Dirección por Objetivos

Eloísa Díaz Garrido
Profesora Contratada Doctor
Universidad Rey Juan Carlos

Mª José Pinillos Costa
Edita: CÁTEDRA MADRID EXCELENTE
Fundación Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid.
Universidad Rey Juan Carlos.
Depósito legal:
Imprime: CIRSA

Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas

Isabel Soriano Pinar
Profesora Contratada Colaborador

Saluda del Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid
Saluda del Rector de la Universidad Rey Juan Carlos
Presentación
Introducción
Los Sistemas de Dirección
La Dirección por Objetivos
El Sistema de Objetivos
Forma de Implantar un Sistema de DPO
El Proceso de Seguimiento, Verificación y Evaluación
Casos Ilustrativos en la Implantación de la DPO

Índice

Bibliografía

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La Comunidad de Madrid concentra el mayor número de empresas de España y se
ha convertido en el centro de las decisiones empresariales y financieras del país. Esto
no es fruto de la casualidad, sino del espíritu emprendedor e innovador de los
empresarios madrileños que han hecho que nuestra región sea la más dinámica,
moderna y competitiva de España.
Desde el Gobierno Regional nos seguiremos esforzando por mantener nuestra
Comunidad como un destino empresarial atractivo, en un espacio para que las ideas y
los proyectos se conviertan en realidades, poniendo a disposición de los empresarios
todas las herramientas que generen ese entorno favorable y continuar así, forjando
confianza y bienestar a los madrileños
Un ejemplo de las herramientas puestas en marcha por el Gobierno regional para
fomentar el cumplimiento de una excelente gestión empresarial es esta publicación.
Un libro eminentemente práctico para ayudar a las empresas, especialmente a las
pymes, a desarrollar medidas de gestión que mejoren su competitividad.
Esta obra “Dirección por objetivos: la Dirección Participativa” pretende servir de
guía a aquellos empresarios o directivos que quieran establecer un sistema de
dirección basado en la definición de objetivos. Desde la Comunidad de Madrid y la
Universidad Rey Juan Carlos, esperamos que con este manual las pequeñas y medianas
empresas tengan una referencia para mejorar su gestión y, por tanto, su
competitividad.

D. Antonio Beteta
Consejero de Economía y Hacienda
Comunidad de Madrid

Saludas
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La Universidad se ha convertido en una pieza estratégica en el desarrollo de
políticas sociales y económicas que contribuyan a la riqueza y el bienestar de la
sociedad. Por este motivo, la Universidad Rey Juan Carlos decidió crear hace un año,
junto a la Comunidad de Madrid, la Cátedra Madrid Excelente. Esta Cátedra, que
fomenta la cultura de la calidad y la excelencia en gestión empresarial entre los
estudiantes universitarios, supone un gran avance para introducir la cultura de la
excelencia en la actividad docente e investigadora de la Universidad.
De este modo, pretendemos formar a los alumnos en los conceptos de excelencia y
calidad en gestión, con el objetivo de que interioricen la importancia de implementar
políticas de Calidad Total en todas las áreas de una organización, teniendo en cuenta a
empleados, trabajadores y proveedores. De esta forma, cuando los estudiantes se
incorporen al mercado laboral desarrollarán estas políticas en sus puestos de trabajo.
En su primer año de andadura, la Cátedra Madrid Excelente ha desarrollado
diferentes actividades para acercar la calidad y la excelencia a los estudiantes de la
Universidad. Una de las actividades puestas en marcha han sido la edición de
publicaciones relacionadas con la gestión empresarial, con el fin de que los alumnos
conozcan diferentes sistemas de gestión, pero todos ellos enfocados hacia la calidad y
la excelencia.
En los próximos años seguiremos junto a la Comunidad de Madrid en esta línea de
trabajo para continuar acercándonos al mundo de la empresa y contribuir a la mejora
de nuestro sistema en beneficio de todos.

D. Pedro González-Trevijano

Rector de la Universidad Rey Juan Carlos

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En la gestión empresarial, la implementación de una adecuada y certera dirección
es fundamental para lograr la excelencia y el éxito en la gestión de una empresa. Pero
para lograr este fin se puede optar por diferentes sistemas de dirección. Uno de los más
extendidos es la dirección por objetivos, cuyo propósito básico es lograr una adecuada
coordinación de personas, recursos y mecanismos de una organización para obtener
resultados relevantes sobre la base de la amplia y efectiva participación. Es, ante todo,
una filosofía de trabajo que involucra a todos los miembros de una empresa.
Este libro de consulta pretende dar a conocer a los estudiantes universitarios y a los
empresarios de la Comunidad de Madrid, principalmente a los que están al frente de
pequeñas y medianas empresas, cómo se puede implantar con éxito este sistema de
dirección. Para ello, el manual realiza un amplio recorrido teórico por el sistema de
objetivos, la forma de implantarlo, así como el proceso de seguimiento, verificación y
evaluación. Pero, lo que es más importante, muestra casos prácticos de cómo
implementar con éxito este sistema de gestión, ejemplos ilustrativos en empresas de
diferentes sectores y tamaños.
“Dirección por objetivos: la Dirección Participativa” es el segundo libro de consulta
que se publica en el marco de la Cátedra Madrid Excelente con el objetivo de difundir y
promover la cultura de la calidad en la actividad docente e investigadora de la
Universidad y en el tejido empresarial madrileño. Y todo ello, porque desde la
Fundación Madrid por la Excelencia y la Universidad Rey Juan Carlos pretendemos
hacer de la calidad y la excelencia en gestión un pilar clave en las empresas madrileñas
y una filosofía de trabajo de los estudiantes de hoy, que serán los directivos y
trabajadores del mañana y que harán que nuestra Comunidad siga siendo una de las
más punteras e innovadoras del panorama europeo.

D. Alberto Alonso Ureba
Director Cátedra Madrid Excelente
Catedrático de Derecho Mercantil

Dª. Alejandra Polacci
Directora Gerente Fundación Madrid por la Excelencia
Comunidad de Madrid

Presentación
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1. INTRODUCCIÓN

1

La dirección es esencial para toda actividad organizada y con un propósito. La esencia de la tarea directiva consiste
en conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y valores
comunes. La dirección ha sido practicada desde hace muchos siglos pero es a partir del siglo XIX y principios del XX
cuando se comenzó a sistematizar, codificar y a desarrollar prescripciones sobre cómo dirigir. Hoy en día, en un entorno
caracterizado por los cambios constantes, la creciente globalización, la incorporación de nuevos competidores, el
desarrollo de nuevas tecnologías, la necesidad de identificar oportunidades e innovar, resulta más relevante que nunca
profundizar en el conocimiento sobre en qué consiste la tarea directiva y cómo desarrollarla con éxito.
En este contexto, se han revisado las principales teorías y su evolución sobre la dirección de empresas, desde los
planteamientos clásicos de Taylor y Fayol, hasta llegar a la dirección por objetivos (DPO), sistema de dirección en el que
se conjugan los planteamientos teóricos previos.
Han transcurrido más de 50 años desde que Peter Drucker, en 1954, introdujo el concepto de "dirección por
objetivos y autocontrol", y continúa siendo uno de los modelos de dirección más persistentes y perdurables, debido
entre otras consideraciones a que representa una forma de abordar los retos que presenta la dirección en el siglo XXI.
La dirección por objetivos ha sido practicada en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de su amplia aplicación, no
siempre ha estado claro lo que la dirección por objetivos representa. Drucker nunca escribió sobre cómo aplicar la DPO;
en consecuencia los interesados en la idea tomaron de ella lo que consideraron más relevante en cada caso. Algunos
todavía creen que es una herramienta de evaluación; otros la ven como una técnica de motivación, y otros la consideran
como un dispositivo de planificación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la dirección por
objetivos difieren mucho. Por ello se ha querido recoger los distintos planteamientos y explicar que hoy la dirección por
objetivos se entiende como un amplio sistema de dirección que integra las actividades de dirección de manera
sistemática y que está conscientemente orientada hacia el logro eficiente de los objetivos de la empresa y de los
individuos. En un sistema de DPO, subordinados y supervisores llegan a un acuerdo sobre un conjunto de metas
mensurables que han de ser cumplidas durante un determinado periodo de tiempo. La DPO permite a la empresa
implementar los objetivos globales de la organización por medio de la división de éstos en objetivos específicos, que se
asignan a diferentes unidades e individuos en la empresa. Además puede usarse para la evaluación del desempeño,
como un instrumento para motivar a los individuos y en la planificación estratégica. Actividades todas ellas esenciales
tanto para las grandes corporaciones como para las PYMES.
En este texto queremos explicar la evolución en la forma de dirigir las empresas, y también perfilar los conceptos en
la evolución de la dirección, para llegar a comprender el significado que en la actualidad tiene la dirección por objetivos.
Pretendemos, igualmente, describir los beneficios de la dirección por objetivos y el modo de abordar su implantación,
así como identificar las debilidades y sugerir formas de superarlas. Para finalizar se presentan varios casos comentados
ilustrativos de la DPO.

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2. LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN

2

En la empresa concurren un conjunto de recursos de diversa índole (materiales e inmateriales) y para conseguir que
trabajen juntos para el logro de ciertos objetivos es necesaria la función que desempeña la dirección. La dirección se
ocupa de coordinar e integrar los factores productivos que configuran la empresa. La esencia de la tarea directiva
consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y
valores comunes, una estructura adecuada y la continua orientación que necesitan para responder ante los cambios
(Drucker, 1989).
La dirección tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización de los recursos con los que cuenta cualquier
actividad organizada, lo que significa que nos vamos a encontrar con tareas directivas en casi cualquier lugar de la empresa
u organización; aunque, por supuesto, tendrán contenidos distintos y formas de funcionamiento también diferentes.
La dirección ha sido practicada desde hace muchos siglos ya que para poner en marcha enormes proyectos, como
son la muralla China, las pirámides de Egipto o los acueductos romanos, ha sido necesario planificar, organizar y
controlar a las personas y a los otros recursos empleados.
Sin embargo, el origen científico de la dirección lo podemos establecer en los siglos XIX y XX. Aunque se consideran
precursores a Nicolás Maquiavelo, con la publicación de El príncipe en 1532 que es uno de los primeros textos sobre
liderazgo, y a Adam Smith con el libro clásico La riqueza de las naciones publicado en 1776, que fue el primero en
reconocer el principio de la división del trabajo en un proceso industrial y su poderoso efecto sobre la productividad.
Más próximo a nosotros, los orígenes de la dirección de empresa como disciplina científica se sitúan en el momento
en que se empezó a sistematizar, codificar y a desarrollar prescripciones para la mejor dirección de las empresas. Así
surgieron teorías que podrían enseñarse y aprenderse. El nacimiento de la dirección de empresas lo encontramos a
principios del siglo pasado (Duncan, 1991) con las aportaciones del norteamericano Frederick Taylor y el francés Henri
Fayol, con enfoques distintos pero complementarios a la vez. La obra de Taylor, Principios de la administración científica,
fue publicada en 1911, mientras que la de Fayol lo fue en 1916. Sus obras son fruto de su experiencia en el mundo de la
empresa. Cada uno de ellos tuvo, sin embargo, preocupaciones diferentes. Taylor se interesó por la definición de tareas,
la racionalización y la organización del trabajo en el taller, en la base de la organización. Fayol, en cambio, se interesó por
la dirección general, desde el nivel más alto o la cúspide de la organización. Ambos planteamientos se insertan en la
denominada perspectiva clásica de la administración (desarrollada a finales del siglo XIX y principios del siglo XX) y
representa un intento por aplicar la lógica y el método científico a la gestión. Se asumió que había una mejor manera de
dirigir una empresa. No cabe duda que estas aportaciones establecieron las ideas claves sobre dirección.
Con posterioridad se han desarrollado otras aportaciones como la perspectiva del comportamiento y el enfoque de
las relaciones humanas, que hacen hincapié en los recursos humanos y en las relaciones de trabajo como claves para
incrementar la productividad. También se han desarrollado otras perspectivas más contemporáneas como son la teoría
de sistemas, la teoría contingente, la gestión de la calidad total y la visión basada en el aprendizaje. De acuerdo con
estas perspectivas no es siempre igual la mejor manera de dirigir una empresa. Por ello, la dirección debe tener en
cuenta el entorno externo para ajustar las prácticas más adecuadas para la dirección de la empresa a las circunstancias
existentes, para un resultado efectivo (Gómez-Mejía y Balkin, 2003).
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Así, a lo largo de estos años, motivado principalmente por los cambios del entorno, se han producido
modificaciones importantes en la forma de dirigir las empresas. En general, se puede decir que se ha pasado de operar
en un entorno de estabilidad a otro de elevada turbulencia, en el que la cantidad, la complejidad, la diversidad de los
cambios que se observan son cada vez mayores. Lo que ha motivado que el éxito de la empresa se fundamentara, en una
primera de etapa de estabilidad del entorno, en una asignación eficiente de los recursos y en el correcto desarrollo de
los procesos internos. Sin embargo la inestabilidad y posterior turbulencia del entorno ha llevado a poner un mayor
énfasis en la estrategia.
En la tabla 1 se presentan las principales diferencias entre las tres fases en la evolución del entorno, desde la
estabilidad a la turbulencia, y que llevan aparejados cambios en el modo en que se define la estrategia y en los estilos de
dirección.
Tabla 1. Evolución de los sistemas de dirección: de la estabilidad a la turbulencia
I Etapa

Entorno estable
Marco de actividad nacional
Incertidumbre reducida
Características de las empresas
La empresa como
transformadora de inputs en
outputs
Atención al corto plazo
Búsqueda interna de
eficiencia
Una lógica de especialistas
Estilo de dirección
autocrático
Objetivos, estructuras y herramientas
Objetivos: beneficio y
crecimiento
Comportamiento pasivo
Predominio de los intereses
de los accionistas y del
Estado
Predominio de los resultados
económicos
La información es
considerada como una
herramienta de gestión
Control presupuestario como
herramienta estratégica

