Este documento presenta los conceptos de planificación portuaria estratégica y organizaciones enfocadas en la estrategia. Explica que muchas organizaciones tienen dificultades para implementar sus estrategias debido a factores como la falta de comprensión, agenda ejecutiva, incentivos e integración de recursos. Propone el uso de mapas estratégicos para traducir la estrategia en términos operativos medibles, alinear a la organización y hacer un seguimiento continuo del progreso.
Este documento trata sobre la planificación portuaria y las organizaciones enfocadas en la estrategia. Explica que muchas organizaciones tienen dificultades para implementar efectivamente sus estrategias debido a factores como la falta de comprensión, incentivos inadecuados y recursos mal asignados. Propone un modelo de gestión estratégica basado en los mapas estratégicos que permite traducir la estrategia en términos operativos medibles, alinear a la organización con la estrategia y hacer que la gestión estratégica sea un proceso
Este documento trata sobre la planificación portuaria y las organizaciones enfocadas en la estrategia. Presenta cinco principios clave para que una organización se enfoque en la estrategia, incluyendo movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo, traducir la estrategia en términos operativos, alinear la organización con la estrategia, hacer de la estrategia un trabajo de todos, y transformar la estrategia en un proceso continuo. También describe cómo los mapas estratégicos pueden usarse para traduc
El documento presenta un plan de gestión del cambio que consta de 6 secciones: 1) plan de despliegue de la misión y visión, 2) plan de gestión del cambio, 3) propuesta de diseño organizativo, 4) plan de gestión por objetivos, 5) plan de formación, y 6) plan de comunicación. El plan busca facilitar la adaptación a cambios organizacionales mediante acciones para mejorar la comunicación, formación, liderazgo y motivación del personal.
El documento presenta un plan de gestión del cambio que consta de 6 partes: 1) plan de despliegue de la misión y visión, 2) plan de gestión del cambio, 3) propuesta de diseño organizativo, 4) plan de gestión por objetivos, 5) plan de formación, 6) plan de comunicación. El plan busca guiar la implementación de cambios estratégicos en una organización mediante el despliegue de objetivos, la gestión del impacto en las personas y los procesos de comunicación y formación.
El documento presenta un plan de gestión del cambio que consta de 6 partes: 1) plan de despliegue de la misión y visión, 2) plan de gestión del cambio, 3) propuesta de diseño organizativo, 4) plan de gestión por objetivos, 5) plan de formación, 6) plan de comunicación. El plan busca guiar la implementación de cambios estratégicos en una organización mediante el despliegue de objetivos, la gestión del impacto en las personas y los procesos de comunicación y formación.
Este documento describe el proceso de planificación estratégica para empresas. Explica que la planificación estratégica implica el desarrollo e implementación de planes para alcanzar objetivos a largo plazo. También define la planificación estratégica y sus características principales como establecer objetivos, analizar la competencia y tomar decisiones. Además, destaca que la planificación estratégica ayuda a las empresas a lograr sus metas y mantenerse vigentes en el mercado.
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos sobre el Tablero de Comando Integral (Balanced Scorecard). Explica que el Tablero de Comando Integral es una herramienta de gestión estratégica que traduce la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para comunicar y monitorear la estrategia a través de la organización.
Este documento presenta los conceptos clave de la planeación estratégica y su vinculación con proyectos estratégicos. Explica qué es la planeación estratégica y cómo se vincula con la visión, misión y objetivos de una organización. También describe un modelo de ejecución de la estrategia llamado Execution Premium Process, el cual incluye etapas como desarrollar la estrategia, traducirla, alinear a la organización, plan de operaciones, monitoreo y aprendizaje. Finalmente, habla sobre el papel de una Of
Este documento trata sobre la planificación portuaria y las organizaciones enfocadas en la estrategia. Explica que muchas organizaciones tienen dificultades para implementar efectivamente sus estrategias debido a factores como la falta de comprensión, incentivos inadecuados y recursos mal asignados. Propone un modelo de gestión estratégica basado en los mapas estratégicos que permite traducir la estrategia en términos operativos medibles, alinear a la organización con la estrategia y hacer que la gestión estratégica sea un proceso
Este documento trata sobre la planificación portuaria y las organizaciones enfocadas en la estrategia. Presenta cinco principios clave para que una organización se enfoque en la estrategia, incluyendo movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo, traducir la estrategia en términos operativos, alinear la organización con la estrategia, hacer de la estrategia un trabajo de todos, y transformar la estrategia en un proceso continuo. También describe cómo los mapas estratégicos pueden usarse para traduc
El documento presenta un plan de gestión del cambio que consta de 6 secciones: 1) plan de despliegue de la misión y visión, 2) plan de gestión del cambio, 3) propuesta de diseño organizativo, 4) plan de gestión por objetivos, 5) plan de formación, y 6) plan de comunicación. El plan busca facilitar la adaptación a cambios organizacionales mediante acciones para mejorar la comunicación, formación, liderazgo y motivación del personal.
El documento presenta un plan de gestión del cambio que consta de 6 partes: 1) plan de despliegue de la misión y visión, 2) plan de gestión del cambio, 3) propuesta de diseño organizativo, 4) plan de gestión por objetivos, 5) plan de formación, 6) plan de comunicación. El plan busca guiar la implementación de cambios estratégicos en una organización mediante el despliegue de objetivos, la gestión del impacto en las personas y los procesos de comunicación y formación.
El documento presenta un plan de gestión del cambio que consta de 6 partes: 1) plan de despliegue de la misión y visión, 2) plan de gestión del cambio, 3) propuesta de diseño organizativo, 4) plan de gestión por objetivos, 5) plan de formación, 6) plan de comunicación. El plan busca guiar la implementación de cambios estratégicos en una organización mediante el despliegue de objetivos, la gestión del impacto en las personas y los procesos de comunicación y formación.
