisis
(4ª edición)
Repensando el hospital y el
sistema sanitario

2. Cuando hablamos de crisis, ¿de qué estamos
hablando?
1.
1 La crisis financiera actual La necesidad de adecuar el nivel
actual.
de gasto a los recursos disponibles.
2.
2 La crisis derivada del modelo de crecimiento en el
sistema sanitario. Desde los años 70 se ha constatado que
el crecimiento del gasto sanitario crece más deprisa que el
crecimiento de la economía.
3.
3 La crisis del modelo asistencial Existe un divorcio entre la
asistencial.
organización del modelo asistencial actual y los retos
sanitarios del siglo XXI.
2

3. En las ediciones anteriores nos hemos ocupado de…
2009
• Innovación en la gestión estratégica, en la gestión de las
operaciones y en las herramientas para el management.
2010
• 6 propuestas de macro y meso gestión
gestión.
2011
• La contribución de las Tecnologías de la Información.
3

4. 2012: el conflicto entre las medidas de corto plazo y
la necesidad de reformar el modelo asistencial
09:30h Mesa: El hospital de futuro 13:45h Comida
• La configuración del hospital y del sistema 15:15h Mesa: Las medidas de eficiencia a corto plazo:
sanitario. Eduard Portella Objetivos y coherencia
• La respuesta de los recursos humanos a los • Los modelos de retribución variable. Juan Carlos
nuevos desafíos. Serafín Romero Álvarez
• Un modelo de gobierno que aporte valor. Manel • La racionalización en tiempos de crisis. Jesús
Peiró María Rodríguez
11.15h Pausa-café • La mejora de la utilización apropiada de los
recursos. Jordi Varela
11:45h Mesa: Los cambios estructurales necesarios
para garantizar la evolución del hospital y del 17.00h Mesa: El difícil equilibrio entre las medidas de
sistema sanitario choque a corto plazo y los cambios
estructurales a medio y largo plazo
• La adaptación del modelo asistencial para
adecuarlo a las nuevas necesidades. Bernardo • Ilma. Sra.
Ilma Sra Dª Patricia Flores Cerdán
Valdivieso
• Ilmo. Sr. D. Josep Maria Padrosa
• El desarrollo de los servicios compartidos. Ramón
• Ilmo. Sr. D. Luís Carretero
Navarro
• La generación de innovación en los procesos
asistenciales, las formas de trabajo y los servicios
clínicos. Joan Barrubés
4

5. Gestión hospitalaria en tiempo de crisis (4ª edición)
Repensando el hospital y el sistema sanitario
La configuración del hospital y del
sistema sanitario
Eduard Portella
Madrid - Enero, 2012
Antares Consulting
Políticas de salud y hospitales
© 2012
5

6. Simon Flexner (Louisville, 1863 – 1946)
• Médico, científico, administrador y profesor de
p
patología experimental en la Universidad de
g p
Pennsylvania. Fue el primer director del Instituto
de Investigación Médica de la Universidad
Rockefeller (1901 1935).
(1901–1935).
• Entre sus logros más importantes se encuentran
los estudios sobre la poliomielitis, y el desarrollo
del tratamiento sérico contra la meningitis. La
bacteria Shigella flexneri recibió el nombre en su
honor. Además Flexner fue el primero en describir
p
la roseta Flexner-Wintersteiner, característica
hallada en el retinoblastoma.
6

7. Ernest Amory Codman (Boston, 1869 – 1940)
• Graduado cum laude en Harvard Medical School. Hizo
contribuciones a la anestesiología, radiología, cirugía
de úlcera duodenal, oncología, cirugía de hombro y en
duodenal oncología
el estudio de los resultados médicos.
• Trabajó en el Massachusetts General Hospital y en el
Boston Children’s Hospital; y también creó su propio
hospital, el Codman Hospital.
• Autor prolífico, más de 100 artículos y libros. Funda la
American Society of Clinical Surgery (1903) después
conocida como Society of Clinical Surgery.
y g y
• Intentó desde el principio crear estándares
hospitalarios, sistemas de registro y estaba
preocupado por conocer el resultado final de todos los
d l l d fi l d d l
procesos.
7

8. Las propuestas de Flexner y Codman (entre 1910 y
1919) siguen entre nosotros…
Ernest Amory Codman
Simon Flexner
8

9. El ciclo de retroalimentación entre las unidades
organizativas basadas en conocimiento y los avances
científicos
Conocimientos-
avances técnicos
Unidades
organizativas
del hospital
Sociedades
científicas
Desde 1960 cada día ganamos 5 horas en esperanza de vida
9