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II Etapa
Entorno inestable
Marco de actividad
multinacional
Incertidumbre
La empresa como un sistema
abierto
Búsqueda del control de la
información interna y externa
Una lógica basada en la
tecnología
Estilo de dirección basado en
la delegación

III Etapa
Entorno turbulento
Marco de actividad
globalizado
Elevada incertidumbre
La empresa como un sistema
contingente
Ciclo acelerado de
innovaciones
Gran volumen de información
en la sociedad de la
información
Estilo de dirección
participativo

Objetivo: superar a los
competidores
Comportamiento reactivo
Predominio del interés de los
accionistas
Exigencias suplementarias de
resultados sociales
Necesidad de trabajar en
grupo
El hombre como un sujeto
afectivo
Importancia de la estrategia
La planificación y dirección
estratégica como
herramientas para definir e
implantar la estrategia

Objetivo: obtener una
ventaja competitiva
sostenible
Comportamiento proactivo
Necesidad de rendir cuentas
a grupos de interés
(accionistas, trabajadores,
clientes…)
Exigencias suplementarias de
resultados ambientales
La dirección a través de
respuestas rápidas y flexibles

Los estilos de dirección han ido evolucionando desde una dirección autocrática y considerar la estrategia como la
mera elaboración de presupuestos, a la dirección participativa y desempeñar la estrategia un papel clave en el éxito de
la empresa.
Para Odiorne (1972) en el entorno actual es necesario un director de situaciones, y los rasgos que le caracterizan son:
– El director será juzgado por lo que lleven a cabo sus subordinados: la complejidad cada vez mayor a la que se
enfrentan los directivos llevará a una mayor delegación, por lo que cada vez más dependerá de la calidad de
las actuaciones de aquellos que colaboran con él.
– No hay una personalidad ejecutiva definible: es decir no existen unos rasgos de personalidad que presenten
los ejecutivos que tienen éxito y que estén ausentes en aquellos que fracasan.
– Hará que sucedan cosas: el director de situaciones sabe lo que está sucediendo, y procura que sucedan cosas.
Es él quien decide incrementar las ventas, introducir nuevos productos, reducir costes o mejorar la calidad, y
quien pone el empuje y la dirección que conduce al logro de estos objetivos.
– Será más generalizador que en el pasado: su valor radica en el análisis de situaciones, en la clasificación de
problemas, en la observación de motivos, en el descubrimiento de líneas adecuadas de acción para los
demás. Es más apto para el pensamiento creador en situaciones imprevistas que experto en problemas
habituales de las distintas líneas de actividad.
– Será un organizador.
– Se orientará a los resultados y a la responsabilidad.
En resumen, los cambios en el entorno económico y social reclaman un tipo de dirección en el que, como
seguidamente tratamos, la DPO tiene su razón de ser.

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3. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
3.1. ¿Qué es la dirección por objetivos?

3

Toda la dirección es, por definición, dirección por objetivos (Duncan, 1991). No podemos dirigir sin fines u objetivos,
por lo que toda la dirección es de alguna forma dirección por objetivos. La mayoría de las empresas emplean alguna
forma de dirección por objetivos1; sin embargo, un análisis detallado revelará que existen diferencias significativas en
los programas de dirección por objetivos. Algunos autores creen que la idea de tarea desarrollada por Taylor fue un claro
precedente de la dirección por objetivos. Sin embargo el nacimiento de la dirección por objetivos como tal se atribuye a
Peter Drucker. En su obra The Practice of Management (1954)2 formula las ideas principales que han conducido al
desarrollo de la dirección por objetivos. Los tres elementos esenciales de la DPO son:
1. El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados.
2. La participación en el proceso de establecimiento de los objetivos.
3. La evaluación de las actuaciones basada en los resultados.
George Odiorne (1972), principal difusor de las ideas de Drucker, señala que la dirección por objetivos consiste en
un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organización
identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en
función de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre y en el que se utilizan estos parámetros como guías
para dirigir la división, departamento, etc. de los que cada directivo es responsable y para valorar la aportación que
realiza cada uno de los directivos participantes.
La clave de esta definición es que pone de relieve que los directivos subordinados desempeñan un papel esencial en
el establecimiento de sus propios objetivos y no se limitan meramente a asumir los objetivos fijados desde arriba. El
atractivo de la dirección por objetivos reside en su énfasis en convertir los objetivos generales en objetivos específicos
para las unidades y los individuos miembros de la organización.

1.- Taylor propuso que para tener una mayor productividad se estudiara en profundidad cada tarea, sus movimientos, el tiempo
necesario para su ejecución, la capacitación que la tarea exigía del operario y la fatiga que ocasionaba. Luego habría que proceder
a asegurarse que la tarea diseñada era repetida de manera exacta por todos los trabajadores todo el tiempo. Esta normalización y
uniformización del trabajo manual era encargada a los directivos, quienes debían asegurarse que los trabajadores asimilaran y
aceptaran dichos cambios. En definitiva, el trabajo de cada operario debería quedar totalmente planificado por la dirección, al
menos, con un día de anticipación, y en la mayoría de los casos cada operario recibiría instrucciones completas por escrito,
describiéndole detalladamente la tarea que tenía que llevar a cabo, así como los medios que había de emplear para realizar el
trabajo. El trabajador que consigue hacer su tarea dentro de un tiempo fijado previamente, percibe como premio un determinado
porcentaje del salario ordinario. Tanto las tareas a realizar como sus tiempos de ejecución deberían ser cuidadosamente estudiados
(de forma científica) con anterioridad a su realización.
2.- Traducido por Edhasa, Barcelona, en 1979, bajo el título “La gerencia de empresas”.

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Los primeros teóricos pensaban que el trabajo de dirección consistía en planificar, organizar, integrar y medir el
resultado de la empresa. Pero para Drucker estas actividades son manifestaciones prácticas de lo que denomina el
trabajo real de dirigir, y que es: establecer objetivos y decidir dónde está la empresa, qué es la empresa ahora, dónde
debería estar o qué debería ser y dónde podría estar o qué podría ser.
La aplicación de la dirección por objetivos a la empresa implica la existencia de un proceso continuo de revisión y
valoración (medición, etc.) que puede resumirse en:
1. Revisión crítica y eventual reelaboración de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
2. Definición, junto con cada directivo, de los resultados y los rendimientos esenciales que éste debe lograr y que
estén coordinados con los objetivos de la unidad a la que pertenece y con los objetivos de la empresa.
3. Pactar con cada directivo el establecimiento de un plan de mejora del trabajo cuyas aportaciones medibles y
realistas sirvan para mejorar los rendimientos y los resultados de los planes de su unidad y de la empresa.
4. Creación de las condiciones que hagan posible el logro de los resultados esenciales y de los planes de mejora,
especialmente la existencia de un estudio organizativo que dote al directivo de libertad y flexibilidad en su
trabajo, así como el desarrollo de un sistema de información que permita ejercer un autocontrol (el directivo y
su trabajo) más eficiente y una toma de decisiones más rápida y acertada.
5. La utilización de revisiones sistemáticas para comprobar las realizaciones con el objeto de medir y analizar los
progresos en relación con los resultados.
6. El desarrollo de planes de formación de directivos orientados a que éstos puedan superar sus puntos débiles,
aprovechar sus puntos fuertes y autorealizarse (humana y profesionalmente).
7. Mejorar la motivación mediante el establecimiento de planes eficientes para la remuneración, selección y
promoción de los directivos.
Luego planificación, gestión, evaluación y reconocimiento (y en su caso compensación), de los objetivos alcanzados
por cada una de las personas, unidades y departamentos implicados, se configuran como los elementos básicos de un
sistema de dirección por objetivos. La dirección por objetivos sirve de ayuda a la planificación porque esfuerza a los
directivos a reflexionar seriamente sobre los objetivos. Los objetivos explícitos ayudan a mejorar la comunicación, y la
oportunidad de participar ayuda a aumentar el nivel de motivación de los empleados.
3.- Un aspecto clave de la perspectiva de las relaciones humanas es la motivación de los empleados. La motivación intenta explicar por
qué las personas se comportan de determinada manera (Chiavenato, 1987). Abraham Maslow (1908-1970) desarrolló la teoría de
la motivación fundamentada en la jerarquía de las necesidades. Maslow definió la motivación como el estudio de los objetivos
humanos finales. Y establece que la motivación de los empleados es algo más compleja que lo que se argumentaba en la
aproximación científica que se centraba exclusivamente en el salario. Maslow sugiere que el salario puede motivar sólo las
necesidades de nivel más bajo, y una vez que éstas están satisfechas pierden su poder. Por ello, factores no monetarios, como el
reconocimiento o las características del trabajo ayudan a motivar el comportamiento humano.

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En definitiva, la dirección por objetivos puede verse como un punto de unión entre los enfoques clásicos de la
dirección de empresas vinculados con el establecimiento de tareas y el logro de resultados, y los conceptos de trabajo
en equipo y motivación del personal defendidos por los científicos de la perspectiva de los recursos humanos3.

3.2. La estrategia y la dirección por objetivos
La estrategia es el producto de un acto creativo, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de objetivos, de
asignación de recursos y de decisiones tácticas. Su finalidad es hacer que la empresa alcance una posición competitiva
ventajosa en el entorno socioeconómico donde desempeña su actividad, y mejorar la eficacia de la gestión. Es por ello que
estrategia y DPO están íntimamente relacionadas y de hecho la DPO puede verse como una forma de dirección estratégica.
Ahora bien, en empresas diversificadas, es decir aquellas que actúan con distintos productos o mercados, es posible
distinguir tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a los distintos niveles jerárquicos de la
organización; a cada uno de los cuales se les asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones. Estos
tres niveles son: las estrategias corporativas o de empresa, estrategias divisionales o de negocio y las estrategias
funcionales. A nivel de empresa los responsables de este nivel definen cuál es la orientación básica de la empresa (es
decir, su misión) así como cuál debe ser la cobertura geográfica, diversidad de productos/servicios o negocios.
La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados en los que compite.
Las decisiones de estrategia corporativa incluyen las inversiones en diversificación, la integración vertical, las
adquisiciones y creación de nuevas empresas, la asignación de recursos entre las diferentes actividades que les interesa
y las desinversiones. Se ocupa fundamentalmente de dónde compite la empresa o dónde debería competir.
La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la empresa en determinados sectores o mercados en los que
desarrolla su actividad. Cómo conseguir una posición de ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo para cada
uno de los negocios de la empresa. Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio. A este nivel de
estrategia se denomina también estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas adopta dicha
estructura de organización. En este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad
fundamental correspondiente a esa división.
En el tercer nivel está la estrategia funcional. Este tercer nivel integra políticas de producción, I + D, marketing,
personal y finanzas en el ámbito del sector o del producto.
En las grandes corporaciones se distinguen los tres niveles de estrategia. La estrategia corporativa es formulada e
implantada en la corporación por la alta dirección. La estrategia de negocios, normalmente, se formula de forma
conjunta por los niveles corporativos y de la unidad de negocio y se implanta en la unidad de negocio. Las estrategias
funcionales vienen dadas, en su mayor parte, por las estrategias de negocio, pero su elaboración e implantación es
principalmente responsabilidad de los departamentos funcionales. En la figura 1 se presentan los tres niveles de
estrategia y su ubicación en una estructura organizativa típica de una gran empresa.
En empresas de un solo negocio no hay diferencias entre estrategia corporativa y estrategias de negocios, y en la
pequeña y mediana empresa (PYMES) es poco probable que haya una separación organizativa entre las estrategias de
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negocio y funcional o, para el caso, entre decisiones estratégicas y operativas. Es por ello que, en la medida en que las
empresas son más pequeñas y menos diversificadas, sus estructuras organizativas son más simples, con menos niveles
jerárquicos y puede resultar más sencilla la definición de objetivos y su cumplimiento. No obstante, también es cierto
que las pequeñas empresas, en muchas ocasiones, no tienen formulada su estrategia de forma explícita por lo que se
señala como unos de los principales problemas de estas empresas la ausencia de planificación formalizada por escrito.
Aunque las PYMES se caracterizan por la rapidez en la comunicación y la facilidad en la toma de decisiones e iniciativas,
lo que quiere decir que las PYMES poseen las condiciones mínimas necesarias para proceder a la implantación de la DPO
y que, además, con su implantación se pueden obtener importantes beneficios y superar en gran parte las desventajas y
deficiencias derivadas de la ausencia de planificación.
Figura 1. Niveles de Estrategia

TIPOSDE
TIPOS DE
DECISIONES
DECISIONES

NIVELESDE
NIVELES DE
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
ORGANIZATIVA

objetivo; por lo que el sistema de objetivos y subobjetivos será definitivo sólo cuando hayan finalizado todas las
negociaciones al respecto.
Pero tampoco se trata de unos objetivos fijados desde abajo y que se van integrando, pues es el superior quien
aprueba finalmente los objetivos definidos conjuntamente con los directivos subordinados, a efecto de garantizar que
los objetivos de los diferentes directivos sean posibles, compatibles con los otros y sustenten a los objetivos generales y
se configuran como instrumentos operativos de la estrategia.
De forma general, se puede afirmar que la DPO ha permitido mejorar la dirección de la empresa en cuanto supone la
concreción de los objetivos, la aclaración de las estructuras y normas de la organización, y la realización de un control
efectivo, pero sobre todo en cuanto que como sistema de planificación-control estimula la creatividad, obligando a
pensar cómo y con qué medios lograr los objetivos. La DPO ofrece una importante fuente de motivación y de iniciativa
gracias al compromiso personal que adquieren los responsables sujetos a la DPO, y a la autoevaluación y control
basados en deseos de mejora (Menguzzato y Renau, 1991).