Este documento describe el proceso de planificación estratégica para empresas. Explica que la planificación estratégica implica el desarrollo e implementación de planes para alcanzar objetivos a largo plazo. También define la planificación estratégica y sus características principales como establecer objetivos, analizar la competencia y tomar decisiones. Además, destaca que la planificación estratégica ayuda a las empresas a lograr sus metas y mantenerse vigentes en el mercado.
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos sobre el Tablero de Comando Integral (Balanced Scorecard). Explica que el Tablero de Comando Integral es una herramienta de gestión estratégica que traduce la estrategia de una empresa en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento) para comunicar y monitorear la estrategia a través de la organización.
Este documento presenta los conceptos clave de la planeación estratégica y su vinculación con proyectos estratégicos. Explica qué es la planeación estratégica y cómo se vincula con la visión, misión y objetivos de una organización. También describe un modelo de ejecución de la estrategia llamado Execution Premium Process, el cual incluye etapas como desarrollar la estrategia, traducirla, alinear a la organización, plan de operaciones, monitoreo y aprendizaje. Finalmente, habla sobre el papel de una Of
Este documento presenta un proyecto de investigación sobre la planificación estratégica del asadero de pollos 26 de septiembre en Portoviejo. El objetivo es elaborar una planificación estratégica para mejorar las ventas del asadero. Se revisan conceptos clave como misión, visión, fortalezas y debilidades. El marco teórico analiza la planificación estratégica y su importancia para alcanzar objetivos empresariales. El proyecto busca reconocer las fortalezas y debilidades del asadero y mejorar
Es importante que cuando se trata de una organización, siempre se establezcan planes o rutas junto con una buena planificación estratégica en donde prevalezca la unión de los recursos internos con las oportunidades del entorno empresarial, con la meta de disminuir aquellas debilidades internas y las amenazas que puedan llegar a afectar el desarrollo de las actividades de una empresa
Como elaborar un cuadro de mando integralabraxas69
Este documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta para traducir la estrategia de una empresa en objetivos medibles a través de indicadores. Explica los orígenes del CMI y sus ventajas para las empresas. Además, describe los elementos clave del CMI como la misión, visión, objetivos estratégicos, perspectivas e iniciativas estratégicas. Finalmente, detalla las fases para implantar con éxito el CMI en una pyme.
El documento describe el Balanced Scorecard como una herramienta para traducir la estrategia de una organización en términos operacionales medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El Balanced Scorecard ayuda a generar alineación en la organización al vincular los objetivos estratégicos con las mediciones, los incentivos y los planes de acción.
Este documento presenta una guía para elaborar un plan de negocio efectivo. Explica que un plan de negocio es una herramienta fundamental para cualquier empresa que permite planificar el futuro, atraer inversiones y obtener créditos. Detalla los componentes clave de un plan de negocio, incluyendo un análisis del mercado, la competencia, las estrategias, el plan de marketing, los recursos y la factibilidad financiera. Además, destaca las ventajas de tener un plan de negocio por escrito como una guía para alcanzar los objet
Cómo hacer posible El Cambio Organizativo mediante iniciativas estratégicasFORMAEMPLEO
[...] En el entorno volátil de la actualidad, con un ritmo cada vez más veloz en los cambios, las organizaciones que gestionan acertadamente las iniciativas estratégicas logran ahorrar más dinero y estar listas para obtener ventajas sobre sus competidores. “En la actualidad se habla mucho sobre la gestión de cambios puesto que las organizaciones se encuentran en un entorno mucho más dinámico que el anterior”, según Michel Thiry, PhD, miembro de PMI y fundador y socio administrativo de Valense Ltd. “La economía está cambiando a nivel mundial. Las culturas se desplazan. Estamos pasando de un método occidental de negocios a una cultura de países en desarrollo acelerado[...]
Una organización define la misión, visión y objetivos estratégicos y para lograrlos tiene que dirigir unas operaciones y unos proyectos alineados con los mismos.
Pero con eso no basta; si la organización no evoluciona, se la comerá la competencia, por lo que:
- propondrá crear nuevos productos, nuevos servicios, nuevos proyectos (no cualquiera ni a cualquier precio ni con cualquier riesgo),
- animará a crear una cartera de nuevos proyectos alineados con la estrategia de la organización, que le permitan seguir creciendo.
Existen una serie de factores críticos que ayudan a desarrollar dicho alineamiento:
Esquemáticamente, definidos:
1. el Mapa Corporativo: Visión, Valores y Misión
2. el Mapa Estratégico desde p.e. 4 perspectivas (económica, comercial, procesos y personas) con sus objetivos, indicadores y metas,
para implantarlos surgen los Programas, Proyectos y Acciones, con sus recursos (responsables, alcance, plazos, costes, calidad, riesgos, ...) y su imprescindible Dirección en
- sus fases: Definición, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Monitorización, y Cierre
- unas variables o áreas de conocimiento: alcance, plazos, costes, calidad, personas, comunicaciones, riesgos, involucrados y aprovisionamientos.
Sin olvidar que la organización sigue en su día a día con la gestión de sus procesos (funcionales y operativos), es decir, sigue “navegando a velocidad de crucero como un gran buque”, representado en la figura con el Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter.
Muchas organizaciones comenzaron centrándose en proyectos individuales que no requerían cambios significativos en la forma de organizarse y funcionar.
Actualmente para su crecimiento y sus esfuerzos en aumentar su productividad, los proyectos no son un elemento singular sino clave de competitividad, por lo que se deben centrar y enfocar en la Dirección Estratégica de Proyectos.
Este documento presenta una introducción al proceso de planeación financiera empresarial. Explica que la planeación financiera es una herramienta que usan los administradores financieros para evaluar y planificar el futuro de una empresa. Luego, describe los pasos claves del proceso de planeación financiera como el análisis del estado financiero actual, la fijación de objetivos claros, y la revisión y establecimiento de mejoras. Finalmente, resume las características y estrategias importantes de la planeación financiera como la gestión del presupuesto, la in
Este documento presenta la gestión estratégica con el Balanced Scorecard como una herramienta para conectar la estrategia de una organización con sus procesos operativos. Explica que el Balanced Scorecard permite definir objetivos, iniciativas e indicadores alineados con la visión y estrategia de la organización. También describe cómo las organizaciones pueden utilizar el Balanced Scorecard para comunicar la estrategia, realizar un seguimiento del desempeño y tomar acciones para mejorar la ejecución de la estrategia a través del tiempo.
