La globalización es un hecho, pese a las fuerzas que han tratado de restringirla. Este nuevo panorama, nos lleva a considerar el escenario global, nacional, estatal y e incluso organizacional, para definir con claridad los objetivos y tomar las decisiones más acertadas con base en un análisis del entorno y con elementos para proyectar el futuro, previendo contingencias y disminuyendo riesgos.
Por tanto, es necesario identificar cuáles son los objetivos prioritarios para considerar las opciones, y poder elegir las acciones que impactarán el logro de los objetivos de la institución. Por esta razón, es necesario definir cuáles son aquellas acciones que tendrán mayor preponderancia para alcanzar la misión y satisfacer las demandas de la sociedad.
La globalización es un hecho, pese a las fuerzas que han tratado de restringirla. Este nuevo panorama, nos lleva a considerar el escenario global, nacional, estatal y e incluso organizacional, para definir con claridad los objetivos y tomar las decisiones más acertadas con base en un análisis del entorno y con elementos para proyectar el futuro, previendo contingencias y disminuyendo riesgos.
Por tanto, es necesario identificar cuáles son los objetivos prioritarios para considerar las opciones, y poder elegir las acciones que impactarán el logro de los objetivos de la institución. Por esta razón, es necesario definir cuáles son aquellas acciones que tendrán mayor preponderancia para alcanzar la misión y satisfacer las demandas de la sociedad.
Conozca los aspectos más importantes del régimen legal de Paraguay. Este perfil le permitirá conocer de forma general del régimen de inversión extranjera, cambiario, laboral, tributario, migratorio y de comercio exterior del país.
El Balanced Scorecard y la Cadena Integrada de Suministro (SCM)SFC Colombia
El objetivo de este artículo es presentar un enfoque de aplicación práctica del Balanced scorecard en forma complementaría con el enfoque de la Gestión de la Cadena Integrada de Suministro (SCM – Suply Chain Management).
Conozca los aspectos más importantes del régimen legal de Paraguay. Este perfil le permitirá conocer de forma general del régimen de inversión extranjera, cambiario, laboral, tributario, migratorio y de comercio exterior del país.
El Balanced Scorecard y la Cadena Integrada de Suministro (SCM)SFC Colombia
El objetivo de este artículo es presentar un enfoque de aplicación práctica del Balanced scorecard en forma complementaría con el enfoque de la Gestión de la Cadena Integrada de Suministro (SCM – Suply Chain Management).
El Operador Logístico como factor de competitividad para el país y de las emp...Hector Javier
Exposicion presentado por el Ing. Emilio Fantozzi Temple, presidente de la Asociación Latinoamericana de Logística y gerente general del Grupo Ransa, durante el XXII CONEII 2012 realizado en la Universidad de Piura - Sede Piura.
BALANCED SCORECARD, -BSC- , CUADRO DE MANDO INTEGRAL, -CMI-, By LIC. SALVADOR...LEWI
Balanced Scorecard,-BSC-/Cuadro de Mando Integral – CMI-.
The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals.
El concepto de cuadro de mando integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4) perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
• Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth) –¿Podemos continuar mejorando y creando valor?,
• Interna del Negocio (Internal Business) –¿En qué debemos sobresalir?,
• Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?,
• Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?,
El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
• Formular una estrategia consistente y transparente.
• Comunicar la estrategia a través de la organización.
• Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
• Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
• Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
• Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
No existe una sola empresa que no tenga necesidad de contar con personal de mantenimiento, ya sea propio o ajeno, a fin de garantizar que su producción no se vea afectada por fallas imprevistas. Conforme va siendo más importante la empresa, tal necesidad aumenta, hasta que este personal llega a formar un núcleo preponderante que exige su propia organización racional y sigue creciendo a medida que la empresa se va automatizando, surgiendo así un fenómeno que en la actualidad se presenta en casi todas las compañías telefónicas del mundo: que el número de individuos que trabajan en cuestiones de mantenimiento es enorme, comparado con el personal de producción. Esto es fácilmente comprensible si se considera que el producto de una industria como esta es la comunicación a distancia, la cual se obtiene con el uso de instalaciones llamadas redes y centrales, urbanas y suburbanas; estas últimas necesitan un personal para ser operadas; dichas personas, conocidas comúnmente como operadores o telefonistas, forman parte de todo este complejo (redes, centrales y operadores) que hace posible la realización del producto. Conforme se van automatizando más y más las centrales, van necesitando menos del auxilio de los operadores. No pasa lo mismo con respecto al personal de mantenimiento, pues éste tiene que ser aumentado en calidad y en cantidad a cada nueva central adquirida. Cabe aclarar que la exigencia de aumento en calidad de mano de obra, es mayor que el aumento en cantidad, pues una central con diseño de hace 36 años necesita 1,5 hombres por cada 1000 líneas, en tanto que una moderna necesita 0,6 hombres por cada 1000 líneas, solamente que en este último caso la preparación técnica del individuo debe ser muy superior.