3.3. La psicología y la dirección por objetivos
Plan General de Actuación

Estrategia Corporativa

Dónde compite la empresa

Plan de actuación para cada
División

Estrategia de Negocio

ALTA DIRECCIÓN

DIVISIÓN X

DIVISIÓN Y

Cómo compite la División
Cómo utilizar y aplicar los recursos
dentro de cada área funcional
Maximizar la productividad de
los recursos del área funcional

Estrategias Funcionales

- I+D
- Producción
- Finanzas
- Personal
- Marketing / Ventas

- I+D
- Producción
- Finanzas
- Personal
- Marketing / Ventas

En general, la DPO supone que a partir de unos objetivos generales en la empresa (que sin embargo son matizables)
y de unas áreas de responsabilidad bien definidas para los directivos a los distintos niveles, se determinan los objetivos
que deben alcanzar los responsables de dichas áreas. Ahora bien, la definición de estos objetivos es el resultado de una
negociación entre el responsable del objetivo y su superior jerárquico, en la cual se intenta armonizar las exigencias
planteadas por los objetivos generales (y la estrategia) y la capacidad que el responsable atribuye a su área y a sí mismo.
Es en este sentido que se habla de la integración de los objetivos de la empresa con los objetivos personales. No se trata
de unos objetivos generales que se van desglosando a lo largo de la cadena jerárquica, puesto que un responsable de un
objetivo puede sugerir una necesaria modificación en un objetivo de nivel superior para hacer posible su propio

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Existen distintas teorías que tratan de explicar qué es lo que mueve a las personas a actuar, pero la mayor parte de
los investigadores en materia de organización, dirección y comunicación señalan que la participación en la fijación de
metas es mejor que la no participación. Se ha defendido que la participación directiva logra mejores resultados que el
control autocrático y dictatorial.
Tal vez el autor más destacado de la participación directiva ha sido Douglas McGregor, quien indica que un auténtico
compromiso raras veces se consigue cuando los objetivos se imponen desde fuera. La aceptación pasiva es lo máximo
que puede esperarse y la indiferencia y la resistencia son sus consecuencias más probables.
También se ha estudiado la influencia de los rasgos psicológicos sobre los beneficios derivados de la participación en
la fijación de objetivos. Vroom (1964) aborda el estudio del modo en que la personalidad afecta a la participación
directiva; afirma que el efecto de la participación en la toma de decisiones depende de ciertas características de la
personalidad del participante. Su investigación demuestra que las personas independientes actúan mejor cuando
disfrutan de un alto grado de participación.
Para Drucker (1979) la participación en la fijación de los objetivos de una manera efectiva supone asumir
responsabilidades genuinas. Además, una de las mayores ventajas de la dirección mediante objetivos es que hace
posible que el directivo controle sus propias realizaciones. El autocontrol significa una mayor motivación: un deseo de
hacer lo mejor antes de lo suficiente para salir del paso y nada más.
En definitiva se ha reconocido por investigadores y especialistas (Koontz y Weihrich, 1995), desde hace mucho
tiempo, la importancia del establecimiento de metas individuales. Se ha comprobado que el desempeño se incrementa
más cuando la gente dispone de objetivos específicos que cuando sencillamente se le pedía hacer el mejor esfuerzo.
Más aún, altos niveles de metas a conseguir se asocian con altos niveles de desempeño. Aunque el establecimiento de
metas no es el único factor de la motivación de los empleados, es sin duda un factor importante; otros factores son los
incentivos, la participación y la autonomía.
23

3.4. Finalidades de un sistema de dirección por objetivos
En un entorno como el actual, cada vez más globalizado y competitivo, la dirección por objetivos ayuda a
enfrentarse con los retos actuales de la dirección. La dirección participativa por objetivos requiere directivos capaces de
analizar, guiar a los subordinados a desarrollar los planes y seguirlos; a que tengan una visión de futuro y de las
decisiones que tomar en el presente para alcanzarlos.

3.5. Beneficios asociados a la implantación de la dirección por objetivos
Los beneficios asociados a la implantación de un sistema integral de dirección por objetivos pueden valorarse desde
la óptica de los empleados, de los directivos y del beneficio para la empresa (Codina, 2007). Todos ellos se resumen a
continuación:
Beneficios para el empleado:

La finalidad general de un sistema de dirección por objetivos no es otra que proporcionar un medio para que la
empresa logre sus “objetivos”. Proporciona un marco de referencia en el que la empresa debe entenderse de forma
integral. Los departamentos funcionales, las secciones, las divisiones, etc. dejan de operar como si cada uno fuera un fin
en sí mismo.
Sus principios básicos han dado resultado porque es un sistema flexible y racional que se adapta a todas las
situaciones.
Entre las finalidades más específicas de la dirección por objetivos se pueden señalar:
-

Promover un mayor rendimiento profesional, pues se estimulan los deseos de encontrar medios para
resolver los problemas que se irán presentando en el desarrollo de la actividad.
Permitir la descentralización de las empresas pero sin sacrificar la visión de conjunto.
Evitar que el día a día haga olvidar los fines corporativos y personales, que constarán por escrito para cada
persona y para cada departamento.
Contribuir a la delegación racional de tareas, porque de algún modo éstas van acompañadas de los medios
precisos y de las responsabilidades necesarias.
Enriquecer el trabajo de los miembros de la empresa al sentirse integrados más plenamente dentro de un
proyecto global en el que ellos son parte: sin su contribución el conjunto no alcanzaría las metas.
Integrar los esfuerzos personales dentro de unos resultados que no son sino una suma de las aportaciones de
cada implicado.
Elevar el nivel de reconocimiento, se cuenta con la opinión de cada persona, lo que puede incrementar su
autoestima y el deseo de llegar a las metas previstas.
Mejorar las relaciones entre los directivos y sus colaboradores, porque promueve oportunidades de diálogo
creativo.
Clarificar las responsabilidades. Cada uno sabe qué se espera de él, y no surgen "sorpresas" al serle solicitadas
metas que no fueron explícitamente señaladas.
Movilizar a todo el equipo humano, porque las metas son atractivas y la mayor parte de las personas desea
que se le planteen retos.
Mejorar la estima de la acción directiva, ya que quien gobierna no es un mero controlador, sino sobre todo un
coordinador integrador de esfuerzos.

–
–
–
–

Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
Le posibilita mayor libertad de acción.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación, respecto a su trabajo y ante la
empresa.
– El superior puede ser más justo en las promociones o ascensos.
– Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden plantearle los
"niveles superiores", pero no después de que incumplieron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto,
sino con anticipación.
– Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
Beneficios para el directivo que la aplica:
–
–
–
–
–

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible.
Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales.
Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeño.
Le permite recibir ideas sobre la posible mejora de los objetivos que, en ocasiones, a él personalmente no se
le habrían ocurrido.
– Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y efectiva.
– Le exige mayor comunicación con sus subordinados.
Beneficios para la empresa:
–
–
–
–
–

Todos los directivos responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo.
Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación.
Fija responsabilidades personales.
Facilita y estimula el trabajo en equipo.
Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos) de toda la
organización, generando mayores niveles de compromiso y participación de todas las áreas.
– Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.

Con todo ello, se logra una mayor integración de los miembros de la organización, que ya no son ninguneados sino
que su opinión es tenida en cuenta para las metas deseadas para el conjunto de la organización.

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25

4. EL SISTEMA DE OBJETIVOS

4

Como ya hemos señalado, el primer elemento necesario para que exista una organización está constituido por la
existencia de un objetivo ya que cualquier organización pretende alcanzar una serie de metas y de fines. Los objetivos se
pueden definir esencialmente como los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo, que
pretendemos alcanzar con nuestro propia acción (Zerilli, 1994). Son los fines que se persiguen por medio de una
actividad (Koontz y Weihrich, 1995). En realidad, reflejan los resultados que pretenden alcanzar los individuos, las
organizaciones en general o las empresas en particular. Son un compromiso directivo para la consecución de unos
determinados resultados en un determinado período de tiempo.
El sistema de objetivos debe proporcionar a cada director el medio para planificar y medir su propia actuación y la de
sus subordinados. Debe facilitarle la forma de saber cuándo empieza a desviarse de su previsión con el fin de poder rectificar
a tiempo su error (Odiorne, 1972). Concretamente, los objetivos cumplen varias funciones en la organización. Por un lado,
sirven como una guía para la ejecución de las acciones que se desarrollan en la empresa ya que presentan una situación
futura. Por otro lado, justifican las actividades de la empresa siendo fuente de legitimidad. Además, sirven para evaluar las
acciones y la eficacia de la organización, es decir, sirven como estándares y unidad de medida. Por último, motivan a los
miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptación de sus metas, en busca de su implicación.

4.1. Tipos de objetivos
Todo directivo, desde el más alto nivel hasta el más bajo o incluso los propios empleados necesitan de objetivos
claramente expresados (Drucker, 1979).
A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si son organizaciones con ánimo de
lucro, obtener ganancias; si son organizaciones sin ánimo de lucro, proveer un servicio con eficiencia. Sin embargo, un
análisis más detenido revela que todas las organizaciones tienen múltiples objetivos (Robbins y Coulter, 2003). Es
preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa. En concreto se pueden
distinguir distintas clases de objetivos que desarrollamos a continuación (Zerilli, 1994).
Objetivos generales y particulares
En toda organización se puede identificar una jerarquía de objetivos, que va desde los objetivos generales y
fundamentales, los cuales requieren para su realización un espacio de tiempo más bien amplio y la utilización de todos
los recursos de la organización, hasta los objetivos específicos y menores, cuya realización requiere un tiempo limitado
y el esfuerzo de un sector reducido de la organización o bien de una sola persona. Estos objetivos específicos no son
necesariamente a corto plazo, pero en general tienden a asumir ese carácter y a ser fijados dentro de límites de tiempo
reducidos. En concreto se pueden distinguir, a grandes rasgos, los siguientes objetivos generales y particulares:
-

Objetivos de carácter muy general, referentes por ejemplo al desarrollo y a la expansión de la empresa, su
orientación hacia un determinado campo de actividad industrial o comercial. Estos objetivos son
necesariamente a largo plazo y vinculados a la alta dirección y a decisiones de estrategia corporativa.

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-

-

-

Objetivos de carácter general a medio plazo, a nivel tanto de la dirección general como de dirección divisional
o de negocio. Por ejemplo, a nivel de dirección general, el objetivo puede ser entrar en un nuevo mercado
lanzando un nuevo producto. A nivel de dirección de negocio o divisional tal objetivo general puede ser hacerlo
siguiendo una estrategia de diferenciación.
Objetivos específicos a medio y corto plazo a nivel de las unidades de tipo medio, como sería el caso de los
departamentos. Por ejemplo, para el departamento de marketing el objetivo será diseñar la campaña public-i
taria para el nuevo producto; para el departamento de producción, la fijación de las normas de producción y de
coordinación adecuadas para asegurar la fabricación del nuevo producto en la cantidad y en los tiempos deseados.
Objetivos específicos a corto plazo a nivel de las unidades organizativas menores, como el almacén de
materiales, la sección de mantenimiento o las distintas secciones de fabricación.
Objetivos particulares de ejecución, a muy corto plazo, a nivel de cada trabajador o grupo de trabajadores.

Es destacable como todos estos objetivos forman una pirámide o una jerarquía, en la que cada uno de ellos, a
excepción de los que se encuentran en el vértice, son a la vez fines y medios.
Por ejemplo, el objetivo general de una empresa puede ser obtener un beneficio de 300.000 euros en el próximo
año. Este objetivo se puede concretar en objetivos específicos para cada una de las dos divisiones de la compañía, en
concreto obtener 150.000 euros para diciembre del próximo año. A su vez el objetivo para el departamento de ventas
sería vender 10.000 unidades de producto a un precio promedio de 60 euros. Para el departamento de producción el
objetivo puede ser que el coste unitario del producto no supere 45 euros.
Objetivos principales y secundarios
Toda organización, además de un objetivo principal, tiene objetivos secundarios. Los objetivos secundarios, están
unidos al objetivo principal y lo afianzan, pero no están subordinados de una forma jerárquica como ocurre en la
clasificación anterior. La realización de los objetivos secundarios no condiciona la consecución de los objetivos de nivel
superior y de los objetivos principales, sino que simplemente los favorecen o protegen. Por ejemplo, el objetivo principal
de una fábrica de muebles, es el de producir y vender muebles. Objetivos secundarios son los de producir muebles de un
cierto tipo y de determinadas características: diseño exclusivo, maderas nobles, calidad, bajo coste de adquisición, etc.
Objetivos a largo y corto plazo
Se puede realizar otra clasificación de los objetivos tomando como base el periodo de tiempo que transcurre entre
su fijación y su realización. Se habla así de:
-

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Objetivos a largo plazo, son los objetivos estratégicos. Su consecución está prevista para un periodo de cinco
años y mínimo de tres años. Sirven para definir el futuro del negocio. Suelen ser bastante genéricos y
susceptibles de ser modificados en el tiempo a medida que posibles cambios internos o externos lo requieran.
No obstante, suministran el esquema dentro del cual se definen los objetivos a medio y corto plazo y se
plantean los programas para su consecución. Ejemplos de este tipo de objetivos pueden ser: la consolidación del
patrimonio, la mejora de la tecnología, el crecimiento sostenido, la expansión internacional, la incorporación de
nuevos negocios, etc.

-

Objetivos a medio plazo, son los objetivos tácticos de la empresa y se definen en función del objetivo general
de la organización. Se suelen fijar por áreas o unidades organizativas para ayudar a la empresa a lograr su meta.
Objetivos a corto plazo, son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un año, son los llamados
objetivos individuales y particulares de ejecución, ya que son los que debe alcanzar cada empleado con su
actividad dentro de la empresa.