Este documento introduce el tema del Cuadro de Mando Integral (CMI) y explica su origen y elementos clave. 1) El CMI surgió como una alternativa a la dependencia excesiva de las medidas financieras, para reflejar mejor las perspectivas de clientes, procesos internos, empleados y accionistas. 2) El CMI ayuda a comunicar y desplegar la estrategia de una organización a través de objetivos, indicadores y planes de acción. 3) El CMI permite alinear la estrategia con las operaciones diarias y obt
El documento describe los objetivos, estrategias y factores clave para formular y ejecutar efectivamente una estrategia organizacional. Explica que los objetivos son los resultados esperados de las estrategias, mientras que las estrategias son las acciones para lograr los objetivos. También destaca la importancia de que los objetivos sean medibles, realistas y alineados en toda la organización.
La técnica siempre serñá un instrumento para mejorar, el conocimienyo es básico, sin el cual es casi impossible cambiar, es determinante tomar acciones directas esn esta dirección: cambiar para ser superiores, EDiciones de autores independientes. No pertenecen a mi autoría o edición.
El documento discute las tendencias actuales en gestión de recursos humanos y control de gestión. Menciona la necesidad de que los RRHH se enfoquen en crear valor estratégico alineando sus objetivos con la estrategia general de la organización, utilizando un Cuadro de Mando Integral que mida el impacto de los RRHH. También resalta la importancia de comprender las relaciones causa-efecto entre factores financieros y no financieros para comunicar efectivamente la estrategia.
El documento discute las tendencias actuales en los sistemas de control de gestión y recursos humanos. Aborda temas como la necesidad de alinear los objetivos de RRHH con la estrategia organizacional, integrar indicadores financieros y no financieros en un Cuadro de Mando Integral, y desarrollar las capacidades del personal para apoyar la estrategia.
Presentación de Luis Karlos Delgado (Sestao Berri) en la Jornada Controller Bilbao: "Las funciones del controller" en las organizaciones; organizada por IGN y APD.
Este documento describe tres tipos principales de planificación - estratégica, táctica y operativa. La planificación estratégica establece los objetivos a largo plazo de una organización. La planificación táctica se enfoca en la implementación de objetivos estratégicos. La planificación operativa se centra en las operaciones diarias y la producción. Una buena planificación es fundamental para el éxito de las explotaciones agrícolas.
El documento define la planificación como un proceso mediante el cual las personas involucradas, a través del análisis de variables actuales y suposiciones futuras, buscan determinar el mejor camino para cubrir la brecha entre el presente y el futuro deseado. Describe las etapas de la planificación, incluyendo desarrollar la estrategia, traducirla, alinear la organización, proyectar operaciones, ejecutarla y monitorearla.
El documento describe el desarrollo de un sistema de gestión de calidad para SIMA Chimbote. Explica que se implementó la norma ISO 9001 y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para mejorar los procesos, medir el desempeño y alinear la organización con su estrategia. También resume conceptos clave como la transición a la Era de la Información, los principios de la gestión de calidad y el enfoque basado en procesos requerido por la norma ISO.
The document discusses the origins of celebrating Christmas on December 25th, noting that Jesus was believed to have been born during the winter solstice, which was also when Saturnalia was celebrated in ancient Rome. It mentions that Christmas traditions incorporated aspects of Saturnalia, such as feasting and gift-giving, and that over time, figures like Santa Claus emerged as symbols of Christmas through works like those by Thomas Nast. The text also states that Christmas became a federal holiday in the United States in 1870.
La metodología del marco lógico se enfoca en facilitar el diseño, ejecución y evaluación de proyectos a través de un enfoque orientado a objetivos. Consta de cinco fases principales: 1) identificación del problema, 2) construcción de un modelo sistémico de solución, 3) construcción de la matriz, 4) identificación de condiciones lógicas, y 5) construcción de la matriz de marco lógico. Esta metodología permite una participación efectiva de las partes interesadas y una comunicación clara
Este documento presenta un proyecto de investigación sobre la planificación estratégica del asadero de pollos 26 de septiembre en Portoviejo. El objetivo es elaborar una planificación estratégica para mejorar las ventas del asadero. Se revisan conceptos clave como misión, visión, fortalezas y debilidades. El marco teórico analiza la planificación estratégica y su importancia para alcanzar objetivos empresariales. El proyecto busca reconocer las fortalezas y debilidades del asadero y mejorar
Es importante que cuando se trata de una organización, siempre se establezcan planes o rutas junto con una buena planificación estratégica en donde prevalezca la unión de los recursos internos con las oportunidades del entorno empresarial, con la meta de disminuir aquellas debilidades internas y las amenazas que puedan llegar a afectar el desarrollo de las actividades de una empresa
Como elaborar un cuadro de mando integralabraxas69
Este documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta para traducir la estrategia de una empresa en objetivos medibles a través de indicadores. Explica los orígenes del CMI y sus ventajas para las empresas. Además, describe los elementos clave del CMI como la misión, visión, objetivos estratégicos, perspectivas e iniciativas estratégicas. Finalmente, detalla las fases para implantar con éxito el CMI en una pyme.
El documento describe el Balanced Scorecard como una herramienta para traducir la estrategia de una organización en términos operacionales medibles a través de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. El Balanced Scorecard ayuda a generar alineación en la organización al vincular los objetivos estratégicos con las mediciones, los incentivos y los planes de acción.