Con la racionalización de los procesos productivos y el afianzamiento del concepto de productividad, indispensable para la supervivencia de una empresa, también las actividades complementarias a la producción y, como tales productoras de costos, han adquirido la importancia que, ya anteriormente había merecido.
Entre las diversas actividades auxiliares a la producción, el mantenimiento ha adquirido con el transcurso del tiempo una importancia cada vez mayor, incrementada, sin duda, por el aumento continuo del campo de aplicación de la máquina dentro de todos los sectores de la producción, en todas las fases posibles del ciclo de trabajo a nivel técnico y tecnológico, con complejidad cada vez mayores, al tener frente el, una planta compleja.
En este sentido surge la necesidad de lograr un diseño que permita estructurar sistemas complejos y capaces de mejorar las intervenciones preventiva y correctiva, cuya ejecución encuadra dentro de esquemas modernos, servirá para contener el progresivo aumento de estos que en una situación similar, el mantenimiento compartiría inevitablemente.
Programa de concienciación, el eslabón mas débil de la cadena de seguridad: L...PECB
La primera capa de los sistemas de gestión que debemos trabajar son las personas, el mayor riesgo de una empresa es que su personal no este concienciado, es decir que no sea consciente en el riesgo, las políticas y su rol en los sistemas de gestión. La forma de asegurar de que las personas cambien de actitud y de su conducta en la gestión de riesgos y su tratamiento es mediante un programa de concienciación, que incluye una serie de actividades soportadas bajo un plan de comunicación, en el seminario vamos a mostrar el marco, los procesos y las técnicas para llevar un programa de concienciación.
Main points covered:
• Cumplimiento de la cláusula 7.3 Concienciación.
• Establecer el modelo del proceso de concienciación.
• Elaborar el programa de concienciación.
Presenter:
Ing. Manuel Collazos Balaguer - Director General de Prime Profesional SAC, Ingeniero de la Universidad Nacional de Ingeniería, Instructor internacional de PECB Canadá, Instructor de BASC (Business Alliance for Secure Commerce), implementador líder en más de 30 proyectos de sistemas de gestión.
Link of the recorded session published on YouTube:
Clase 2 modelos de gestion control gestion y planificacion estrategica junaeb Carlos Echeverria Muñoz
Curso desarrollado en el año 2015 para la División de Control y Gestión la Juntan Nacional Escolar y Bebas Nacional ( JUNAEB) el curso realizado con 40 hrs cronológicas de clases y fue realizado para 28 Profesionales y Directivos de dicha Institución
En este informe se han incluido aquellas tendencias ampliamente comentadas durante el 1er Customer Advisory Board y que desde la perspectiva de los empresarios presentes, afectarán de una u otra forma la gestión del negocio hotelero a corto y medio plazo.
Entidades de capital semilla en turismoMindProject
El concepto de capital semilla, como herramienta de financiación para startups, entraña una serie de servicios y todo un abanico de valor añadido por parte de la entidad que lo gestiona. Por lo tanto, estas entidades no son solo enters de financiación, sino estructuras organizadas tanto en recursos como en personas, donde el concepto de “valor añadido” entraña flujos de Know How en todas sus formas.
Caso de estudio. Programas de fidelizacion de las aerolineas en EspañaMindProject
Caso de estudio sobre los distintos programas de fidelización (Frequent Flyer Program) de las mayores aerolíneas que operan en España. Por Gastón Richter y David Guerra Terol
Nuevos instrumentos de financiación e incubación para emprendedores. el caso ...MindProject
presentación de Jordi Estalellla durante la III Tourism Revolution Convention, hablando del caso de YCombinator como instrumento de financiación y de incubación para emprendedores
OITUR-FULP. Investigación universitaria y tendencias tecnológicas en el secto...MindProject
OITUR-FULP. Investigación universitaria y tendencias tecnológicas en el sector, por Carlos Navarro. Expuesto durante la III Tourism Revolution Convention
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...mijhaelbrayan952
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las tasas de Cambio de la Moneda Extranjera (NIC 21) está contenida en los párrafos 1 a 49. Todos los párrafos tienen igual valor normativo, si bien la Norma conserva el formato IASC que tenía cuando fue adoptada por el IASB.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdf
Cuadro De Mando Integral ¿Como hago una implantacion adecuada?