Puede darse el caso de que los objetivos a medio y corto plazo terminen absorbiendo de tal forma el interés y la
energía de las personas y de las unidades organizativas que les hagan perder de vista el significado, la naturaleza y tal
vez la existencia del objetivo fundamental a largo plazo. Es decir, existe el peligro de que se pierda de vista el interés
general sustituido por el particular y más cercano.
Otras clasificaciones de los objetivos
Además de las tres clasificaciones analizadas con anterioridad, que son las más conocidas y más importantes,
podemos encontrar otras clasificaciones basadas en determinadas características, como las siguientes:
-

Relativos y Finales, si su consecución se plantea de forma relativa o de forma completa.
Flexibles y Rígidos, según sean susceptibles o no de ser rápidamente modificados y adaptados al cambiar las
necesidades del mercado, las condiciones organizativas o cualquier elemento del entorno o de la organización.
Limitados e Ilimitados, si dentro de un período de tiempo definido son completamente realizables, o bien su
realización no se termina en un límite de tiempo definido.
Internos y Externos, los primeros son los objetivos que una determinada organización, unidad o personal
persiguen por su propia y libre elección; los segundos son aquellos cuya realización es impuesta por terceros
(Estado, proveedores, bancos, clientes, etc.).
Cuantitativos o Mensurables (qué se desea) y Cualitativos (cómo se quiere lograr), si son susceptibles o no de
formulación cuantitativa y por lo tanto mensurable. Por ejemplo, entre los primeros se encontrarían: los costes
de almacenaje, el incremento de ventas, los costes de fabricación, etc. Entre los cualitativos, podrían
especificarse: la implantación de grupos de mejora continua, los círculos de calidad, la implantación de gestión
por procesos, la creación de un proceso de gestión medioambiental, la mejora general del clima laboral, etc.

En realidad, los distintos tipos de objetivos que hemos visto no son excluyentes entre sí sino más bien
complementarios. Así, pueden formularse objetivos generales centrados en el resultado estratégico, a largo plazo y
cuantitativos, por ejemplo: conseguir un incremento en el beneficio de un 5% en el año 2009.
Por ejemplo, cuando el Director General del Corte Inglés manifiesta que: “el objetivo de la empresa para los próximos
años es la expansión internacional, de acuerdo con las posibilidades de negocio que se presenten y bajo los formatos que
en cada caso resulten más convenientes. Se pretende consolidar el proceso de diversificación mediante la apertura de un
nuevo formato comercial destinado al bricolaje, segmento del que el grupo está ausente, pero que registra un amplio
crecimiento” 4. Según la clasificación de objetivos que hemos desarrollado, estaríamos ante un objetivo general, a largo
plazo, final, limitado e interno.
4.- Fuente: La Vanguardia, Barcelona, 29 de agosto de 2005.

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4.2. La definición de los objetivos
La definición de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su entorno. Es aconsejable que los
objetivos se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y por consiguiente aseguren una
apreciable continuidad de acción.
¿Quién define los objetivos de la organización? La persona que toma la decisión sobre los objetivos en cualquier
organización es “quien dirige”, cualquiera que sea su título. Esto significa que, en cada organización, los objetivos son
fijados por quien está al frente de la misma o, a niveles más bajos, por quien está al frente de las distintas unidades
organizativas o es responsable de ellas, con la contribución de los que colaboran con él para alcanzar dichos objetivos.
4.2.1. ¿Cómo definir los objetivos?
Frente a los múltiples objetivos posibles, el directivo o la persona que define los objetivos debe tener en cuenta
todos los factores que influyen en la organización de la que forma parte: el capital, el trabajo, los factores económicos,
los factores políticos, las condiciones del mercado, la normativa, las posibilidades de suministro y el precio de las
materias primas, etc. No obstante, la elección de un determinado objetivo también está condicionada por los intereses
profesionales, las preferencias, las motivaciones y la formación de la persona que efectúa dicha elección. Los objetivos
de todo directivo deben reflejar su contribución al logro de las metas de la compañía en todos los aspectos del negocio
(Drucker, 1979).
Para llegar al establecimiento de los objetivos, es preciso habitualmente describir previamente el propio trabajo o,
en su caso, definir cuál es el de los subordinados. Esta descripción se puede llevar a cabo a través de la definición de
puestos de trabajo, que es el proceso mediante el que se identifica, comprende, define y especifica, de forma escrita, la
situación actual y la incidencia del puesto que se ocupa dentro de la organización en la que se trabaja (Fernández
Aguado, 2000).
Cuando se fijan los objetivos, la dificultad consiste tanto en identificarlos como en definirlos. Es importante tener
en cuenta que antes de iniciar cualquier acción, los objetivos deben ser claramente identificados, comprendidos y definidos, ya que sin una clara y precisa definición en términos accesibles y comprensibles para todos los
interesados, no se puede pretender que los objetivos sean interpretados correctamente y sean aceptados. Sólo si los
objetivos son comprendidos y aceptados pueden ser considerados como propios por aquellos que deben actuar para
alcanzarlos.
Con el fin de conseguir dicha aceptación no es necesario solicitar cada vez la opinión de todos, ni someter a
referéndum previo la definición de los objetivos. La primera condición para que los objetivos sean comprendidos y
aceptados es que sean formulados de forma clara y que suscite la confianza, sin segundos fines o mala fe. Siempre que
sea posible es oportuno expresar los objetivos en términos mensurables, de forma que los individuos se den cuenta de
las ventajas que se pueden conseguir con su realización.
Además, siempre que sea posible, los objetivos deben definirse y formularse de común acuerdo con aquellos que
deberán realizarlos. No obstante, esto no siempre es posible debido al número demasiado elevado de personas a la que

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sería necesario consultar y por la complejidad y la cantidad de objetivos a considerar; en todo caso, deben formularse en
común los objetivos más importantes. Una vez que los objetivos principales hayan sido fijados, los de carácter
secundario serán aceptados sin particulares dificultades, auque no haya existido un acuerdo previo.
La aceptación puede obtenerse también invitando a los interesados a fijar directa y libremente los objetivos de su
nivel, después de haberles explicado cuáles son los objetivos de nivel superior en los que deben integrarse. Drucker
(1979) considera que las metas del trabajo de cada directivo debe definirlas la contribución que tiene que hacer para el
éxito de la unidad mayor de la cual forma parte. Por ejemplo, los objetivos del director de ventas deben ser definidos por
la contribución que él y el equipo de vendedores que tiene a su cargo tienen que hacer al departamento de ventas.
Una regla fundamental para una correcta fijación de los objetivos es la de examinar todas las sugerencias, los
consejos y las opiniones de subordinados, colegas y superiores. Las posibles objeciones no deben ser rechazadas ni
ignoradas, ya que constituyen un dato muy valioso para valorar en qué medida los objetivos son aceptables y cuáles son
los puntos de fricción y sus razones.
Es importante tener en cuenta que la definición y formulación de un objetivo debe hacerse siempre en positivo.
Dicha definición debería contener un verbo de acción, seguido de una función sobre la acción, el resultado final o la
intención que se quiere conseguir y, por último, el período en que debe realizarse dicha acción o la fecha de finalización.
Por ejemplo: Fabricar (verbo) el 100% de los pedidos (función) para cumplir las fechas de entrega planificadas
(resultado) en el mes de julio (fecha).
En la tabla 2 se presenta un ejemplo de formulación de objetivos para el Vicepresidente y Director General de la
división de una empresa.
Tabla 2. Objetivos para el Vicepresidente y Director General de una división
Descripción del puesto: Vicepresidente y Director General de la División B.
Propósito: Director de la División B con el objetivo de crecimiento y de obtención de beneficios de acuerdo con los
planes aprobados.
Responsabilidades (relativamente estables de un año a otro):
1. Planificar para lograr los objetivos a corto y largo plazo.
2. Vigilar la ejecución de los planes aprobados.
3. Desarrollar y administrar la política de la división y los procedimientos y estándares de resultados; implantación de
las políticas de la empresa y sus procedimientos.
4. Marketing para los servicios de la División B.
5. Operaciones:
- Mantenimiento
- Calidad de Trabajo
- Seguridad
- Eficiencia
- Diseño del equipamiento y supervisión
6.- Servicios de personal y financieros no proporcionados por la empresa matriz.

continúa...

31

Medidas:
1. Lograr una rentabilidad antes de impuestos del capital empleado el 11% al final del año fiscal en curso.
2. Lograr unas ventas mínimas de 10 millones de euros al final del año fiscal en curso.
3. Lograr unos beneficios antes de impuestos de 1 millón de euros al final del años fiscal en curso.
4. Incrementar la contribución al beneficio a nivel de división un 4% al final del año fiscal en curso, sobre el obtenido
en el periodo anterior.
5. Desarrollar, por lo menos, un nuevo producto con un volumen de ventas potenciales de 100.000 euros al final del
año fiscal en curso.
Fuente: Basado en McConkey (1973)

4.2.2. Características que debe cumplir un objetivo
Los objetivos deben ser útiles para la organización, esto exige que deben reunir ciertas características que reflejan su
utilidad. En concreto los objetivos deben cumplir una serie de requisitos para que tengan un significado efectivo para
todos aquellos que están directa o indirectamente interesados en ellos. A la hora de definir los objetivos se debe tener
en cuenta que éstos deben ser:
-

-

-

-

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Claros: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que
son responsables de participar en su logro.
Precisos: los objetivos deben ser mensurables en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y
objetividad su cumplimiento. Para ello conviene que se expresen en términos cuantitativos (unidades
monetarias, unidades temporales, resultados concretos, etc.) y no de forma genérica y abstracta.
Flexibles: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo
requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. Además, los
resultados obtenidos durante un cierto período de tiempo pueden aconsejar la revisión al alza o a la baja de los
objetivos o incluso su reformulación en términos diferentes a los iniciales.
Realistas: los objetivos deben ser factibles de ser logrados. Esto supone que deben estar fundados en la realidad
de la organización, teniendo en cuenta los recursos disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos por
parte de cada persona y unidad organizativa.
Coherentes: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por
áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir, no deben contradecirse. Esto supone que los objetivos
deben estar coordinados entre sí, consiguiendo que sean compatibles y no divergentes ni opuestos los unos a los
otros.
Alcanzables y motivadores: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Lo ideal es definir un objetivo que se
pueda alcanzar con un esfuerzo razonable, ya que una facilidad excesiva puede inducir a disminuir su
importancia y a restar estímulo a su consecución, por el contrario una excesiva dificultad puede desanimar
desde el principio a los que han de aportar su esfuerzo.
Estables y continuos: se deben fijar de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y
aseguren por consiguiente una apreciable continuidad de acción.
Individuales y pocos: se deben fijar para cada interesado (cada persona, unidad organizativa, departamento, etc.)
y en un número no demasiado elevado. La presencia de demasiados objetivos es peligrosa, ya que por un lado
lleva a fraccionar excesivamente los esfuerzos entre los distintos objetivos, comprometiendo la eficiencia de la

acción; y por otro lado, favorece la preterición de los objetivos juzgados menos urgentes más difíciles o menos
gratos con ventaja para los objetivos de más fácil, inmediata o grata realización.
Además, como hemos señalado anteriormente, los objetivos deben ser adecuados a la organización y aceptados por
sus miembros, es decir, se deben determinar en función de las necesidades reales de la organización y elaborar con la
participación del personal de la empresa, o al menos teniendo en cuenta sus observaciones y críticas al respecto,
dándose a conocer a todos los interesados.
Cuando los objetivos son claros, específicos, reales y además se pueden medir, sirven para aunar los esfuerzos de todos los
que trabajan en una empresa en la misma dirección, para dirigir sus recursos y capacidades, para retar y motivar a su personal
hacia las mismas metas y además permiten conocer el nivel en el que las metas se alcanzan y todo lo que se puede mejorar.
En la tabla 3 se presentan algunos ejemplos de objetivos mal formulados y objetivos correctamente definidos.
Tabla 3. Ejemplos en la formulación de objetivos
Objetivos mal formulados

Objetivos cuantificables correctamente formulados

1. Obtener una rentabilidad razonable

1. Lograr un rendimiento sobre la inversión del 12% al final
del año en curso

2. Vender el producto en el mercado

2. Aumentar en un 10% las ventas del producto a fecha
30 de junio

3. Mejorar la productividad del departamento de producción

3. Incrementar la producción en un 5% para el 31 de diciembre
de 2010, sin costes adicionales y manteniendo el nivel de
calidad actual

4. Programar un mínimo de cursos de formación para
los empleados

4. Celebrar N cursos de formación para actualizar los
conocimientos de los empleados a fecha 31-12-09

5. Mejorar las comunicaciones en la empresa

5. Publicar un boletín mensual de dos páginas a partir del 1 de
enero de 2009, que involucre no más de 40 horas de trabajo
en su preparación (después de la primera edición)

4.2.3. Método a seguir para definir los objetivos
¿Qué proceso siguen las empresas para fijar y definir sus objetivos? Tradicionalmente las empresas han seguido
procesos de arriba hacia abajo para establecer sus objetivos. Es decir, se dividen las metas de toda la organización en
metas más concretas que son asignadas a las distintas unidades organizativas y de cuya consecución se responsabiliza a
los directivos que están al frente de cada una de esas unidades. En términos generales, primero se establecen los
objetivos a nivel de toda la organización para que estos puedan guiar el establecimiento de objetivos de niveles
inferiores. Sin embargo, hay otras formas de establecer objetivos que rompen con el esquema de arriba hacia abajo,
como ocurre en la dirección por objetivos.