10. Para repensar el sistema sanitario hay que identificar
los
l motores de los cambios y las tendencias
t d l bi l t d i
observadas
Motores Tendencias
10

11. Los 5 motores que nos obligan a repensar el sistema
sanitario
•1 Sostenibilidad económica
•2 Los cambios demográficos y epidemiológicos
•3 Paciente informado y exigente
•4 La contribución de las TIC
•5 Las innovaciones terapéuticas
•6 Los cambios en los profesionales y en las profesiones
11

12. Desde los años 70 esta realidad ha sido una
1
constante: el gasto sanitario crece más que el
crecimiento económico
140%
% Var. Gasto Sanitario Publico
120%
% Var. PIB Nominal
100%
80%
60%
40%
20%
0%
12

13. Las propuestas de financiación basadas en la
1
transferencia de riesgo hacia los prestadores han
sido una constante
Evolución conceptual de los modelos de financiación
Responsa Población ajustada por riesgo Financiación
-bilidad capitativa
Outputs Casos en
hospitalizaci
Casos en Formación e
Urgencias Financiación
finales consulta Investigación
ón por casemix
Outputs Presupuesto
Interme- Estancias Altas Consultas Urgencias corregido por
dios actividad
Financiación
Inputs Personal Compras
Infraestruct Otros del
uras servicios
presupuesto
13

14. La situación epidemiológica de hoy es totalmente
distinta…
distinta
2
Proporción de personas con un determinado número de
patologías crónicas por grupo de edad. España, 2009
100%
90%
80%
70%
5 patologías
60% 4 patologías
p g
50% 3 patologías
40% 2 patologías
30% 1 patologías
0 patologías
20%
10%
0%
16-54 55-64 65-74 75-84 >=85
14

15. Prácticamente no hay personas dependientes sin
cronicidad…
cronicidad
2
Población > 14 años. 22.188 (100%) Personas con
dependencia
sin cronicidad
Pacientes 35
crónicos con 0,16%
dependencia
1.659
Pacientes
7,48%
crónicos sin
dependencia
Personas sin
12.811 cronicidad ni
,
57,74% p
dependencia
7.683
34,63%
Fuente: Estudio basado en los microdatos de la Encuesta Europea de Salud 2009, con una muestra de
22.188 personas, que valora la existencia de enfermedades crónicas en la población española y la
capacidad para la realización de las Actividades de la Vida Diaria (dependencia). Antares Consulting, 2011
15

16. Alto impacto económico, epidemiológico y con
factores de riesgo y de progresión modificables
Contribución de las enfermedades crónicas al coste del sistema
2
sanitario y porcentaje de casos prevenibles. El caso de EEUU
Fuente: U.S. Senate Republican Policy Committee. Federal constraints on healthy behavior and wellness programs:
the missing link in health care reform, april 21, 2009. 16

17. Número de usuarios de internet (% sobre el total de
población),
población) en España entre 1990-2009
1990 2009
3
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1990 2000 2009
Fuente: Banco Mundial. Indicadores del desarrollo mundial. En:
http://datos.bancomundial.org/indice/ios-indicadores-del-desarrollo-mundial?cid=GPDes_WDI
17

18. Temas más consultados: % de internautas que han
3
buscado cada tema en alguna ocasión
Según la encuesta las TIC en los hogares españoles,
abril-junio 2010
j
Enfermedades
Nutrición
Medicamentos
Servicios salud pública
Prevención de
enfermedades
Servicios salud privada
Medicinas alternativas
Contactar con asociaciones
0 20 40 60 80 100
18

19. Los cambios sociales han modificado la
percepción de la población respecto de los
servicios de salud 3
• Inmediatez Pacientes Profesionales
de la salud
• Valores y preferencias
individuales Calidad Calidad
esperada deseada
• Información comparada
y fuentes
Calidad Calidad
• Confort percibida ofrecida
• La medicalización de Satisfacción Desempeño
todo … del paciente
19

20. La medicina personalizada, predictiva y
preventiva permitirá optimizar la efectividad de
los tratamientos 4
20

21. La lógica de las nuevas terapias: de los llamados
blockbusters a los nicheblusters
4
Nuevo modelo tecnológico desarrollado a
partir de la medicina personalizada
21

