La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a estas actividades y procedimientos para manejar detalles diarios. El propósito de los programas es orientar la estrategia hacia la acción, mientras que los procedimientos detallan las actividades requeridas. La planificación del presupuesto verifica la viabilidad de la estrategia antes de su implementación.

1. Alumno: Edgar Omar paulino Pérez

3.  La implementación de la estrategia es fundamentalmente
diferente de la formulación de la estrategia. Las similitudes
y diferencias entre la formulación y la implementación de
las estrategias se pueden resumir de la siguiente manera:
 La formulación de estrategias consiste en preparar las
fuerzas antes de la acción.
 La implementación de estrategias consiste en
administrar las fuerzas durante la acción.

4.  La formulación de estrategias se enfoca en la efectividad.
 La implementación de estrategias se enfoca en la
eficiencia.
 La formulación de estrategias es principalmente un
proceso intelectual.
 La implementación de estrategias es principalmente un
proceso operacional.
 La formulación de estrategias exige de buenas
habilidades intuitivas y analíticas.

5.  La implementación de la estrategia exige de
habilidades especiales de motivación y liderazgo.
 La formulación requiere de coordinación de pocos
individuos.
 La implementación requiere la coordinación de
muchos individuos.

6.  Implementar estrategias requiere acciones tales como
alterar los territorios de ventas, agregar nuevos
departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos
empleados, cambiar la estrategia de fijación de precios,
desarrollar nuevas prestaciones para empleados, capacitar
a nuevos empleados, transferir gerentes entre divisiones y
mejorar el sistema de administración de información.
 La implementación de estrategias afecta a todas las áreas
funcionales y divisionales de la organización, desde los
niveles más altos hasta los más básicos.

8.  La implementación de la estrategia es la suma total de
actividades y opciones requeridas para ejecutar un
plan estratégico.
 Es el proceso por medio del cual los objetivos, las
estrategias y las políticas se ejecutan a través del
desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos.
 La implementación convierte al plan estratégico en
 acciones y resultados, principalmente por la gran
cantidad de actividades que involucra, diversas formas
de proceder, resistencia al cambio, coordinación de
todos los grupos de trabajo, etcétera.

9.  Los administradores de divisiones y áreas funcionales
trabajan con sus colegas para desarrollar programas,
presupuestos y procedimientos para implementar la
estrategia.
 La implementación de la estrategia implica establecer
programas para crear una serie de nuevas actividades
organizacionales, presupuestos para asignar fondos a las
nuevas actividades y procedimientos para manejar los
detalles diarios.

10.  La planificación de un presupuesto es la última
verificación real que una corporación realiza sobre la
viabilidad de su estrategia seleccionada. Una estrategia
ideal se podría considerar completamente impráctica
sólo después de calcular en detalle el costo de
programas
 Antes de que los planes conduzcan al desempeño real,
una corporación debe estar organizada
apropiadamente, los programas deben estar dotados
con el personal adecuado y las actividades deben
dirigirse hacia el logro de los objetivos deseados.

11.  el proceso de implementación de la estrategia se debe
concentrar en algunos componentes claves que deben
ser planteados en forma coherente con la estrategia
como son:
 Organización.
 Presupuestos.
 Políticas y Procedimientos.
 Incentivos Dirigidos
 Liderazgo Estratégico
 Princípiales problemas en la implementación de un
cambio estratégico.

12.  La implementación requirió mas tiempo de lo
planeado.
 Surgieron problemas imprevistos.
 Los empleados no tenían las capacidades necesarias
para desempeñar sus trabajos.

13.  Las estrategias financieras empresariales deberán estar en
correspondencia con la estrategia maestra que se haya
decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la
organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá
llevar el sello distintivo que le permita apoyar el
cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y
los objetivos estratégicos.

14.  aspectos claves en la función financiera, generalmente se
señalan los siguientes:
 Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de
beneficios
 Análisis del circulante: liquidez y solvencia
 Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-
financiero
 Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con
análisis de las distintas fuentes de financiación incluyendo
autofinanciación y política de retención y/o reparto de
utilidades

15.  Es el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan a las| personas
que una organización necesita para realizar sus objetivos.
 Planeación Estratégica de Recursos Humanos por:
Intergamma
 Una teoría ampliamente aceptada de la Planeación
Estratégica de las organizaciones es la siguiente:

16.  La Dirección utiliza un horizonte de tiempo de varios años
para evaluar su estrategia vigente, buscando las
oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y
analizando los recursos de la empresa para identificar sus
fuerzas y debilidades.
 Se puede diseñar varias posibilidades estratégicas alternas y
evaluarlas contra los objetivos a largo plazo de la empresa;
para comenzar a implementar la estrategia seleccionada, la
Dirección “incorpora” en términos de acciones lo que hay
que tomar en el futuro próximo.
 Se considera que una parte del éxito de una organización y
ante todo de su dinámica de crecimiento y desarrollo, se
basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos.