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La definición de objetivos en la DPO destaca por su carácter negociador. Es decir, los objetivos no son fijados arriba y
desglosados hacia abajo, sino que surgen de la participación conjunta de superiores y subordinados. Si bien es cierto
que el punto de partida son los objetivos generales de la empresa, los empleados intervienen en el establecimiento de
los objetivos del área o de la unidad de la cual son responsables, considerando sus intereses y su capacidad. Por ello se
habla de integración de los objetivos de la empresa con los objetivos individuales. En todo caso, deben ser objetivos
definidos conjuntamente con el fin de que los objetivos planteados a distintos niveles sean compatibles y estén
dirigidos al logro de los objetivos generales.
En este proceso de fijación de objetivos, la empresa debe, normalmente, conciliar múltiples objetivos. Como hemos
comentado en apartados anteriores, podría entenderse que las organizaciones sólo tienen un objetivo; por ejemplo,
obtener beneficios y proteger el medio ambiente. No obstante, las organizaciones suelen tener más de un objetivo. Por
otra parte, las organizaciones están formadas por múltiples agentes, como, trabajadores, inversores, directivos,
proveedores, etc. Además cada uno de estos agentes tiene sus propios objetivos. Por ello se entiende que los objetivos
surgen de un proceso de negociación entre los distintos agentes. En cualquier caso, el proceso de definición de objetivos
debe velar por la coherencia entre los mismos evitando que se produzcan situaciones en las que dos o más objetivos entren
en conflicto. Es decir, que la consecución de un objetivo no se convierta en un impedimento para alcanzar otro distinto.
En general, a los directivos se les solicita comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para
sus empleados. Los 3 pasos principales que un directivo debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la
organización se presentan a continuación (Humble, 1968):
1º. Recabar información tanto de la empresa como del entorno. Determinar la existencia de cualquier
tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización. Como base
previa para definir los objetivos de una empresa, a corto y largo plazo, se ha de realizar un estudio crítico
analizando tanto los puntos fuertes y débiles que presenta la empresa en cuestión, como las amenazas y
oportunidades que ofrece el entorno.

-

-

Rentabilidad: los directivos deben fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quiere generar.
Por ejemplo, la obtención de un margen sobre el capital durante el período 2009-2014.
Posición en el mercado: los directivos deben fijar objetivos indicando donde quieren estar en relación con sus
competidores. Por ejemplo, participación en el mercado, volumen de ventas, calidad de productos, precios, etc.
Innovación: los directivos deben fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos
métodos de operación. Por ejemplo, proyectar la elaboración de nuevos productos, procesos y servicios.
Productividad: los directivos deben fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben
alcanzarse. Por ejemplo, mejorar la proporción entre output e input en el número de unidades por trabajador
o período de tiempo, ventas por vendedor, etc.
Recursos físicos y financieros: los directivos deben fijar objetivos para el uso, la adquisición y el
mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. Por ejemplo, fijarse objetivos concretos para
localizar, adquirir, conservar y desarrollar los recursos que necesita cada unidad o función operativa.
Eficiencia, formación y promoción de los directivos, como selección, formación, sistema de retribución,
promoción, etc.
Eficiencia y actitudes de los trabajadores: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los
niveles de productividad y de crecimiento global. Por ejemplo, medidas concretas para estimular la
motivación y contribución de los trabajadores mediante convenios de productividad, sistemas de seguros,
condiciones laborales, etc.
Responsabilidad social o pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la
empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con
esas responsabilidades. Por ejemplo, actitud ante el medio ambiente, ayuda financiera a proyectos sociales y
culturales, etc.

En definitiva, la definición de objetivos implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos reúnan las características señaladas. Estos aspectos serán desarrollados en el
siguiente apartado.

2º. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. Se trata de delimitar los objetivos más
generales de la compañía. Asimismo, es esencial definir los objetivos de cada una de las áreas de la empresa
que pueden influir en los resultados finales.
3º. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización, tal y como se comentaba en apartados anteriores. Es
importante reconocer que dentro de cada empresa existe una escala jerárquica de objetivos.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes personas, de diferentes niveles
y de diferentes secciones operativas de la empresa. Por tanto, para que los objetivos fijados se hagan realidad es necesario
llevar a cabo una serie de acciones que permitan materializarlos. Es necesario definir qué medios y acciones se van a
desarrollar para lograrlos y qué unidades de la organización van a estar implicadas, es decir, es necesario planificar y controlar.
Drucker, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en
donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8
Áreas de Resultados Clave (ARC) identificadas por Drucker para formular los objetivos de una organización:

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5. FORMA DE IMPLANTAR UN SISTEMA DE DPO

5

A la hora de poner en marcha un sistema de DPO en la organización es necesario disponer de un plan de trabajo,
aprobado por la alta dirección y mandos intermedios, que especifique los resultados que se deben alcanzar en un
determinado período de tiempo y los medios a utilizar. Además se necesita informar y llegar a un acuerdo con los
subordinados sobre los objetivos particulares que deben conseguir, así como disponer de una medida de la eficiencia
para conocer los resultados que se van alcanzando. En este apartado se desarrolla el proceso de implantación de un
sistema de DPO además de los factores de éxito y los errores más comunes en tal implantación.

5.1. Sistemática de implantación
Todo directivo que se dispone a implantar un sistema de dirección por objetivos en su propia actividad se encuentra
con problemas como los siguientes: ¿Cómo y dónde empezar? ¿Qué etapas hay que seguir?
En realidad, existen tantos tipos de programas de dirección por objetivos como empresas que la emplean. No
obstante, se pueden seguir distintos procedimientos entre los que cabe destacar los tres siguientes:
1.- Un nivel cada vez: de este modo la implementación del sistema se inicia a nivel de alta dirección y la
dirección por objetivos es implantada a un nivel cada vez. Normalmente cada seis meses o un año se inicia
cada nivel. Por ejemplo, durante el primer año sólo adoptan la dirección por objetivos el presidente y la alta
dirección; un año después el nivel inferior –principales departamentos, divisiones, etc- empiezan a trabajar
con dirección por objetivos, y el resto de los niveles se irán incorporando en años sucesivos.
2.- Un solo departamento: en este caso se selecciona un solo departamento o división como proyecto piloto,
normalmente durante un periodo de un año. La experiencia de esa unidad piloto se utiliza como base a la
hora de extender la dirección por objetivos al resto de la empresa.
3.- Todos los niveles a la vez: en este caso todos los niveles de dirección son considerados como una unidad y la
implantación de la dirección por objetivos se inicia y se produce en todos los niveles al mismo tiempo; por lo
que es habitual que todos los niveles de la dirección suelan acudir a las mismas sesiones y reuniones de
preparación para la implementación del sistema. La implantación de la dirección por objetivos suele ir
precedida de un periodo de formación –que dura en torno a seis meses- que permita estar preparado para
operar bajo un sistema de dirección por objetivos.
Cuando se aborda en su conjunto la implantación de la DPO es aconsejable seguir una serie de etapas,
generalmente aceptadas por la literatura especializada (Humble, 1968, 1970; Odiorne, 1972; Giegold, 1982;
Chavienato, 1994). Estas etapas son las siguientes:
1. Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta dirección o la dirección general. Se debe definir, en
primer lugar, la misión y los objetivos generales a largo plazo así como la comunicación de los mismos. Esto
tiene por base las metas que se desean para toda la organización, que se deben establecer en forma de
mediciones de la realización de la organización y que se pretende aplicar en un determinado período.
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Generalmente tales objetivos están basados en una revisión y análisis críticos del propósito fundamental de
la empresa. La planificación estratégica ayuda a identificar aquellos aspectos en los que se necesita mejorar;
por ejemplo, el beneficio, la posición competitiva, la superioridad tecnológica, etc.
2. Establecimiento de los objetivos más específicos por parte de los directivos intermedios de cada nivel,
dentro del marco de referencia que representa los objetivos generales fijados en la etapa anterior.
Se deben desarrollar los objetivos específicos que se van a lograr en un departamento determinado
que reflejan el rendimiento de la organización global. Además se deben establecer los objetivos derivados y
los subobjetivos para las unidades organizativas más pequeñas. Por ejemplo, los objetivos para el
departamento de producción y, a continuación, los objetivos para el área de fabricación, de ingeniería y de
logística.
3. Discusión conjunta y acuerdo entre los directivos y los subordinados de los objetivos específicos
correspondientes a su relación jerárquica que se deben cumplir en una determinada unidad organizativa.
El papel del superior en esta cuestión es extremadamente importante. Las preguntas que puede hacer
incluyen ¿con qué puede usted contribuir?, ¿cómo podemos mejorar su operación?, ¿qué le impide lograr un
mayor nivel de desempeño?, ¿qué cambios podemos hacer?. De esta forma se pueden identificar
determinados problemas que pueden dificultar el desempeño, además de recoger ideas brillantes que se
pueden obtener de la experiencia y conocimiento de los subordinados.
La aprobación final de los objetivos debe estar basada en lo que sea posible lograr con esfuerzo y dedicación,
en lo que apoye totalmente los objetivos de nivel superior, en lo que sea coherente con los objetivos de otros
departamentos y en que los objetivos no sean divergentes con los intereses de la compañía.
4. Elaboración y aprobación conjunta de los estándares y medidas para el control del desempeño de las tareas y
del cumplimiento de los objetivos. Establecimiento de etapas para la revisión, retroalimentación y ajuste. La
valoración sobre el cumplimiento de los objetivos se puede realizar con carácter anual para todo un ejercicio.
Pero para que sea más eficaz, es oportuno desglosar en períodos más cortos los objetivos. De forma que una
evaluación sucesiva marcará las pautas del desarrollo profesional y también ayudará a definir objetivos para
el periodo sucesivo.
Se pretende que los empleados tengan la información necesaria para medir y evaluar su propio trabajo y
poder hacer los cambios necesarios para obtener los resultados deseables, es decir, para hacer posible un
autocontrol efectivo. Una de las mayores contribuciones de la DPO consiste en que permite sustituir la
dirección mediante el control desde arriba por la dirección mediante el autocontrol.
El directivo puede comprobar las metas y objetivos de cada subordinado, dando respuesta a las siguientes
cuestiones:
-

38

¿Va cubriendo el programa? Aquí debe analizarse tiempo, coste, calidad, cantidad y servicio.
¿Hay que rectificar el programa? Se deben eliminar sin reparo las metas u objetivos inadecuados o
bien añadir nuevas metas al programa si aparece alguna oportunidad especial.

-

Utilizar las metas y objetivos que se han acordado como instrumento para enderezar, desarrollar y
perfeccionar la actuación de cada subordinado sobre una base constante. Reforzar los buenos
resultados mediante el reconocimiento de éxitos siempre que se tengan motivos.
También el directivo debe reflexionar sobre si él ha cumplido su promesa de ayuda al subordinado.

5. Valoración o asignación de un sistema de incentivos según los niveles de realización de los objetivos
acordados. Se dan recompensas a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los
objetivos. Los incentivos pueden ser económicos o no, como la promoción o el prestigio. La compensación
económica y el desarrollo profesional es una fase importantísima en una DPO, ya que solo estimula aquello
que es de un modo u otro premiado, además el logro exitoso de los objetivos se refuerza con las recompensas
basadas en el desempeño.
6. Análisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos en los tiempos fijados por el sistema de
control y, en consecuencia, evolución de la eficacia directiva y de la eficiencia organizativa alcanzada a través
del sistema de objetivos. Se pretende identificar actuaciones incorrectas, en especial, las causas que las
generan.
Como hemos señalado, es preciso que de forma periódica se lleven a cabo las verificaciones entre el directivo
y las personas que de él dependen, haciendo un seguimiento detenido de cada una de las metas y objetivos
que fueron señalados. Asimismo, se debe hacer una evaluación anual de los resultados con el fin de revisar y
evaluar lo que se ha hecho y empezar a prepararse para el año siguiente. La revisión anual es similar a las
periódicas pero con una mayor amplitud y con un enfoque integrado de toda la empresa. Considera
conjuntamente todas las contribuciones individuales y analiza su aportación a toda la organización. La
evaluación se lleva a cabo comparando los resultados con los estándares fijados y, señalando, en su caso,
cualquier desviación importante. Con todo ello, la DPO permite que cada responsable aprenda de sus errores
del pasado pero no pretende que sea castigado por ello.
7. Formulación y aplicación conjunta de medidas o acciones correctoras, estableciendo las formas efectivas de
ejercitar el autocontrol para aquellos trabajadores o grupos que desempeñan las tareas y afectan a la
obtención o no de lo objetivos previstos.
8. Inicio del ciclo de la dirección por objetivos o función de retroalimentación en el sistema.
En definitiva la realización de estas fases de manera sucesiva permite analizar la dirección por objetivos como un
sistema de planificación y control organizativo. El diseño de modelos de DPO bajo la concepción de sistema, permite
integrar etapas y hacer verdaderamente productiva la administración (véase la figura 2).
En realidad, la puesta en práctica de la DPO exige llevar a cabo una sistemática de implantación determinada y que
ha sido desarrollada de forma distinta por diferentes autores, ya que en realidad no existe una única forma para el
desarrollo de la DPO. En concreto, los seguidores de Drucker (Humble, 1968, 1970; Odiorne, 1972; Reddin, 1993)
formularon distintos procesos, tecnologías y herramientas. No obstante, todos ellos coinciden en una serie de
componentes principales que se pueden resumir en tres aspectos. Por un lado, la desagregación de los objetivos de la
organización entre las diferentes unidades y personal de la empresa, con el propósito de dejar explicitado lo que cada
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cual debe hacer para alcanzarlos. Por otro lado, la definición de los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de
acuerdo entre el jefe y el subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su consistencia y viabilidad y, al
mismo tiempo, lograr mayores niveles de compromiso. El propósito debía ser que, cada cual, sienta que “estos son mis
objetivos, no los que me ordenaron”. Por último, el establecimiento de los sistemas de información, control y
evaluación del desempeño tomando como base los objetivos definidos para un período determinado.
Figura 2. La DPO como un sistema de planificación y control organizativo
1. Definición de los
objetivos a largo plazo
por la alta dirección

2. Establecimiento de
objetivos específicos
por los directivos
medios

3. Discusión y acuerdo
sobre los objetivos
a alcanzar

4. Elaboración y
aprobación de
estándares y
medidas de control

5. Definición de
incentivos y niveles
de realización

6. Análisis del progreso
cumplimiento de
objetivos

7. Formulación y
aplicación de medidas
correctoras

Una herramienta que incorporó el propio Drucker, como parte del proceso para la implantación de la DPO, que
todavía mantiene su vigencia y es utilizado con amplitud en la práctica gerencial y que hemos mencionado en el
epígrafe anterior, es el concepto de las Áreas de Resultados Clave (ARC), ya que sobre la base de los objetivos generales
de la empresa, el responsable de una unidad organizativa (división, empresa, departamento, etc.) percibe y establece
metas más importantes para esa unidad. En concreto las Áreas de Resultado Clave pueden definirse en lo siguiente:
Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito.
Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito.
No son objetivos en si mismos, pero orientan sobre los resultados que deben obtenerse.
Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.