1. Cuadro de Mando Integral ¿Cómo hago una Implantación Adecuada? Conocimientos by www.mindproject.net
2. PREAMBULO En la primera parte de esta serie de presentaciones hablábamos sobre conceptos básicos del Cuadro de Mando Integral, objetivos, pasos para su diseño y enumerábamos los beneficios que obtiene la organización al utilizarlo como herramienta de implantación de la estrategia empresarial. Lo definíamos como el idioma con el cual el equipo ejecutivo comunica los cambios en táctica y dirección, facilitando que las nuevas iniciativas y los cambios se ejecuten con más rapidez. En esta segunda parte explicaremos una metodología a seguir para hacer una implantación adecuada de esta poderosa herramienta. Conocimientos by www.mindproject.net
4. ES NECESARIO ARRANCAR DESDE UNA NUEVA PREMISA Traducción de la visión Comunicación y Vinculación Feedback y Aprendizaje Planificación del Negocio Cuadro de Mando Integral DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control A UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATEGICA Diseñado alrededor de una visión estratégica a más largo plazo Fuente: Como Utilizar el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, Harvard Business Conocimientos by www.mindproject.net
5. Y LUEGO.... EJECUTAR LAS SIGUIENTES FASES http://www.imta.gob.mx/conamexphi/images/stories/gota21.jpg Conocimientos by www.mindproject.net
6. FASES PARA LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI Fuente: Dominar el cuadro de mando integral, Horvart & Partner Conocimientos by www.mindproject.net
7. PRIMERA FASE: CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO - Especificar la estructura del cuadro de mando integral - Determinar la organización del proyecto - Garantizar una optima gestión del proyecto - Planificar la comunicación y considerar los factores críticos de éxito Conocimientos by www.mindproject.net
8. SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS - Verificar las condiciones estratégicas previas - Fijar la línea estratégica a seguir - Integrar el cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATÉGICAS PREVIAS ANÁLISIS Conocimientos by www.mindproject.net
9. SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS - Verificar las condiciones estratégicas previas - Fijar la línea estratégica a seguir - Integrar el cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia FIJAR LA LINEA ESTRATÉGICA A SEGUIR Conocimientos by www.mindproject.net
10. SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS - Verificar las condiciones estratégicas previas - Fijar la línea estratégica a seguir - Integrar el cuadro de mando en el desarrollo de la estrategia Traducción de la visión Comunicación y Vinculación Feedback y Aprendizaje Planificación del Negocio Cuadro de Mando Integral INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ANÁLISIS Conocimientos by www.mindproject.net
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12. Costes más bajosFuente integrada de información Canalizar soluciones para todos los productos Perspectiva del Cliente Sociedad basada en el valor Sociedad basada en el valor INNOVACION GESTION DE CLIENTES EXCELENCIA OPERATIVA Asociarse para realzar el proceso de gestión de clientes Pasar a prueba piloto de producción Apoyar productos nuevos y existentes Perspectiva Interna Probar nuevos productos Captar información sobre clientes Hacer seguimiento de flujos de caja Crear infraestructura flexible Mejora continua de proceso Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Apalancar requisitos de habilidades estratégicas Implementar tecnologías para compartir conocimientos Desarrollar la cultura de la responsabilidad y la apreciación Conocimientos by www.mindproject.net
13. CUARTA FASE: GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT) Nivel 1: Toda la empresa/Grupo de empresas. Nivel 2: Campos estratégicos empresariales, áreas, etc. Roll-out Vertical GESTIONAR LA IMPLANTACIÓN (ROLL-OUT) - Introducir el CMI en todos los niveles de la empresa - Dirigir el CMI hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas - Crear el vinculo del CMI entre las unidades de negocio - Asegurarnos de los resultados y documentarlos Otros niveles: Unidades de producción, áreas de funciones, equipos. Roll-out Horizontal Conocimientos by www.mindproject.net
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15. Crear un soporte apropiado de tecnologías de la informaciónConocimientos by www.mindproject.net
16. CONTINUARA ....... En la próxima presentación, última de esta serie de conocimientos, presentaremos algunos casos de éxito en la aplicación del cuadro de mando integral así como un ejemplo practico para una empresa hotelera. Conocimientos by www.mindproject.net
17. Tourism Revolution @ Work Febrero_10 TourismRevolutionWorker Autora: Maribel Rincón maribel@mindproject.net Autor: Alberto Martínez Villa Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Horvárth & Partners, Dominar el Cuadro de Mando Integral, Deusto www.presentationpoint.com www.mindproject.net Conocimientos by MindProject