Este documento presenta una guía para elaborar un plan de negocio efectivo. Explica que un plan de negocio es una herramienta fundamental para cualquier empresa que permite planificar el futuro, atraer inversiones y obtener créditos. Detalla los componentes clave de un plan de negocio, incluyendo un análisis del mercado, la competencia, las estrategias, el plan de marketing, los recursos y la factibilidad financiera. Además, destaca las ventajas de tener un plan de negocio por escrito como una guía para alcanzar los objet
Cómo hacer posible El Cambio Organizativo mediante iniciativas estratégicasFORMAEMPLEO
[...] En el entorno volátil de la actualidad, con un ritmo cada vez más veloz en los cambios, las organizaciones que gestionan acertadamente las iniciativas estratégicas logran ahorrar más dinero y estar listas para obtener ventajas sobre sus competidores. “En la actualidad se habla mucho sobre la gestión de cambios puesto que las organizaciones se encuentran en un entorno mucho más dinámico que el anterior”, según Michel Thiry, PhD, miembro de PMI y fundador y socio administrativo de Valense Ltd. “La economía está cambiando a nivel mundial. Las culturas se desplazan. Estamos pasando de un método occidental de negocios a una cultura de países en desarrollo acelerado[...]
Una organización define la misión, visión y objetivos estratégicos y para lograrlos tiene que dirigir unas operaciones y unos proyectos alineados con los mismos.
Pero con eso no basta; si la organización no evoluciona, se la comerá la competencia, por lo que:
- propondrá crear nuevos productos, nuevos servicios, nuevos proyectos (no cualquiera ni a cualquier precio ni con cualquier riesgo),
- animará a crear una cartera de nuevos proyectos alineados con la estrategia de la organización, que le permitan seguir creciendo.
Existen una serie de factores críticos que ayudan a desarrollar dicho alineamiento:
Esquemáticamente, definidos:
1. el Mapa Corporativo: Visión, Valores y Misión
2. el Mapa Estratégico desde p.e. 4 perspectivas (económica, comercial, procesos y personas) con sus objetivos, indicadores y metas,
para implantarlos surgen los Programas, Proyectos y Acciones, con sus recursos (responsables, alcance, plazos, costes, calidad, riesgos, ...) y su imprescindible Dirección en
- sus fases: Definición, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Monitorización, y Cierre
- unas variables o áreas de conocimiento: alcance, plazos, costes, calidad, personas, comunicaciones, riesgos, involucrados y aprovisionamientos.
Sin olvidar que la organización sigue en su día a día con la gestión de sus procesos (funcionales y operativos), es decir, sigue “navegando a velocidad de crucero como un gran buque”, representado en la figura con el Modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter.
Muchas organizaciones comenzaron centrándose en proyectos individuales que no requerían cambios significativos en la forma de organizarse y funcionar.
Actualmente para su crecimiento y sus esfuerzos en aumentar su productividad, los proyectos no son un elemento singular sino clave de competitividad, por lo que se deben centrar y enfocar en la Dirección Estratégica de Proyectos.
Este documento presenta una introducción al proceso de planeación financiera empresarial. Explica que la planeación financiera es una herramienta que usan los administradores financieros para evaluar y planificar el futuro de una empresa. Luego, describe los pasos claves del proceso de planeación financiera como el análisis del estado financiero actual, la fijación de objetivos claros, y la revisión y establecimiento de mejoras. Finalmente, resume las características y estrategias importantes de la planeación financiera como la gestión del presupuesto, la in
Este documento presenta la gestión estratégica con el Balanced Scorecard como una herramienta para conectar la estrategia de una organización con sus procesos operativos. Explica que el Balanced Scorecard permite definir objetivos, iniciativas e indicadores alineados con la visión y estrategia de la organización. También describe cómo las organizaciones pueden utilizar el Balanced Scorecard para comunicar la estrategia, realizar un seguimiento del desempeño y tomar acciones para mejorar la ejecución de la estrategia a través del tiempo.
Este documento introduce el tema del Cuadro de Mando Integral (CMI) y explica su origen y elementos clave. 1) El CMI surgió como una alternativa a la dependencia excesiva de las medidas financieras, para reflejar mejor las perspectivas de clientes, procesos internos, empleados y accionistas. 2) El CMI ayuda a comunicar y desplegar la estrategia de una organización a través de objetivos, indicadores y planes de acción. 3) El CMI permite alinear la estrategia con las operaciones diarias y obt
El documento describe los objetivos, estrategias y factores clave para formular y ejecutar efectivamente una estrategia organizacional. Explica que los objetivos son los resultados esperados de las estrategias, mientras que las estrategias son las acciones para lograr los objetivos. También destaca la importancia de que los objetivos sean medibles, realistas y alineados en toda la organización.
La técnica siempre serñá un instrumento para mejorar, el conocimienyo es básico, sin el cual es casi impossible cambiar, es determinante tomar acciones directas esn esta dirección: cambiar para ser superiores, EDiciones de autores independientes. No pertenecen a mi autoría o edición.
El documento discute las tendencias actuales en gestión de recursos humanos y control de gestión. Menciona la necesidad de que los RRHH se enfoquen en crear valor estratégico alineando sus objetivos con la estrategia general de la organización, utilizando un Cuadro de Mando Integral que mida el impacto de los RRHH. También resalta la importancia de comprender las relaciones causa-efecto entre factores financieros y no financieros para comunicar efectivamente la estrategia.
El documento discute las tendencias actuales en los sistemas de control de gestión y recursos humanos. Aborda temas como la necesidad de alinear los objetivos de RRHH con la estrategia organizacional, integrar indicadores financieros y no financieros en un Cuadro de Mando Integral, y desarrollar las capacidades del personal para apoyar la estrategia.
Presentación de Luis Karlos Delgado (Sestao Berri) en la Jornada Controller Bilbao: "Las funciones del controller" en las organizaciones; organizada por IGN y APD.
Este documento describe tres tipos principales de planificación - estratégica, táctica y operativa. La planificación estratégica establece los objetivos a largo plazo de una organización. La planificación táctica se enfoca en la implementación de objetivos estratégicos. La planificación operativa se centra en las operaciones diarias y la producción. Una buena planificación es fundamental para el éxito de las explotaciones agrícolas.