Por ejemplo, como hemos mencionado en el método a seguir para definir los objetivos, las empresas pueden
identificar ARC en distintos ámbitos como: ventas, costes, rentabilidad, innovación, marketing, productividad,
formación de personal, entre otros.
La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, pasa por tres momentos:
1. Identificación de cada ARC que son consideradas fundamentales para el éxito a largo plazo de la empresa:
Ejemplo: Rentabilidad.
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3. Fijar los objetivos que sirvan como normas o referente con los que medir los resultados obtenidos. Los
objetivos han de ser fijados para cada una de las áreas. Siguiendo con el ejemplo anterior: Incremento de un
10% en los próximos 14 meses. En la DPO los objetivos deben ser guías para la acción, deben formular lo que
se pretende conseguir pero no cómo hacerlo.
Aunque no se puede plantear la existencia de una sola forma de introducir la DPO en el contexto empresarial, en el
fondo cualquier proceso de implantación tiene la misma base: los objetivos como instrumento básico de dirección y
control.

8. Nuevo Ciclo DPO

-

2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”: Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas
de un año respecto al anterior.

5.2. Factores de éxito
La DPO ha sido entendida como un método de evaluación del desempeño también como un instrumento para
motivar a las personas pero, en la actualidad, es considerada como un sistema de la planificación estratégica. Se basa en
la creencia de que el comportamiento humano está orientado hacia el logro de unos objetivos, por lo que cuanto más
claramente formulados estén tales objetivos y en mayor medida haya participado el sujeto en su fijación, mayor será su
motivación para alcanzarlos (Odiorne, 1972).
Es preciso establecer objetivos alcanzables que además deben reflejar el marco operativo futuro en el que actuará el
directivo y deben contemplar los recursos y apoyos que se necesitan, es decir, deben ser viables. Asimismo, estos objetivos
tendrán que servir para apoyar los objetivos del jefe del directivo en cuestión y también los objetivos de otros
departamentos que contribuyen, o se benefician, de los resultados obtenidos por un determinado directivo (Koontz, 1997).
De esta forma, todo sistema de DPO implica la clarificación de los roles y de la estructura organizativa. Los objetivos
tienen que adecuarse a los resultados a obtener en las áreas clave del negocio y deben estar reflejados en el puesto de trabajo
directivo que asuma la responsabilidad. Así, por ejemplo, un director de marketing que tenga como objetivo lograr un
determinado volumen de ventas en una nueva línea de productos, tendría que tener autoridad para controlar que los
productos en cuestión estén listos para su venta cuando sea necesario y que además se vendan a un precio atractivo para los
clientes. Y, a pesar de que esta autoridad sea compartida con otros directivos (por ejemplo, con el de producción) el alcance
de la misma debe quedar claro. La cultura organizativa debe ser compatible con el sistema de dirección por objetivos.
La implantación de la DPO en una compañía no debe ser realizada nunca de forma aislada, sino en forma de
“cascada”, es decir, desde la alta dirección al resto de los directivos, hasta llegar a los empleados. Sólo cuando se actúa
de ese modo se logra ligar los planes estratégicos de la compañía y los operativos con los objetivos de cada miembro de
la organización (Fernández Aguado, 2000). Para ello es imprescindible asegurar el apoyo de la alta dirección, ya que si se
omiten las negociaciones necesarias para ganar el apoyo del director general, las consiguientes etapas probablemente
se desarrollarán de mala manera (Odiorne, 1972).
Es muy importante desarrollar un seguimiento eficaz de los objetivos, para ello debe existir un diálogo fluido entre
las partes (directivos y subordinados). La mera contemplación de si se han alcanzado o no los objetivos marcados no es

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motivadora. Es preciso que la relación sea enriquecedora, analizando no solo lo que se ha logrado, sino también las
razones por las que se está o no alcanzando. Este diálogo además de proporcionar información al responsable, dará
confianza a la persona que debe encargarse de lograr los objetivos (solo quien se siente comprendido y razonablemente
exigido aportará lo mejor de sí mismo, de forma estable y continuada). En realidad, el sistema de dirección por objetivos
supone un cambio de conducta por parte del superior y del subordinado. El subordinado obra en una forma más
orientada hacia los resultados porque sabe cuáles son sus metas. El superior le facilita instrucciones, apoyo y un
comportamiento que le ayudará a tener éxito.
Por tanto, la DPO debe acentuar la importancia de la participación de los miembros de la organización en la
planificación, dirección y control de sus trabajos. Es aconsejable que participen previamente en la determinación de sus
propios objetivos y tengan la oportunidad de que sus ideas se reflejen en la planificación realizada. De esta forma,
entienden por qué tienen autoridad para tomar decisiones y disponer de los recursos compartidos con otras secciones
o departamentos. Se supone que esta implicación le llevará a un compromiso con la organización, ya que si un
empleado se compromete estará más motivado a actuar de manera que contribuya directamente al logro de los
objetivos de la organización. Asimismo en una DPO eficiente los directivos saben lo que tienen que supervisar y
controlar, ya que disponen de estándares y parámetros para medir los progresos y avances realizados de cara a una
meta significativa.
Detrás de todo proceso de DPO debería existir una formación y un entrenamiento de los gerentes y directivos en
relación a la aplicación de los mejores métodos y técnicas. Humble (1970) destaca la necesidad de organizar programas
de formación de directivos para ayudarles a superar sus deficiencias, a reforzar y explotar sus buenas cualidades y a
responsabilizarse de su autodesarrollo.
En definitiva, si una empresa quiere implantar con éxito un sistema de DPO debe dar respuesta a las siguientes
preguntas (Fernández Aguado, 2000):
1. ¿Qué deseamos mejorar? No basta, como se ha indicado anteriormente, con fijar generalidades, que ni
motivan ni estimulan, pues es muy difícil definir si se ha logrado o no la mejora esperada. Es preciso
individualizar el cambio al que se aspira y también en qué grado. La formulación se facilita con el empleo de
un verbo y un sustantivo.
2. ¿Qué aspiramos lograr? No siempre se trata de “mejorar” algo. En ocasiones, se pueden definir metas nunca
propuestas hasta entonces. Para definir las estrategias precisas para alcanzar los objetivos pueden servir
cuestionarse preguntas como: ¿qué procesos deberían modificarse?, ¿qué aspectos de la empresa deben
cambiarse?, ¿qué comportamientos o decisiones deberían producirse?, ¿qué recursos habría que movilizar?,
¿dónde, cómo y cuándo resultaría oportuno aplicar esos recursos?
3. ¿Cómo mediremos los resultados? Para evitar sorpresas, ha de alcanzarse un acuerdo sobre las magnitudes
que serán tenidas en cuenta para apreciar la validez de lo que se ha logrado. Siempre que se trate de
resultados medibles esta tarea es sencilla. Resultará casi siempre necesario, contar con indicadores y
subindicadores. Por ejemplo: cuota de mercado y fidelización de los clientes; volumen vendido y número de
reclamaciones recibidas, etc.

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4. ¿Qué objetivos tienen en cuenta esos indicadores? Como se ponía de manifiesto en apartados anteriores, las
metas excesivamente sencillas no motivan. Una cierta ambición debe estar presente. Eso llevará a que no
todo consista en repetir lo mismo que se venía haciendo hasta ahora. El elemento “reto” debe estar siempre
presente. Por ejemplo, estimulando a establecer nuevos sistemas de dirección o gestión.
5. ¿Cuáles son las directrices aprobadas? La estrategia general de la compañía ha de llegar hasta cada
departamento, y dentro de éstos a cada persona. Sólo así se consigue la coherencia que resulta tan
importante. Pueden servir de ayuda preguntas como las siguientes: ¿Cómo contribuyen mis actuaciones al
logro de las metas globales de la empresa?, ¿Contradigo con esta actuación alguna de las prioridades
marcadas para la empresa globalmente considerada?
6. ¿Existen restricciones vinculantes? Como complemento de todo aquello que colabora al bien integral de la
entidad, también resulta oportuno definir qué comportamientos y actuaciones están específicamente
contraindicados. Todas las organizaciones los tienen, aunque sólo sea por un período. Por ejemplo, no
incrementar el presupuesto de ningún departamento durante un ejercicio económico determinado. Una
“restricción” que debería estar siempre presente es que no puede quererse todo y a la vez.
7. ¿Deseamos modificar la organización para lograr los objetivos ahora establecidos? La selección de la forma
de organización que se utilizará resulta básica para establecer áreas y recursos implicados. A veces, sólo con
un determinado equipo de personas, que pueden pertenecer a diferentes departamentos, se pueden
alcanzar metas específicas. La alta dirección debe facilitar la flexibilidad necesaria, con el fin de poder
conseguir objetivos importantes para los que no se proporcionan los medios imprescindibles.
Por ejemplo, la implantación de la dirección por objetivos en un departamento de ventas se llevó a cabo con éxito
porque el jefe de ventas consideró que el sistema ofrecía grandes posibilidades para su grupo y el director general de la
compañía le respaldó con entusiasmo. En muchas empresas, los departamentos de personal, contabilidad, operaciones
y demás unidades han adoptado con éxito la dirección por objetivos cuando el jefe superior de la unidad era libre de
adoptarla y deseaba hacerlo (Odiorne, 1972).
En resumen, entre los factores de éxito de un sistema de DPO podemos destacar los siguientes: promover la
dirección orientada a resultados; estimular la participación, motivación y compromiso del personal; propiciar la
integración y contribución de los resultados de individuos y grupos a los de toda la organización; facilitar los procesos
de evaluación y estímulo al desempeño.

5.3. Errores en la implantación
Debido al enorme impacto que un programa de DPO puede llegar a tener en la rentabilidad, en el logro de los
objetivos de la empresa y en satisfacción del personal, hay que evitar, si es posible, la desilusión provocada por un
fracaso o, quizá, también por haber conseguido solamente un éxito parcial.
“La dirección por objetivos (DPO) no siempre tiene éxito, tal como demuestran los programas de una serie de empresas.
Las experiencias de más de 300 negocios distintos dramatizan sobre cómo la dejadez, el abandono y la falta de comprensión,
por parte de los directivos de estas empresas, en 20 ámbitos principales de la actividad directiva, son responsables en gran
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parte, de la diferencia entre un programa de DPO sano y otro problemático. El rápido crecimiento de la DPO en los últimos 1015 años ha venido acompañado de problemas de envergadura. Pero, estos problemas son responsabilidad de los directivos
que ponen en práctica los programas, más que de cualquier debilidad intrínseca del sistema de DPO en sí mismo” 5.
Entre los errores y fallos que se pueden cometer al implantar un sistema de DPO, podemos destacar los siguientes
(McConkey, 1997; Reddin, 1997; Koontz, 1997):
-

-

-

Creer que la implantación de la DPO producirá automáticamente los resultados esperados. El sistema de
DPO exige preparar las condiciones organizativas, capacitar al personal y desarrollar una “cultura” de trabajo,
y esto no es automático.
La alta dirección fija los objetivos, sin participación de los directivos y del personal implicados. Como se ha
comentado con anterioridad la eficacia de la DPO está en la participación en el proceso de establecimiento
de objetivos. Los directivos deben explicar a sus subordinados qué es la dirección por objetivos, cómo
funciona, por qué se aplica, qué papel tendrá en la evaluación del desempeño, sin olvidar los beneficios que
ofrece a quienes participan en ella.
El exceso de formalismo (papeleo –documentación, instrucciones– y burocratización).
No establecer objetivos realmente verificables, bien de modo cuantitativo o cualitativo. Que un objetivo sea
verificable significa que en una fecha previamente establecida del futuro los directivos puedan mirar hacia
atrás y saber si se lograron o no.
No integrar los objetivos individuales de cada directivo con los del resto, o desconexión con los planes a
medio y largo plazo de la organización (falta de coherencia interna). Por ejemplo, los objetivos fijados por el
director de producción persiguiendo unos costes reducidos puede que no vayan en la misma dirección que
los objetivos del director de marketing que buscan más calidad.
Hacer prevalecer los objetivos a corto plazo, con ausencia de proyecciones hacia el futuro. Cuando los
directivos fijan objetivos a corto plazo, rara vez a más de un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es
evidente que existe el peligro de poner mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo.
No proporcionar retroalimentación sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
No relacionar recompensas con desempeño (o consecución de los objetivos).
No reconocer la importancia de la formación de la gente, o realizarla sólo en la fase inicial.
Propiciar la intervención excesiva de personas ajenas a la organización (asesores, consultores, etc.) haciendo
que la iniciativa para el diseño y puesta en práctica del sistema dependa de personas externas, y no como
algo que surge de las propias necesidades internas.
Poca consideración de factores del entorno, centrándose hacia adentro de la organización.
Poca flexibilidad en la formulación y utilización de los objetivos como un instrumento de dirección. Siempre
existe el peligro de que los objetivos a largo plazo pueden quedarse obsoletos si cambian las circunstancias
del entorno o surgen otras imprevistas. Por ejemplo, los objetivos de venta del director de marketing se
quedarán obsoletos si parte de la zona de ventas que controla se transfiere a otra empresa del grupo

1. Enseñar cuál es la naturaleza y la filosofía del sistema completo a todas las personas involucradas en el
programa.
2. Proporcionar a los directivos los medios adecuados, es decir, recursos humanos y materiales, conociendo
todos los puntos de partida para planificar y los objetivos y problemas del superior inmediato.
3. Hacer que se reconozca la naturaleza estructural y armónica del conjunto de necesidades y objetivos; los
objetivos se deben contemplar en el marco de una red de interrelaciones con otros objetivos, políticas y
necesidades.
4. Insistencia en que los objetivos sean verificables, es decir, que se pueda comprobar claramente si se han
logrado o no.
5. Establecer objetivos realistas y alcanzables.
6. Saber establecer el plazo adecuado para la consecución de objetivos. El criterio para establecer los plazos
debe inspirarse en las posibilidades reales de lograrlos.
7. Determinar los objetivos de forma conjunta con superiores y subordinados.
8. Estar dispuestos a cambiar los objetivos si se dan las circunstancias que así lo aconsejen.
9. Institucionalizar y mantener una revisión de los objetivos rigurosa y razonablemente formalizada.
10. Contemplar la dirección por objetivos como un sistema o como un estilo de dirección que tiene numerosas
facetas y aplicaciones.
11. Tener en cuenta que la DPO no agota por sí misma todas las competencias de la dirección. Por muy crucial
que sea el establecimiento y el logro de los objetivos, no hay que olvidar que la DPO no abarca en sí misma
todas las misiones asignables al desempeño de la dirección de empresas.