22. ¡ El mayor impacto de las TIC es la resultante de
nuestra facilidad en adoptarlas !
t f ilid d d t l
5
El Smartphone se convierte en una
herramienta de interacción con el
• Las tecnologías paciente actual o futuro
móviles
• El internet de alta
velocidad
l id d
• El Real Time
Location
22

23. Los profesionales forman parte de la sociedad; y
las profesiones sanitarias deben adaptarse a las
necesidades del nuevo modelo asistencial 6
• Movilidad • Trabajo en equipo y su
• Compromiso liderazgo
g
• Importancia relativa del • Nuevos roles
trabajo profesionales
• Conciliación vida • Responsabilidad
profesional y personal compartida
• Dedicación parcial • Skill mix
23

24. Estos 5 motores nos obligan a repensar la
estructuración y funcionamiento del sistema
sanitario
•1 Sostenibilidad económica
•2 Los cambios demográficos y epidemiológicos
•3 Paciente informado y exigente
•4 La contribución de las TIC
•5 Las innovaciones terapéuticas
•6 Los cambios en los profesionales y en las profesiones
24

25. Para repensar el sistema sanitario hay que identificar
los
l motores de los cambios y las tendencias
t d l bi l t d i
observadas
Motores Tendencias
25

26. No hacemos predicción, identificamos las tendencias de
los líderes de los más innovadores…
innovadores
26

27. Las organizaciones más innovadoras se han adaptado
a las exigencias de los “motores” y las tendencias
motores
observadas pueden agruparse en 4 grandes temas
1. Adaptarse a la diversidad de pacientes
2. Organizar una oferta de servicios
orientada al cliente
3. Virtualización de la atención médica
4. La mejora de la eficiencia de los
procesos
27

28. Adaptarse a la diversidad de pacientes
1
• El paciente sano y comprometido
• El paciente crónico
• El paciente protocolizado
• El paciente incierto
• El paciente de alta complejidad
• El paciente crítico
28

29. Los requerimientos organizativos son distintos
1
ante las posibilidades de estandarización de
procesos y ante las situaciones de incertidumbre
Mapa actual de las enfermedades más comunes
Faringitis
Aneurisma estreptocócica
aórtico Cá cu o e a
Cálculo renal
so
Enfermedad
f d d
Precis
abdominal
de Gaucher Fracturas
Neumonía
Apendicitis
Asma HER2/Neu(+)
Diabetes tipo 1 Cáncer de mama
Eficacia de tratamiento
o
Infarto
FAP/HNPCC(+)
Cáncer de Cáncer de colon
Accidente
Paciente próstata cerebrovascular
pírico
incierto
Paciente
el
Fibrosis quística
Emp
Osteoporosis
Enfermedad
inflamatoria protocolizado HIV/AIDS
intestinal Lupus
Obesidad
Esclerosis múltiple
E l i úl i l SARS Embolia
Alzheimer pulmonar
Migraña Esquizofrenia Alergias
ntuitivo
Dolor de
espalda Tuberculosis
Depresión
p Osteoartritis H5N1 Influenza multirresistente TB
crónico
In
Intuitivo Empírico Preciso
Grado de comprensión del mecanismo que causa la enfermedad
29

30. También se ofrecen otros criterios taxonómicos
1
más complejos…
Matriz comportamiento-enfermedades intensivas con
consecuencias diferidas
Fuerte: Enfermedades con consecuencias inmediatas
Consecuencias Miopía
tamiento
inmediatas Psoriasis Dolor crónico de espalda
nología
Hipotiroidismo
Infertilidad GERD Enfermedad de Crohn
Alergias
Enfermedad celíaca
Enfermedades dependiente del comport
ntes de la tecn
Esclerosis múltiple Depresión
Motivación para cumplir con la
Colitis ulcerosa
Anemia de células
terapia más conocida
Epilepsia falciformes
HIV
Diabetes tipo I
es
c
Enfermedad dependien
Parkinson Asma
Enfermedad arterial Insuficiencia
Fibrosis quística
coronaria cardíaca congestiva
Hepatitis B crónica
des
p
Schizophrenia Diabetes tipo II
p
s
Osteoporosis
Enfermedad cerebrovascular Alzheimer
Hipertensión
Obesidad
Hiperlipidemia Desorden bipolar
Débil: Adicciones
E
Consecuencias
C i Enfermedades con consecuencias diferidas
diferidas
Mínimo Máximo
Grado en que el cambio de comportamiento es necesario
30