El documento define la planificación como un proceso mediante el cual las personas involucradas, a través del análisis de variables actuales y suposiciones futuras, buscan determinar el mejor camino para cubrir la brecha entre el presente y el futuro deseado. Describe las etapas de la planificación, incluyendo desarrollar la estrategia, traducirla, alinear la organización, proyectar operaciones, ejecutarla y monitorearla.
El documento describe el desarrollo de un sistema de gestión de calidad para SIMA Chimbote. Explica que se implementó la norma ISO 9001 y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) para mejorar los procesos, medir el desempeño y alinear la organización con su estrategia. También resume conceptos clave como la transición a la Era de la Información, los principios de la gestión de calidad y el enfoque basado en procesos requerido por la norma ISO.
The document discusses the origins of celebrating Christmas on December 25th, noting that Jesus was believed to have been born during the winter solstice, which was also when Saturnalia was celebrated in ancient Rome. It mentions that Christmas traditions incorporated aspects of Saturnalia, such as feasting and gift-giving, and that over time, figures like Santa Claus emerged as symbols of Christmas through works like those by Thomas Nast. The text also states that Christmas became a federal holiday in the United States in 1870.
La metodología del marco lógico se enfoca en facilitar el diseño, ejecución y evaluación de proyectos a través de un enfoque orientado a objetivos. Consta de cinco fases principales: 1) identificación del problema, 2) construcción de un modelo sistémico de solución, 3) construcción de la matriz, 4) identificación de condiciones lógicas, y 5) construcción de la matriz de marco lógico. Esta metodología permite una participación efectiva de las partes interesadas y una comunicación clara
El Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social atendió en la región de Cusco a más de 381,000 peruanos en situación de vulnerabilidad a través de programas sociales como Cuna Más, Juntos, Pensión 65, Qali Warma, PAIS y Contigo. La cobertura incluyó atenciones en 112 locales de Cuna Más, 41,774 hogares en Juntos y 42,265 beneficiarios de Pensión 65.
El documento describe un proyecto llamado "RAICES DE APEGO" que busca promover el desarrollo infantil temprano en niños y niñas menores de 36 meses en la comunidad de Chongos Alto a través de la implementación de rituales de apego seguro en espacios públicos y la participación comunitaria. El proyecto utilizará espacios itinerantes de sensibilización, ferias comunitarias, cartillas para cuidadores y paneles de seguimiento para fomentar prácticas adecuadas de apego entre cuidadores y niños
Este documento presenta conceptos clave sobre la creación de valor y la planificación estratégica. Explica que la creación de valor es fundamental tanto en el sector público como privado, y que un modelo de negocio describe cómo una organización genera ingresos y beneficios. También describe elementos como la cadena de valor, las ventajas competitivas, y los pasos clave del proceso de planificación estratégica como el análisis FODA y la implementación del plan.
El documento resume las intervenciones del MIDIS en la región de Ayacucho, describiendo los programas sociales implementados, las adecuaciones realizadas durante la pandemia, y las intervenciones temporales para brindar asistencia alimentaria a la población vulnerable. Cubre temas como los programas Cuna Más, Juntos y Pensión 65, el apoyo a hogares rurales y a ollas comunes, beneficiando a millones de personas en la región.
El documento resume la cobertura y avances del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social en la región de Pasco en 2022. Más de 102,000 personas fueron atendidas a través de 8 programas sociales. Para 2023, se ampliará la cobertura de los programas Cuna Más, Juntos, Qali Warma, Pensión 65, Contigo y se fortalecerá el trabajo del Programa PAIS y los comedores del PCA. El directorio presenta los funcionarios a cargo de cada programa en la región.
Este documento presenta información sobre la intervención del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social en la región La Libertad en 2023. Se detallan indicadores sociodemográficos e indicadores sociales de la región. Además, se presenta la cobertura de los programas sociales del MIDIS en las provincias de La Libertad y las ideas fuerza para la región en 2023.
El documento presenta información sobre la intervención del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social en la región de Ica en 2023. Detalla indicadores sociodemográficos e indicadores sociales de la región, así como la cobertura de programas sociales del MIDIS en las provincias de Ica. Además, presenta la agenda de trabajo con gobiernos locales y regionales para 2023 y el directorio de unidades orgánicas y programas sociales del MIDIS en la región.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mario Mendoza Marichal — Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por ...Mario Mendoza Marichal
Mario Mendoza Marichal: Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por la Universidad de Chicago
Mario Mendoza Marichal es un profesional destacado en el ámbito de las políticas públicas, con una sólida formación académica y una amplia trayectoria en los sectores público y privado.
METODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS.pptxBrendaRub1
Los metodos de valuación de inentarios permiten gestionar y evaluar de una manera más eficiente los inventarios a nivel económico, este documento contiene los mas usados y la importancia de conocerlos para poder aplicarlos de la manera mas conveniente en la empresa
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
Técnica lúdica de organización para mejorar la productividad
4.ppt
1. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Los Puertos Enfocados a la
Estrategia
Joan Cabezas
Senior Vicepresident – Transport Business
Palladium Group
joan.cabezas@palladiumes.com
2. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
1. Razones para un modelo de gestión estratégica
2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
3. Aplicaciones al Sector Portuario
Agenda
3. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Muchas organizaciones tienen dificultades a la hora de ejecutar sus estrategias …
Comprensión
95% de los colaboradores
no entienden la estrategia
Agenda Ejecutiva
85% de los equipos directivos pasan
menos de una hora al mes discutiendo
sobre la estrategia
Incentivos
70% de organizaciones
no vinculan los incentivos
de los mandos intermedios
a la estrategia
Recursos
60% de organizaciones no
vinculan los presupuestos
a la estrategia
Fuente: Estudio BSCol
... y éstas no son efectivamente implantadas
Menos del 10% de las estrategias
formuladas se implantan de manera efectiva
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by Ram Charan
>>> ¡ No se gestiona la Estrategia !