En resumen, un análisis de los factores de éxito, que comentamos en el apartado anterior, y de los errores en la
implantación de un sistema de DPO, que hemos visto en este apartado, permite delimitar algunas sugerencias de cómo
hacer la dirección por objetivos eficiente (Koontz, 1997):
5.- McConkey (1997:257)

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6. EL PROCESO DE SEGUIMIENTO,VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN
El seguimiento de los objetivos tiene como finalidad básica permitir, tanto al superior como al subordinado, analizar
y ajustar de forma regular los logros obtenidos y verificarlos con los establecidos, por ello, la aplicación de la DPO
implica llevar un seguimiento, verificación y evaluación de los resultados establecidos en las fases anteriores, para
poder tomar las decisiones oportunas que dirijan hacia su consecución.
Todo sistema de DPO incorpora un proceso para controlar el avance de lo que se va realizando. En ese sentido, se adoptan
determinadas medidas en función de la marcha del proceso y, en su caso, se establecen los objetivos para el siguiente período.

6

Un esquema general del proceso de valoración puede observarse en la figura 3. La revisión del trabajo realizado se
lleva a cabo por parte del superior que se encarga de tomar las medidas correctivas una vez identificadas las
desviaciones o sugeridas nuevas aportaciones por parte del subordinado. Éstas medidas correctivas deben ser revisadas
nuevamente, identificando nuevas desviaciones y realizando nuevas aportaciones, para que a través de la revisión final,
evaluar el desempeño correcto de la tarea realizada en base a los objetivos establecidos del subordinado.
En definitiva, el control ejercido por los directivos hace referencia a las actividades con las que un directivo examina
los resultados obtenidos por el subordinado, los compara con respecto a los objetivos establecidos y en la que ambos
analizan la situación conjuntamente para establecer las acciones correctoras que habría que realizar.
Figura 3. Revisión, control y evaluación de resultados
Objetivos del
subordinado

Realización del trabajo por
el subordinado

Revisión periódica de los
avances por parte del
superior

Desviaciones
Nuevas aportaciones
REVISIÓN FINAL Y
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

Desviaciones
Nuevas aportaciones

Medidas
correctivas

Fuente: Adaptado de Koontz (1971)

6.1. La periodificación del control de resultados
La actuación directiva debe ser revisada anualmente pues la evaluación tiene valor en cuanto que ofrece la
oportunidad de examinar los resultados con respecto a las metas, con vistas a una mejora futura de la actuación de los
directivos. Sin embargo, como hemos mencionado con anterioridad, esta evaluación no debe producirse necesariamente
al finalizar el año, aunque parece ser el intervalo temporal acostumbrado para realizar las revisiones y evaluaciones.
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La evaluación y control de los resultados de forma periódica no es un aspecto baladí en la DPO ya que la realización de
un único control anual puede suponer que no se logren las metas individuales, ni las de la organización en su conjunto, es
decir, no llevar un seguimiento de los resultados puede suponer que no se adopten las medidas necesarias en el caso de
que se produzcan desviaciones o que sea demasiado tarde para poner remedio a los desajustes.
Todos los aspectos de la DPO deben estar ligados a consideraciones de corto y largo plazo (Drucker, 1979). Por este
motivo, es necesario establecer una periodicidad que permita identificar si se consiguen o no los objetivos, poniendo
cierto énfasis en la evaluación del desempeño a corto plazo.
Siguiendo el ejemplo del epígrafe 4.1 sobre tipos de objetivos, las divisiones no podrán conocer si el objetivo de
150.000 euros de beneficios se está cumpliendo si no establecen un control periódico de resultados bien sea semestral
o trimestral. Supongamos que la empresa efectúa un control en el mes de octubre encontrando que sólo se ha llegado al
cumplimiento del 50% de ventas (50.000 unidades), en este caso, la evaluación y control de los resultados es tardía por
lo que probablemente la adopción de medidas correctoras sobre las desviaciones hará imposible la consecución de los
objetivos. Por ello, es necesario que los directivos establezcan controles de periodicidad inferior que les permitan
identificar que se están produciendo desviaciones en la venta de productos (como pudiera ser un cambio en los gustos
de los consumidores, una mala calidad del producto, una falta de adecuación a las necesidades que pretende cubrir el
mismo o bien un aumento en costes), y así ir llevando a cabo medidas para conseguir los objetivos.
McGregor observó que la mayoría de los sistemas de valoración colocan tanto a superiores como a subordinados
en una situación incómoda, por lo que, basándose en los conceptos desarrollados por Drucker, propuso un nuevo
método de evaluación donde los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto
plazo, para posteriormente evaluar el desempeño en comparación con estos objetivos establecidos. El subordinado
pasa a tener un nuevo papel en este contexto, al alentar la autoevaluación y desarrollo profesional de los mismos, de
forma que el directivo superior incita a la participación de los subordinados en el proceso de evaluación, consiguiendo
un mayor compromiso y motivación por parte de los trabajadores.
La idea es que tanto el superior como el subordinado se ponen de acuerdo previamente en los objetivos que deben
lograrse, así como sobre cuáles serán las bases y parámetros con respecto a los que se medirán los rendimientos
obtenidos. En este proceso, el subordinado podrá hacer el seguimiento de su propio rendimiento a lo largo del período
que abarca la valoración, y ser quien tome la iniciativa al valorar definitivamente los resultados al final del mismo;
reuniéndose después con su superior para revisar conjuntamente los resultados y hacer planes para el período siguiente.
Sin embargo, cabe preguntarse cuál es el plazo de tiempo necesario para proceder a una primera revisión formal de
los resultados. La clase de negocio y el nivel del directivo son los factores que determinarán el plazo de revisión.
Concretamente, la frecuencia de control y la medida de las actividades deben adecuarse al ciclo de las operaciones, bien
sea un día, una semana, un mes o varios meses (véase tabla 4). Las revisiones para controlar el progreso deben realizarse
tal y como convenga a la marcha de la empresa y no para adecuarse a las exigencias propias de un programa especial de
DPO, es decir, debe primar el objetivo común de la empresa frente al propio sistema de dirección.
De forma general, la revisión comprende dos aspectos: la comprobación diaria y la comprobación de resultados
propiamente dicha. La primera consiste en la discusión con los subordinados de la marcha de las operaciones para

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aplicar cualquier corrección o proporcionar la ayuda que convenga para el desempeño adecuado de la actividad.
Supone una tarea normal y regular de cualquier directivo. Respecto a la comprobación de resultados, nos referimos al
control formal, metódico y sistemático de los resultados que se realiza en las fechas convenidas previamente (planes
semestrales, control mensual etc.). Consiste principalmente en comprobar si se han ido consiguiendo los resultados
esperados y se discutirán las medidas y decisiones a adoptar para corregir las desviaciones que se han podido ir
produciendo. La realización correcta de estas comprobaciones, conlleva la falta de necesidad de otro tipo de controles.
Tabla 4. Frecuencia en la periodicidad de revisiones según el nivel del directivo
Tipo de actividad y nivel directivo
Comercialización y ventas
Director de ventas (10.000 unidades/año)
Jefe de ventas regional (2.500 unidades/año)
Responsable de ventas zona (500 unidades/año)
Producción
Director de producción (Coste 45 €/unidad)
Jefe de planta (Mantener capacidad productiva en un 80%)
Responsable de calidad (Desperdicios inferior al 10%)

Periodo de revisiones formales
Trimestral
Mensual
Semanal
Mensual
Semanal
Diario

Sin embargo, no todos los objetivos se prestan a una revisión continuada por lo que en numerosas empresas se
suelen programar revisiones más formales de los resultados trimestral o semestralmente. En todo caso, existe siempre
una revisión anual de los resultados que se realiza una vez finaliza el ejercicio (que está institucionalizada en casi todas
las empresas) y es independiente de las revisiones intermedias que se podrían haber realizado (p.e. revisar y verificar si la
empresa ha conseguido los 150.000€ de beneficio). En esta revisión los directivos analizan y revisan los resultados
logrados por cada subordinado en el año precedente. Cada objetivo se examina y se contrastan los resultados obtenidos,
valorándolos en función de las medidas específicas y los índices que se establecieron al comienzo del ejercicio.
En definitiva, las revisiones pueden permitir identificar que ciertos objetivos se consideren inadecuados, bien
porque sea excesivamente ambicioso o porque sea demasiado modesto, o bien porque aún siendo un objetivo
adecuado hayan podido surgir problemas que impiden su consecución.
Cuando el objetivo no se logra se analizan cuáles fueron las causas que impiden su consecución, haciendo especial
hincapié en cómo se planificaron las operaciones y la forma en que se llevaron a cabo los planes durante el ejercicio, si se
ha considerado que el objetivo era correcto, tratando de identificar los errores que se cometieron en la etapa de
planificación para poder evitarlos posteriormente. En el caso de sobrepasar un objetivo, se analiza también la causa y
los efectos positivos o negativos que ésta ha podido tener en otras unidades.
Con esta revisión anual se pretende mejorar la aplicación de la DPO en años posteriores mediante la utilización de la
experiencia pasada, ya que ésta constituye la primera etapa del proceso de establecimiento de objetivos para el año
siguiente.

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En la práctica el proceso de valoración de resultados basado en la filosofía de la DPO se puede realizar de la siguiente
forma:
1. La persona responsable de lograrlos escribe los objetivos asociados con los resultados que se compromete
alcanzar el próximo periodo y desarrollar los planes para lograrlo.
2. Somete esta propuesta a la consideración de su jefe y surge el conjunto de objetivos acordado entre ambos.
3. Semestralmente se reúne con su superior para revisar entre ambos la marcha del plan y en caso necesario se
adaptan y actualizan los planes y objetivos establecidos previamente.
4. Al final del período, el directivo prepara un informe de resultados obtenidos, en el que se refleja los
principales logros y metas cubiertas incluyendo comentarios sobre las desviaciones entre los resultados
logrados en la realidad y los esperados.
5. Está autovaloración se realiza con el jefe y se exploran las causas por las que no se alcanzaron las metas
propuestas.
6. Se establece un nuevo conjunto de objetivos para el próximo periodo.
Si bien la revisión anual de resultados es parte habitual del proceso de dirección de operaciones, existe otro tipo de
análisis de resultados distintos a los anteriores. En ese sentido Humble (1968) identifica cuatro tipos de revisiones
atendiendo a en qué se hace hincapié en cada revisión y establece una periodicidad distinta para cada una de ellas:
1. Revisión normal de carácter informal: constituye la función regular de la dirección en la que el directivo y su
superior inmediato comprueban los avances en los objetivos establecidos mediante reuniones normales,
datos de control o conversaciones y adoptan las medidas que permiten superar los obstáculos o problemas
que aparecen en el desempeño habitual del trabajo. Según la necesidad su frecuencia puede ser diaria,
semanal o mensual.
2. Revisión de la eficiencia: es una revisión formal entre el directivo y su superior, que es comprobada a su vez
por el superior de este último. Sirve para controlar los resultados preestablecidos y fijar nuevos objetivos. Su
frecuencia varía aunque suele ser trimestral (¿hemos obtenido los resultados que fijamos de común
acuerdo? ¿por qué no?).
3. Revisión de la capacidad y capacitación: esta revisión trata de estudiar la capacidad potencial del directivo y
las necesidades de formación que necesita, analizando sus puntos fuertes y débiles, con el objeto de
identificar los aspectos que requieren una formación específica. Esta revisión se realiza anualmente (¿está
ocupando el puesto que mejor responde a sus cualidades? ¿deberíamos trasladarlo a otro puesto? ¿es
posible ascenderle?)
4. Revisión del sueldo: se trata de estudiar y decidir los cambios en el sistema retributivo del directivo. Se
realizará una revisión anual aunque en determinadas ocasiones puede ser un periodo más corto.
50

Respecto a las revisiones que deben realizarse se pueden establecer las siguientes directrices:
1. Debe existir cierta continuidad en las revisiones: se debe comprobar con cierta regularidad las tendencias
importantes que se advierten, los problemas serios y las oportunidades que pueden aprovecharse, para lo
cual es importante mantener una corriente de información rápida y automática que nos permita asegurar
los resultados. La revisión formal de la eficiencia constituye un método sistemático para asegurarnos que
tenemos en cuenta todos los aspectos al mismo tiempo que proporciona la ocasión de obtener una visión
más amplia de las operaciones y las perspectivas y pasos inmediatos a desarrollar.
2. Centrarse en los objetivos conseguidos más que en la persona: resulta mucho más constructivo centrarse en
cómo un subordinado aprovecha su personalidad para obtener resultados que fijarse en las características
personales del propio directivo.
3. Estimular la participación: los resultados de la revisión deben discutirse en un ambiente de confianza entre
directivo y subordinados.
4. Mantener la revisión en manos de la dirección ejecutiva: todos los directivos deben ayudar a sus
subordinados a fijar y realizar los objetivos adecuados y a revisar los resultados mano a mano con ellos, de
forma que las revisiones hechas por la dirección ejecutiva contribuyan de manera regular y continuada a la
rentabilidad y expansión del negocio.
5. Destacar los aspectos positivos: el directivo debe estimular la acción constructiva del subordinado y no
limitarse a ajustar las cuentas del ejercicio anterior y tratar de eludir las críticas. Se debe adoptar un enfoque
encaminado a la resolución de los problemas que se identifiquen. En la revisión, el directivo debe asumir un
papel activo que le permita empeñarse en alcanzar los objetivos y mejorar sus actitudes personales.
6. Reconocer las limitaciones de las revisiones: no es posible hacer una revisión totalmente objetiva, si bien
cuando se logra definir los resultados que se esperan y se controla debidamente, existen las garantías de
reducir el elemento subjetivo aunque no se logra eliminar por completo.