17.  Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y
programas de acción en producción, coherentes con la
misión del negocio, a través de las cuales una empresa
compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la
competencia
 Formular la Estrategia de Producción determinará qué
decisiones deben adoptarse, para que la Producción
conduzca a la empresa a alcanzar Ventajas Competitivas a
medio/largo plazo.

18.  Se pueden citar dos elementos o fases a la hora de
establecer la estrategia de producción:
 1. definir los objetivos o prioridades del
departamento de producción,
 2. definir y poner en práctica las decisiones o
políticas de producción que permitan alcanzar los
objetivos perseguidos de esa área.

19.  La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia que
presenta el enfoque mercadotécnico general que se
utilizará para lograr los objetivos de mercadotecnia que se
ha propuesto la empresa o unidad de negocios.
 La estrategia de mercadotecnia es un tipo de estrategia con
el que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos
de mercadotecnia mediante:

20.  La selección del mercado meta al que desea llegar
 La definición del posicionamiento que intentará conseguir
en la mente de los clientes meta
 La elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia
con el que pretenderá satisfacer las necesidades o deseos
del mercado meta
 La determinación de los niveles de gastos en
mercadotecnia.

21.  Una estrategia a nivel de negocios es un conjunto integrado
y coordinado de compromisos y acciones, diseñado para
ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante
el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados
de productos específicos e individuales.
 La competitividad estratégica aumenta cuando una
empresa puede desarrollar y explotar aptitudes nuevas, con
mayor rapidez que aquella con la que sus competidores
pueden imitar las ventajas competitivas que producen sus
aptitudes.

22.  La base para que la estrategia a nivel de negocios sea exitosa
son los Clientes, por ello las empresas analizan tres
aspectos importantes: Quién, Qué y Cómo.
 Conocer estos aspectos permiten que la compañía
determine los grupos de clientes a quienes va a servir, las
necesidades que tienen esos clientes y qué busca satisfacer,
así como las aptitudes que poseen y que puede utilizar para
cubrir las necesidades de los clientes.

24.  La implementación de la estrategia implica establecer
programas para crear una serie de nuevas actividades
organizacionales, presupuestos para asignar fondos a
las nuevas actividades y procedimientos para manejar
los detalles diarios.

25.  El propósito de un programa es hacer que una estrategia se
oriente hacia la acción. Brynjolfsson, Renshaw y Van
Alstyne elaboraron una matriz de cambio para ayudar a los
administradores a decidir con qué rapidez se debe realizar
el cambio, en qué orden deben ocurrir los cambios, si es
necesario comenzar en un nuevo sitio y si los sistemas
propuestos son estables y congruentes.

26.  Como muestra la figura las prácticas meta nuevos
programas de una planta de manufactura se registran en el
eje vertical y las prácticas en curso o actividades culturales
se registran en el eje horizontal. Como es posible observar,
una nueva estrategia implicará posiblemente una secuencia
de nuevos programas y actividades. Cualquiera de ellos
puede entrar en conflicto con las prácticas y actividades
e3istentes, lo cual crea problemas de implementación.

27.  Después de aprobar los presupuestos de programas,
divisionales y corporativos, se deben desarrollar
procedimientos. Denominados con frecuencia
procedimientos operativos estándar, por lo general detallan
las diversas actividades que se deben llevar a cabo para
completar los programas de una corporación. Conocidos
también como rutinas organizacionales, los
procedimientos son los medios principales por los que las
organizaciones logran gran parte de lo que hacen. 8espués
de desarrollarlos, los procedimientos se deben actuali1ar
para reflejar cualquier cambio tanto en la tecnología como
en la estrategia.

28.  Después de desarrollar los programas, comienza el
proceso de presupuestar. La planificación de un
presupuesto es la Ilimitada verificación real que una
corporación reali1a sobre la viabilidad de su estrategia
seleccionada. Una Estrategia ideal se podría considerar
completamente impráctica sólo después de calcular en
detalle el costo de programas de implementación
específicos.

30.  el planteamiento del enfoque de contingencias dentro del
estudio de las organizaciones aparece la estrategia como un
factor que condiciona la estructura organizativa que adopte una
empresa esto sugiere que no se requieren las mismas estructuras
en empresas que tienen un solo producto o que están muy
especializadas que en aquellas otras que están muy diversificadas
y atienden a una gran variedad de negocios o actividades.
 Del mismo, se sugiere que se necesitan dicen los distintos para
empresas que buscan competir mediante reducciones de costes
importantes que para aquellas otras que utilizan la calidad o
distinción de sus productos como arma competitiva
fundamental. La posible relación entre estrategia empresarial y
La primera idea es la hipótesis de su trabajo y que formula con el
principio de que la estructura sigue a la estrategia, de modo que
el tipo más complejo de estructuras es el resultado de la
concatenación de varias estrategias básicas.