Razones para un modelo de gestión estratégica
4. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Dificultad de implantación de la estrategia:
En la mayoría de las organizaciones, la estrategia se mantiene en un “alto nivel” distante de
las acciones del día a día
GAP
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD
bienestar
CLIENTES
satisfechos
PROCESOS
eficientes y eficaces
EQUIPO
motivado y preparado
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer
Razones para un modelo de gestión estratégica
5. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Estrategi
a
Excelente
Dificultad de implantación de la estrategia:
Hay muchos obstáculos que hacen que una estrategia
excelente no se transforme siempre en resultados
excelentes
Resultados
Excelentes
(situación real)
Resultados
Excelentes
Estrategi
a
Excelente
Razones para un modelo de gestión estratégica
6. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Estrategi
a
Excelente
Resultados
Excelentes
(situación real)
Resultados
Excelentes
Estrategi
a
Excelente
Obstáculos en la implantación:
1. Los líderes no se involucran
directamente a la hora de gestionar
la estrategia
2. La estrategia no está descrita de
manera comprensible para los empleados
3. Los departamentos, divisiones y áreas
de soporte de la organización no se
encuentran alineadas con la estrategia
4. No se comunica la estrategia a todos en
la organización
5. La gestión de la estrategia no forma parte
del día a día en las organizaciones
Razones para un modelo de gestión estratégica
7. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
El desafío:
La Metodología de los Mapas Estratégicos como herramienta clave para la
transformación en “Organizaciones Enfocadas en la Estrategia”
MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Qué es importante para nosotros
VISION=ASPIRACIÓN
Lo que queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro plan
PRESUPUESTOS
Lo que tenemos que hacer
OBJETIVOS PERSONALES
Lo que “yo” tengo que hacer
ORGANIZACIONES ENFOCADAS A LA ESTRATEGIA
Ejecución exitosa de la estrategia
Razones para un modelo de gestión estratégica
RESULTADOS “ESTRATÉGICOS”
SOCIEDAD
bienestar
CLIENTES
satisfechos
PROCESOS
eficientes y eficaces
EQUIPO
motivado y preparado
8. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
1. Razones para un modelo de gestión estratégica
2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
3. Aplicaciones al Sector Portuario
Agenda
9. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
Los 5 Principios clave de una Organización Enfocada en la Estrategia
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
1. Movilizar el
cambio a través del
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
términos operativos
3. Alinear la
organización con la
estrategia
4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
10. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Saatchi & Saatchi
Algunas empresas galardonadas con el premio “Hall of Fame”
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
11. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
1. Movilizar el
cambio a través del
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
términos operativos
3. Alinear la
organización con la
estrategia
4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
12. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Movilizar
Cambiar
Sostener y
Acompañar
• Esponsorización al más alto nivel y Compromiso del Equipo Directivo
• Vivir la estrategia: “talk the talk and walk the walk”
• Claridad en la descripción del cambio
• Clarificación de la Visión y la Estrategia
• Alinear y enfocar la organización al Cambio
“Involucración de Todos”
“Para Conseguir Resultados Rápidos”
“Para Crear un Movimiento
Irreversible”
• Nueva forma de Gestionar
• Proceso continuo
1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
Un Plan exitoso para la implantación de la estrategia en la gestión día a día empieza con el
convencimiento de que no se trata de un proyecto de “indicadores”…
>>> SE TRATA DE UN PROCESO DE CAMBIO
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
13. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA EN LA
ESTRATEGIA
1. Movilizar el
cambio a través del
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
términos operativos
3. Alinear la
organización con la
estrategia
4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
14. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Construcción del Mapa Estratégico
Priorización de
Iniciativas
Estratégicas
Definición de
los
Indicadores
Clave de
Desempeño
Análisis de la
Estrategia
Elaboración
del Mapa
Estratégico
Definición de
Metas
Plan de
Implantación
Reflexión
estratégica
Input del proceso
Etapas en la construcción
de los Mapas Estratégicos
Leyenda
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
15. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Un Mapa Estratégico es un marco para la
traducción de la estrategia en términos operativos
¡ No se puede gestionar algo que no se puede medir!
¡ No se puede medir algo que no se puede describir!
Traduce la estrategia en objetivos
concretos y medibles
Proporciona una representación visual
de nuestra estrategia
Facilita la comunicación de la
estrategia a toda la organización
El Mapa estratégico
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Un Mapa Estratégico permite describir la estrategia
Valor a Largo Plazo
para la Sociedad
Crecimiento
Rentabilidad Socio-
Económica
Gestión
operativa
Gestión de
clientes
Innovación
Regulación
y sociedad
Clientes del Puerto
Capital Humano
Capital de la Información
Capital de la organización
Procesos creadores de valor
Financiera
Recursos
Cliente
Procesos
Priorizar los objetivos
Consensuarlos internamente
2 principios básicos en su construcción
Priorizaci
Priorizació
ón
n de
de
Iniciativas
Iniciativas
Estrat
Estraté
égicas
gicas
Priorizaci
Priorizació
ón
n de
de
Iniciativas
Iniciativas
Estrat
Estraté
égicas
gicas
Definici
Definició
ón de
n de
los Indicadores
los Indicadores
Clave de
Clave de
Desempe
Desempeñ
ño
o
Definici
Definició
ón de
n de
los Indicadores
los Indicadores
Clave de
Clave de
Desempe
Desempeñ
ño
o
An
Aná
álisis de la
lisis de la
Estrategia
Estrategia
Construcci
Construcció
ón
n
del Mapa
del Mapa
Estrat
Estraté
égico
gico
Definici
Definició
ón de
n de
Metas
Metas
Definici
Definició
ón de
n de
Metas
Metas
Plan de
Plan de
Implantaci
Implantació
ón
n
Plan de
Plan de
Implantaci
Implantació
ón
n
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
16. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Objetivos
• Rápida Rotación
en tierra
Metas
• 20 Minutos
• 95%
• Programa de
optimización
del tiempo de
ciclo
Iniciativas
Indicadores
• Tiempo en tierra
• Salidas a tiempo
Mapa Estratégico
Rentabilidad
Financiera
Aprendizaje
Más clientes
Plantel de
tierra
alineado
El menor
precio
Menos
aviones
Vuelos
puntuales
Cliente
Interna
Rápida
rotación en
tierra
Declaración
sobre lo que la
estrategia
debe cumplir y
es crítico para
su éxito
Cómo será
medido y
rastreado el éxito
en el
cumplimiento de
la estrategia
El nivel de
desempeño
o tasa de
mejora
necesaria
Programas de
acción clave
requeridos para
alcanzar los
objetivos
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Un Mapa Estratégico es mucho más que una serie de
objetivos estratégicos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
17. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Los indicadores priorizados permiten monitorizar el
progreso de la implantación de la estrategia.