31. En resumen, todo esto implica que el área de
1
conocimiento no es el único criterio organizativo
La definición de enfermedad repercute en la estructura de
las organizaciones que tratan la enfermedad
Cardio críticos
En estudio
Digestivo
Locomotor crónicos
Urgencias procesos
31

32. La implicación directa en la organización y la
visibilidad de la oferta temas clave… ¡una
organización más sindrómica!
clave
2
La autogestión Comprender la oferta
32

33. La percepción de los pacientes hacia los servicios de
salud y su predisposición se han modificado
2
Factores más importantes para los pacientes a los que se les
ofrece elegir hospital (2010)
Cercano a casa o al trabajo
Personal experimentado
Tiempo de espera hasta la cita
Buena experiencia previa
Accesible en transporte público/coste del viaje
Calidad de los cuidados
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
33

34. La transparencia es la respuesta al paciente
informado y exigente
Ejemplo de información al usuario sobre
2
indicadores hospitalarios
34

35. Las alternativas a la visita médica en consultas
externas se están desarrollando con celeridad
Evolución del número de visitas, consultas por e-mail y visitas telefónicas programadas en atención primaria
3
por cada 1000 miembros de Kaiser Permanente Colorado Julio’07- Julio’08
+2,11%
2 11%
Consultas via
mail
+65,87%
Consultas
+213,79%
+213 79%
telefónicas
Fuente: Innovation in Primary Care-Staying one step ahead of burnout; Susan Okie; the new England Journal of Medicine; Noviembre 2007
35

36. Nuevas formas de cooperación entre
profesionales gracias a las TIC
3
Comunicación
Off line
On line
Actores
Profesional – Profesional &
Profesional - Profesional Profesional - Paciente
Paciente
36

37. Los servicios compartidos son una estrategia que
4
permite la mejora de los costes unitarios y
mejorar el servicio
Los servicios compartidos como deconstrucción
de los servicios originales
Servicios originales Nuevo servicio
independiente
37

38. Spin off de algunos servicios para mejorar su
4
eficiencia y su calidad
• 18.000 m2
• 12 millones de €
inversión
• Z I a 10 km
Z.I.
 Lavandería
22 toneladas día
 Logística
500 puntos
7.000 artículos
20 000 referencias
20.000
 Esterilización
500 packs día
 Archivo
2.500 HC día
 Laboratorio
11 millones
ill
muestras año
38

39. Los incrementos en la eficiencia asistencial
suponen mayores exigencias en la gestión de las
operaciones y en la seguridad del paciente 4
EM, TO, ambulatorización, transferencia de pacientes,
etc. incrementan las tensiones en las operaciones
39

40. Los motores del cambio y las tendencias observadas
nos ayudan a identificar cómo será el sistema
sanitario del futuro
Motores y tendencias que configuran el hospital de futuro
Adaptarse a la diversidad de Organizar una oferta de
pacientes
i t servicios orientada al cliente
i i i t d l li t
Sostenibilidad económica • El paciente sano y • Concepto ampliado de
comprometido accesibilidad
• El paciente crónico • Visibilidad de la oferta
Cambios demográficos • El paciente protocolizado • Transparencia y publicación
y epidemiológicos • El paciente incierto de resultados
• El paciente de alta
complejidad
Paciente informado y • El paciente crítico
exigente
e igente
• Contactos no presenciales con • Los servicios compartidos
Contribución de las TIC médicos • La reducción de la variabilidad
• Relación a distancia con otros clínica
lí i
médicos • Consolidación de las
Cambios en los • Delegación de funciones en alternativas a la
tratamientos otras profesiones hospitalización
• Los nuevos enfoques de
Los profesionales y las gestión
profesiones sanitarias Virtualización de la atención La mejora de la eficiencia de
médica los procesos
40

41. Cuatro imágenes nos ayudan a visualizar la evolución
esperada en los hospitales y en el sistema sanitario
Hospital centrado en su razón de ser Deconstrucción asistencial
Organización en red IT plataforma asistencial
41

42. Hospital centrado en su razón de ser
Dentro del hospital coexisten varias tipologías de
pacientes con necesidades de cuidados bien
diferenciadas y que requieren criterios de
organización, de gestión, etc. diferentes.
Los principales hospitales han identificado y
segmentado a sus clientes y buscan los enfoques
apropiados.
42