31.  Estos problemas generan un deterioro del rendimiento
económico de la empresa que solo puede ser resuelto
mediante la modificación de la estructura organi1ativa para
que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptación no
tuviera lugar, la estrategia no conseguirá plenamente sus
objetivos y aparecerán en consecuencia ineficiencias
económicas.

 En segundo lugar, hundir discute los distintos tipos y
etapas de la estrategia de crecimiento y las modificaciones
estructurales predominantes que resultan.

32.  La secuencia de crecimiento y desarrollo a lo largo de
tiempo se caracteriza por una acumulación de recursos por
parte de la organización, una expansionen nuevas áreas de
mercado para tomar ventaja de los recursos y un desarrollo
de nuevas estructuras para gestionar la mayor diversidad de
productos y mercados y los problemas administrativos que
se crean. Por lo tanto esta segunda idea básica sugiere que
la estructura no solo sigue a la estrategia, si no que el
modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante
predecible en la medida en que los recursos son
acumulados y las estrategias de crecimiento crean la
necesidad de nuevas formas estructurales.

33.  La tercera idea básica del trabajo de hendir plantes
que el cambio estructural que sigue a un cambio de
estrategia no se produce de forma instantánea, como
consecuencia de la aparición de ineficiencias con
posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia.
 Esta falta de simultaneidad entre los cambios
estratégico y organizativo es atribuida a que las
personas que formulan la estrategia son distintas de
aquellas que desean la organización, teniendo además
una formación y uno intereses distintos.

34.  Una empresa puede verse tan perjudicada por una mala
formulación como por una mala implantación estratégica.
Esta consideración obliga a plantear la importancia de la
estructura organizativa en el editor de la estrategia
empresarial por medio de la relación entre estrategia y
estructura.
 Un que los estudios empíricos que analizan la relación
entre estrategia y estructura se basan fundamentalmente
en el crecimiento, de ellos puede desprenderse que cuando
las empresas cambien la estrategia surgen problemas
administrativos que !nicamente pueden afrontarse
mediante una modificación de la estructura organizativa.
sin embargo. Los cambios estratégico y estructural no se
producen de forma simultanea habida cuenta dela
diversidad de intereses instante entre los responsables de la
formulación y de la implantación estratégica.

36.  En la implementación de la estrategia es donde el
recurso humano adquiere toda su importancia, ya que
una estrategia bien formulada puede significar un
éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta
 Estrategia sea ejecutada o llevada a cabo. Por lo tanto,
para una buena implementación será necesario contar
con personas implicadas, motivadas y capacitadas para
llevarlas a cabo.

37.  Es importante que el responsable de RH intervenga en la
elaboración de la estrategia de la empresa. Papel del
director de RH será el conseguir que los otros directores de
departamento asuman como propia la estrategia. Los
planes de compensación no son vistos como una inversión
que beneficie a las empresas y su implementación está
directamente relacionada a la visión, cultura y valores
empresariales, pero éstos son muy valorados por
losempleados y juegan un papel determinante al momento
de buscar, elegir o cambiar de trabajo.

38.  Entre las compensaciones que más persiguen los
empleados mencionados, se encuentra en primer lugar, el
seguro de gastos médicos, seguido de fondo de ahorro y, en
tercer lugar, los vales de despensa y Do gasolina. (Demás,
ten ciertas compensaciones no monetarias que los
empleados valoran, son llamados "beneficios flexibles,
entre los que se encuentran horarios y la posibilidad de
hacer home office& capacitación, eventos de integración,
reconocimiento por cumplimiento de metas.

39.  Las estrategias de compensación brindan beneficios tanto a
la empresa como al talento. 'crecer un salario acorde al
mercado permite que el personal se sienta satisfecho y en
caso de ser buscado por otra compaña, no tendrámotivos
económicos para moverse porque
 Tendrá la certe1a de que su desarrollo profesional crecerá
proporcionalmente con su desarrollo económico.

40.  Uno de los riesgos en que pueden incurrir las empresas al
no contar con un programa de compensaciones, es la
rotación de personal, lo que significa emplear desde cero la
curva de aprendizaje de un nuevo empleado, con
consecuencias como baja productividad, pérdidas de
tiempo y de dinero. Para mermar esta situación, se
recomienda desarrollar una Plantilla de Reemplazo, es
decir, detectar el talento dentro de las empresas y entrenar
a las personas para que pueden ocupar otros cargos en el
futuro.
 Para implementar un esquema de compensaciones es
importante que un experto, sea un ejecutivo interno o una
consultora, posicione a la empresa de acuerdo al mercado,
el sector, el nivel jerárquico y las responsabilidades