Son las reglas de cálculo y los ratios que sirven para
medir y valorar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos
Beneficios:
Seguimiento continuado de la estrategia
Miden Resultado y Esfuerzo
Facilitan la planificación de medidas correctoras
Concretan los objetivos y orientan comportamientos clave
Cada objetivo del Mapa Estratégico tiene uno o varios
indicadores
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Definición de los Indicadores Clave de desempeño
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
18. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
2005 2006 2007 2008
Se suele representar el grado de consecución de las
metas a través de un código de colores (semáforo
verde, amarillo o rojo)
Las metas deben ser retadoras y ambiciosas, pero
alcanzables.
El proceso de revisión es más importante que la
medida en si misma
Cada indicador tiene una o varias Metas de corto y
largo plazo. Una meta es el valor que se desea
obtener para un indicador en un período de tiempo
determinado
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Definición de las Metas
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
19. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Jun
May
Apr
Mar
Feb
Jan
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
100 Phase 1
200 Phase 2
300 Phase 3
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Key decision points 13.03.02 15.05.02
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener :
Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo
Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de
progreso
Entregables claramente definidos
Un presupuesto (generalmente mayor a cierto límite)
Asignación de recursos comprometidos (Ej., horas hombre reales)
Las iniciativas son proyectos que la organización debe desarrollar para
alcanzar las metas planteadas
Una iniciativa no es :
El negocio como de costumbre
Por ejemplo: “Cumplir con las metas de venta del trimestre”
2. Traducir la estrategia en términos operativos
Priorización de Iniciativas Estratégicas
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
20. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
1. Movilizar el
cambio a través del
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
términos operativos
3. Alinear la
organización con la
estrategia
4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
3. Alinear la organización con la estrategia
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
21. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
3. Alinear la organización con la estrategia
El valor organizativo se crea a través del alineamiento de las diferentes
departamentos y áreas de soporte con la propuesta de valor global
#1. El Mapa Estratégico define la
propuesta de valor global.
#3. Cada área de soporte desarrolla
un Plan y un Mapa Estratégico
coherente con el global y de cada
departamento
#2. Cada departamento establece un
plan de acción a lago plazo
consistente con la agenda estratégica
de la organización
Unidades de Negocio Áreas de soporte
Grupo
UNE
A
UNE
B
UNE
C
UNE
D
Proposición de valor
Corporativo)
Temas estratégicos Indicadores
1. Crecimiento ingresos
2. Satisfacción cliente
3. Relaciones mutuamente
beneficiosas con terceros
4. Seguridad y fiabilidad
5. Coste competitivo
6. Motivación y cualificación
7. Calidad
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xx xx xx
xx
Finanzas
Marketing
Distribución
Compras
Operaciones
Recursos Humanos
Sistemas de Información
Departamentos Áreas de soporte
Puerto
Expl. Infr. Conc. Comer.
Propuesta de valor
(Mapa Estratégico
(Mapa Estratégico )
Temas estratégicos Indicadores
1. Crecimiento ingresos
2. Satisfacción cliente
3. Relaciones mutuamente
beneficiosas con terceros
4. Seguridad y fiabilidad
5. Coste competitivo
6. Motivación y cualificación
7. Calidad
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Finanzas
Marketing
Adminsitración
ón
Compras
Relaciones Externas
Recursos Humanos
Sistemas de Información
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
22. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
1. Movilizar el
cambio a través del
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
términos operativos
3. Alinear la
organización con la
estrategia
4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
23. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Creación del clima que apoye el
Cambio Estratégico
Crear Conocimiento
Estratégico
Alinear objetivos
personales
Alinear incentivos y
compensación
Asegurar que cada individuo haya comprendido
suficientemente bien la estrategia (no se puede ejecutar
lo que no se entiende)
Asegurar que cada individuo sabe donde encaja en todo
el proceso global
Reforzar los comportamientos deseados y aumentar la
intensidad del reconocimiento
1
2
3
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
No se puede ejecutar lo que NO se conoce
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
24. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Personas enfocadas a la estrategia
Es más fácil involucrar
a los empleados en la
estrategia si sus remuneraciones
están vinculadas a los objetivos
estratégicos
Órganos
de
Dirección
La estrategia se
define de
arriba a abajo,
pero..