43. A partir del punto de inflexión se generan una
serie de estancias que son evitables
PRN 65 PRN
110
60
100
55
90
50
80
45
70
60 40
50 35
40 Días
as 30
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Jours
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Estancias evitables: 1847 Estancias evitables: 1281
Coste de estas estancias: más de 81.900€ Coste de estas estancias: más de 67.650€
PRN
110 90
85
100
80
90 75
70
80
65
70 60
55
60
50
Jours
50 Jours 45
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Estancias evitables: 2797 Estancias evitables: 2762
Coste de estas estancias: más de 156.250€ Coste de estas estancias: más de 113.550€ 43

44. Los pacientes frecuentemente hospitalizados ...
100% 100%
90% 90%
80% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
30% 30%
46% 20% 41%
20%
10%
10%
0%
0%
Admisiones Estancias
Admisiones Estancias
Hospitales - País A
í 100%
00% Hospitales - País B
í
90%
80%
70%
60%
50% 1 vez
40%
2 veces
30%
20% 39% 3 veces
10%
0% Más de 3 veces
Hospitales - País C Admisiones Estancias
44

45. La organización en red
El paso del hospital convencional a una
organización sanitaria integrada es una tendencia
clave en un contexto donde los sistemas sanitarios
quieren garantizar al cliente todo su itinerario.
Esto justifica la adaptación permanente de la
oferta de cuidados, así como la incorporación de
nuevos servicios, orientados a la atención de las
necesidades de los pacientes.
45

46. El concepto de Comprenhensive Cancer Center
incluye el High Tech y el High Touch
46

47. Deconstrucción asistencial
Con la "deconstrucción", los hospitales pueden
aislar una parte de su organización y
plantearla de nuevo: para funcionar d manera
l l d f i de
diferente, para hacer otra cosa, ...
¡El objetivo es aumentar la creación de valor!
47

48. Asistimos a una "deconstrucción" del hospital
deconstrucción
La exigencia de respuesta inmediata y rápida ha hecho aparecer formas
asistenciales ligeras para la atender la demanda espontánea
48

49. Las TIC son una plataforma asistencial,
contribuye a estructurar más que las
t ib t t á l
paredes…
Los hospitales son organizaciones cada vez más flexibles
p g
y abiertas, y su actividad se extiende más allá de sus
propios límites físicos. ¡Fuera de sus paredes!
Los hospitales deben adaptarse tanto a las nuevas
necesidades de los pacientes como a las nuevas formas de
organización del trabajo que ayuden a expandir su
perímetro de actuación: trabajar donde está el paciente
en lugar de que el paciente acuda al hospital
49

50. El actual modelo está centrado casi
exclusivamente en la atención directa intra-
intra
muros y evoluciona hacia el domicilio
Evolución del Sistema Sanitario
• El sistema actual de atención
Sistema actual
hospitalaria se centra casi
Centros de
exclusivamente en la atención directa
Transporte
Hospital físico
salud
en el hospital
Hospital ComunidadHogar
Distribución del
• L atención hospitalaria está
La ió h i l i á
conocimiento
evolucionando hacia modelos más
H
Próximo Sistema
(2018) próximos a los pacientes, llegando a la
comunidad y hasta a los mismos
H
H hogares de los pacientes.
Hospital ComunidadHogar
• En un futuro el centro de la atención
Atención distribuida
Sistema del futuro
sanitaria estará en el hogar más que
á lh á
(2028) en los propios límites físicos del
hospital.
Hospital ComunidadHogar
Fuente: Future delivery of Health Crae: Cybercare; IEE Engineereing in Medicine and Biology magazine; diciembre 2008
50

51. Para que el sistema sanitario pueda evolucionar
también modificarse el modelo de regulación
Coincidencia de las regulaciones con el carácter
cambiante de la práctica médica
Imprevisible y
repetitivo
Complejidad del
diagnóstico y del
tratamiento
Sencillo
Tiempo
51

52. Repensar modelos sanitarios más
p
eficientes nos ayuda a bajar costes y a
garantizar la sostenibilidad.
sostenibilidad
¡Bajar solamente los costes no nos
j l l
garantiza la eficiencia, ni permite la
evolución del sistema!
52

53. ¡Esta es nuestra obligación!
Muchas gracias
Eduard Portella
eportella@antares-consulting.com
eportella@antares-consulting com
Antares Consulting, S.A.
Políticas de salud y hospitales
53