… se ejecuta
de abajo a
arriba
4. Hacer de la estrategia el trabajo de todos
A medio plazo, es necesario relacionar los incentivos
de las personas con los objetivos del Mapa Estratégico
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
25. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
ORGANIZACIÓN
ENFOCADA A LA
ESTRATEGIA
1. Movilizar el
cambio a través del
liderazgo ejecutivo
2. Traducir la
estrategia en
términos operativos
3. Alinear la
organización con la
estrategia
4. Hacer de la
estrategia un
trabajo de todos
5. Transformar la
estrategia en un
proceso continuo
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
26. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
El Mapa estratégico:
Herramienta de
gestión estratégica
completa y poderosa
…
… pero sólo es
una herramienta
Los resultados
estratégicos
potenciales que
propone esta
herramienta sólo se
pueden transformar en
resultados reales
gracias a un
proceso continuo
de gestión
estratégica
= Proceso continuo de gestión estratégica
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Hacer gestión activa y continua de la estrategia
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
27. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Un trabajo continuo y minucioso
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
28. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
5. Transformar la estrategia en un proceso continuo
Componentes de un proceso continuo de gestión estratégica
Finalmente, hacer la gestión de la estrategia es un proceso continuo
integrado en el proceso de gestión de toda la organización
Personas
PROCESO DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Definición de
la Estrategia
Alineamiento
Organizativo
Alineamiento
Recursos
Financieros
Gestión de la
Estrategia Revisión Estratégica
Gestión de Iniciativas
Año 2
Actualización
de la
Estrategia
Alineamiento de Recursos
Financieros
• Presupuestos
• Iniciativas
Alineamiento Organizativo
• Mapa estratégico Departamentos
• Mapa estratégico Áreas Soporte:
Recursos, Comercial …
Alineamiento de Personas
• Metas personales
• Incentivos
• Desarrollo profesional
Comunicación Estratégica
Actualización de la
Estrategia
• Clarificar la Visión
• Actualizar la Estrategia
Mapa Estratégico
Diseño & Actualización
Año 1
Año 0
Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
29. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
1. Razones para un modelo de gestión estratégica
2. Organizaciones Enfocadas a la Estrategia
3. Aplicaciones al Sector Portuario
Agenda
30. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Aplicaciones al Sector Portuario
1. Implantar la Visión Estratégica de un Sistema Portuario Nacional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política pública portuaria nacional que se
implante a través de los diferentes niveles públicos de Autoridad Portuaria,
implicando a la Comunidad Portuaria en su definición e implantación del mismo.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Sistema Portuario
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Portuario
• Definir el rol del Ente Central de Gestión Portuaria y construir su Mapa
Estratégico (objetivos, indicadores e iniciativas)
• Construir el Mapa Estratégico de las Autoridades Portuarias, adaptándolo a
la realidad estratégica de cada una de ellas
• Alinear paulatinamente a la comunidad portuaria.
• Ejemplos de Implantación: España, México, Portugal, República Dominicana.
31. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Aplicaciones al Sector Portuario
2. Plan de Competitividad Portuaria
• Reto Principal: Diseñar e implantar una Estrategia de Competitividad del Puerto
de forma conjunta entre la Autoridad Portuaria y la Comunidad Portuaria y
Logística.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Definir la Visión Estratégica de Futuro del Puerto, a partir de un Diagnóstico
de Competitividad del Puerto como nodo logísitico.
• Diseñar con la Comunidad Portuaria el Mapa Estratégico del Puerto donde
figuren de forma simultánea objetivos públicos y privados para mejorar la
competitividad del Puerto.
• Definir el rol de la Autoridad Portuaria y construir su Mapa Estratégico
(objetivos, indicadores e iniciativas)
• Implantar una organización estable en la Comunidad Portuaria para seguir
la implantación del Plan de Competitividad del Puerto
• Ejemplos de Implantación: Gijón, Barcelona y Valencia (España), Manzanillo
(México), Rotterdam (Holanda), Hamburgo (Alemania), etc.
32. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Aplicaciones al Sector Portuario
3. Transformación de la Gestión de la Autoridad Portuaria
• Reto Principal: Transformar la Autoridad Portuaria pública de un Puerto en el
líder de la implantación de una estrategia de futuro del Puerto, profesionalizando
su gestión y orientando su actuación hacia los clientes.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Definir el Plan Estratégico de la Autoridad Portuaria, alineado con las
políticas públicas y los principales retos del Puerto
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Autoridad Portuaria en sesiones de
trabajo conjunto donde estén representadas todas las áreas y
departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que
orienten la actuación individual hacia la implantación del Plan Estratégico
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción totalmente alineado
con los objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: las 28 AP’s de España, las 16 API’s de México,
Companhia das Docas de Salvador de Bahía (Brazil), Houston Port Autority
(US), etc.
33. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Aplicaciones al Sector Portuario
4. Mejora en la gestión de operadores privados portuarios, logísticos y/o navieras
• Reto Principal: Mejorar la capacidad de los operadores y prestadores de
servicios privados de implantar sus estrategias de negocio en un entorno cada vez
más globalizado y con una creciente concentración horizontal (más terminales en
más países) y vertical (más actividades de la cadena logística).
• Etapas Básicas del Proceso:
• Clarificar la Estrategia de la Compañía (misión, visión, mercados clave,
productos y servicios, elementos diferenciadores, propuesta de valor, etc.)
• Diseñar el Mapa Estratégico de la Compañía en sesiones de trabajo
conjunto donde estén representadas todas las divisiones, áreas y
departamentos.
• Diseñar un cuadro de mando de indicadores (con responsables) que
orienten la actuación de cada división hacia la implantación de la Estrategia
• Implantar la Estrategia a través de un Plan de Acción y de Inversiones
totalmente alineado con los objetivos e indicadores.
• Ejemplos de Implantación: Terminales Portuarias, SA (España), Hutchinson
Ports, Maersk-Sealand, TNT Logistics, etc.
34. La Planificación Portuaria impulsora del desarrollo
Montevideo, Uruguay. Del 14 al 17 de Marzo de 2007
Aplicaciones al Sector Portuario
5. Planificación Logística Regional
• Reto Principal: Diseñar e implantar una política logística regional que garantice al
tejido empresarial y a la ciudadanía un óptimo flujo de mercancías de importación
y exportación, con niveles de servicio y costes altamente competitivos y que
planifique la distribución e integración entre los diferentes modos de transporte.
• Etapas Básicas del Proceso:
• Diagnosticar las principales necesidades logísticas de la región a medio y
largo plazo.
• Definir el Plan Estratégico Logístico Regional contando con todos los
agentes públicos y privados.
• Diseñar el Mapa Estratégico del Sistema Logístico Regional (objetivos,
indicadores, metas, iniciativas e inversiones)
• Definir una organización estable que asegure la implantación del Plan
Estratégico de la Logística Regional.
• Ejemplos de Implantación: Comunidades Autónomas de España, Estado de
Rio Grande do Sul (Brasil), Guatemala, etc.