6.2. La medición de los resultados
Una adecuada evaluación de los resultados parte de la capacidad que tienen los directivos de medir los objetivos
establecidos. Para poder controlar los resultados es necesario saber cuáles son los objetivos, debe poder medirse el
desempeño y los resultados en comparación con los objetivos establecidos.
Si los directivos no saben con certeza cuales son los resultados que deben conseguir pueden destinar su trabajo a
actividades que no son importantes, haciendo que haya unas referencias inadecuadas para medir y valorar su
rendimiento. En este sentido, cuando los objetivos no son medibles es difícil conseguir que los miembros de la empresa
se responsabilicen de los resultados, ya que la responsabilidad sobre los resultados descansa en la mensurabilidad de los
objetivos, lo que permite conocer exactamente su consecución y las desviaciones o desajustes producidos en la
ejecución de la actividad realizada (Reddin, 1997).

51

Establecer mediciones precisas es esencial para el desempeño de una buena DPO. El directivo para poder controlar
sus actividades y los resultados necesita saber cuáles son sus metas de forma clara y precisa. Por ello es conveniente
presentar a los directivos que participan en la DPO los procedimientos de valoración antes de que se involucren en el
proceso de determinación de los objetivos. De este modo, los directivos sabrán cuáles son los criterios con los que se les
va a valorar y su superior dispondrá de un conjunto de criterios mutuamente acordados con los que efectuar la
valoración de rendimientos y resultados que se obtengan.
Como se ha venido comentando a lo largo de los epígrafes anteriores el control más eficiente depende del
establecimiento de objetivos bien definidos, expresados en fechas concretas y datos cuantitativos para medir los

Tabla 5. Análisis de revisiones y estándares de un proyecto
OBJETIVO
GENERAL

OBJETIVOS
CONCRETOS

ESTÁNDARES DE
CONTROL

RESULTADOS A
OBTENER

ACCIONES

NUEVOS
OBJETIVOS

Esfuerzos
continuados para
que se realicen las
modificaciones en
el tiempo debido.

A.1. Preparar nuevos
objetivos para las
modificaciones
realizadas.

(Junio)

A. Proporcionar
los servicios de
consultoría
necesarios para el
proyecto de
desarrollo de
nuevos productos.

A.1. Especificación
sobre la calidad de
los productos y el
diseño establecida.

A.2. Las
modificaciones
deben estar
disponibles en un
plazo máximo de
10 días a partir de
la solicitud de
la modificación.

A.2. Realización
del informe de
control.

A.3. Consultar con
el director del
proyecto y los
jefes de equipo,
de acuerdo
convenido.

A.3. Evaluación
realizada por el
director del
proyecto y por
los jefes de equipo.

A.3. Quejas y
sugerencias
realizadas por el
grupo de desarrollo.
Informes de
cooperación y
de ayuda técnica.

A.4. Participar en
las pruebas de los
prototipos
montados y las del
producto acabado.

52

A.1. Completar los
trabajos principales
de ingeniería y
diseño para el 31
de julio.
Modificaciones
necesarias para el
15 de septiembre.

A.1. Diseños
acabados para el
día 15.
Ultima modificación
completada para
el 30 de septiembre.
Cumplimiento de
las especificaciones.

A.4. Tener acabados
los informes de las
pruebas realizadas.

A.4. Las pruebas
indican que se
verifican las
especificaciones
establecidas.

A.2. Modificaciones
disponibles en un
plazo máximo de
15 días.

Contratar nuevos
ingenieros de
producto.
Trabajar con el jefe
responsable en
relación con el
servicio de apoyo.
Dar alternativas a
la producción para
ver su punto de
vista sobre los
problemas
aparecidos.

A.2. Los planos
deben ser
entregados en un
plazo máximo
de 10 días.

resultados. De esta forma, el autocontrol se convierte en una forma de evaluación y seguimiento ya que cada miembro
irá controlando las actividades que realiza en comparación con las metas establecidas; al asumir unos objetivos
concretos deben responsabilizarse del cumplimiento de los mismos, justificando las variaciones o desviaciones que
puedan producirse. El autocontrol proporciona una mayor motivación al ofrecer una visión más amplia y una necesidad
de superación por parte de las personas que participan en la DPO, lo que lo convierte en la forma más eficaz de control
(Drucker, 1979), en lugar de controlar a las personas, el interés se centra en el control de los trabajos y actividades que
realizan.
Un ejemplo de lo anterior queda ilustrado en la tabla 5. En ésta se presenta cómo los objetivos generales de un área
comercial, de una empresa dedicada a la consultoría, se desglosan en objetivos concretos a conseguir, estableciéndose
los estándares de control y los resultados concretos que permiten llevar el seguimiento y el control de los mismos,
tanto por parte del trabajador a través del autocontrol como por parte del directivo superior correspondiente.
La información es el elemento imprescindible para que los directivos puedan medir la actividad desarrollada, por lo que es
importante que sea obtenida con suficiente anticipación para poder hacer los cambios necesarios que permitan conseguir los
objetivos. Esta información constituye el medio de autocontrol que caracteriza la evaluación y control de la DPO.
Cuando se establecen medidas de valoración o evaluación de resultados a través del autocontrol, deben presentar
las siguientes características:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

No necesitan ser cuantitativamente rígidas ni exactas.
Ser claras y comunes para todos los aspectos del negocio.
Ser simples y racionales.
Apropiadas y ser capaces de dirigir la atención y los esfuerzos hacia donde se debe ir.
Tienen que proporcionar confianza en cuanto que el margen de error es comprendido y conocido.
Ser explícitas y comprensibles sin interpretaciones.

Debemos destacar en este punto el concepto de estándar de rendimiento, entendiéndose como la definición de la
situación que debe existir cuando los resultados esperados se logran satisfactoriamente, o bien como el conjunto de
requisitos necesarios para que se considere que se han realizado satisfactoriamente los resultados. Estos estándares
están estrechamente relacionados con el puesto de trabajo y las actividades desarrolladas, no con las personas que
ocupan el puesto, expresando el resultado final no la acción ni el proceso.
Distinguimos dos tipos de estándares de rendimiento:
1. Medibles o cuantitativos: nos referimos a aquellos estándares que pueden expresarse con medidas objetivas,
como por ejemplo los costes en unidades monetarias, el número de productos fabricados mensualmente,
volumen de desechos, total de ingresos por ventas, etc. Estos estándares deben establecerse siempre que sea
posible.
2. Subjetivos o cualitativos: son aquellos estándares no susceptibles de medida cuantitativa directa y por lo
tanto no son objetivables directamente, sino que se valoran a través de juicios y observaciones personales.

53

El establecimiento de estos estándares puede realizarse respondiendo a las siguientes preguntas:
-

¿Cuánto? (Cantidad)
¿Con qué grado de perfección? (Calidad)
¿En cuánto tiempo? (Tiempo)
¿A qué coste? (Coste)

Los parámetros y criterios de medición deben ser seleccionados cuidadosamente en función lo que más interesa
medir y controlar: porcentajes, ratios, volumen de..., volumen medio de..., etc. A su vez, el período de tiempo abarcado
por cada medición será el que mejor indique los resultados: un año, un semestre, un trimestre, etc. No basta con fijar los
resultados finales deseados sino que es necesario establecer medidas intermedias y anticipadas, a fin de asegurar los
resultados de las acciones inmediatas en el proceso.

evaluados no tanto por el beneficio como por la rentabilidad sobre inversiones efectuadas a través de indicadores de
rentabilidad como por ejemplo la rentabilidad sobre la inversión (ROI) (en las grandes empresas puede ser el criterio
para una división o bien para el presidente o vicepresidente del grupo).
Sin embargo, existen ciertos trabajos directivos en los que no puede medirse el resultado en base a los criterios
anteriores sino que requieren medidas subjetivas e imponderables, para lo cual resulta adecuado como forma de
medida un programa de presupuestos. En este caso se les puede conceder un presupuesto dentro del cual tengan que
desenvolverse (ingreso) y proponer programas que se dispongan a llevar a cabo (coste). El presupuesto de actuación
consiste en asignar cantidades fijas de dinero, a partir de los cuales deben desarrollar un programa con el que sacar el
máximo partido de este presupuesto. El programa se convierte en un medio de control del presupuesto, evitando
situaciones en las que los directivos gasten lo que les quede antes de finalizar el año en cualquier cosa o bien soliciten
un mayor presupuesto del que realmente necesitan, en el sentido de que deben asegurar la realización de una serie de
actividades dentro de los presupuestos asignados.

Como variables de medida nos encontramos principalmente con indicadores contables como los costes, los ingresos
o el beneficio. La utilización de estas medidas se debe a que constituyen un reflejo de las consecuencias económicas que
tiene la conducta de los directivos, sin embargo la adopción de uno u otro criterio está asociado al grado de
controlabilidad de los directivos de los resultados de la unidad. Por ello, al diseñar organizativamente una empresa se
suelen distinguir varios modelos (centros de costes, centros de ingresos, centros de beneficios, centros de inversión),
también denominados centros de responsabilidad, que aconsejan el empleo de distintas medidas del resultado.

En síntesis, el análisis de los resultados permite a los directivos analizar sus tareas clave, los estándares de
resultados, el control de la información y establecer los modos de mejora en el trabajo. Este análisis se puede concretar
en dos puntos:

Centros de costes: El directivo de la unidad organizativa asume la responsabilidad de un uso adecuado de los
recursos, es decir, de los costes en los que incurre. El directivo responsable de la unidad no tiene responsabilidad en las
decisiones sobre los niveles de producción pero sí sobre la minimización de los costes. Sólo los costes que están bajo el
control del director y a los que ha dado aprobación previa, deben presentarse como medidas de actuación. Por ello
normalmente este criterio suele aplicarse a los responsables de divisiones de producción, fabricación, etc.

2. Revisión y control periódico: una vez fijados los estándares debe ir revisando cada uno de ellos para evitar
desviaciones sobre los mismos.

Centros de ingresos: El propósito de este tipo de unidades será la maximización del volumen de ventas o ingresos.
La actuación de los directivos se medirá en función de los ingresos o las ventas, que son los aspectos que controla y
sobre los que tiene responsabilidad. Es el caso más habitual para los directivos de los departamentos de
comercialización, publicidad o promoción de ventas.

1. Establecimiento de estándares: Consiste en la elaboración de una propuesta inicial que es examinada
conjuntamente con el directivo superior inmediato.

6.3. La entrevista de evaluación
En las sesiones de revisión, los directivos y sus subordinados examinan los objetivos que se establecieron en su día,
comprueban los que se han logrado, aquellos en los que aún no se ha comenzado a trabajar y los que implican una
actividad continua. El objetivo de estas sesiones es que no pase nada desapercibido. Estas reuniones proporcionan la
oportunidad para resumir como va la marcha de las cosas y revisar lo planificado.

Centros de beneficio: Los directivos tendrán responsabilidad tanto sobre los costes como sobre los ingresos de la
actividad desarrollada, por ello se emplea como criterio la maximización de alguna medida del beneficio contable de la
unidad. El beneficio representa la diferencia entre los ingresos y los costes de la unidad. Como medida del resultado, el
beneficio debe ir acompañado del control de ingresos y costes para que sea una medida eficaz, es decir, el directivo que
es valorado a través de esta medida debe tener la capacidad para controlar los ingresos y costes de la unidad de la que es
responsable, ya que en caso contrario al individuo se le está midiendo por cosas que están más allá de su capacidad de
cambio, de control o de intervención. Muy pocos miembros en las organizaciones suelen tener efectivamente
responsabilidad de beneficio en cuanto que controlan e influyen tanto en los ingresos como en los costes (en una
pequeña empresa el presidente, en una empresa mayor el director general de una filial).
Centros de inversión: Los directivos no sólo tendrán responsabilidad sobre los ingresos y los costes sino también
pueden decidir la contratación de nuevos activos que les permita aumentar su nivel de actividad, por ello suelen ser
54

El superior en esas entrevistas debe reforzar positivamente todos los resultados concretos y positivos logrados por parte
del subordinado en el avance hacia los objetivos generales especificados. El refuerzo positivo es recomendable en la DPO.
Por otro lado, los subordinados deben informar a sus superiores sobre la cantidad y calidad de las ayudas que éste les
aporta en el proceso de establecimiento de objetivos, así como en las actividades realizadas para conseguirlos. Esto

En la entrevista de evaluación, una vez que se han precisado los obstáculos y problemas que impiden el adecuado
logro de los objetivos, el superior y el subordinado deben elaborar unos planes de acción que tienen por objeto superar y
evitar las barreras y obstáculos que puedan producirse. Es decir, no deben convertirse en oportunidades para criticarse
mutuamente. De un modo práctico, es conveniente que en las primeras sesiones asista alguien preparado en la DPO
para que preste su apoyo y asesore durante el desarrollo de las primeras entrevistas.

55

aumenta la responsabilidad y poder de los subordinados al considerar que tienen cierta relevancia en la mejora de las
actuaciones de su superior de forma que éste se presta a una mejor ayuda. De esta forma, se reduce el sentimiento de
sometimiento de los subordinados frente a su superior.
Esta interacción entre superior y subordinado ofrece la oportunidad de que uno aprenda del otro gracias a la
información retroactiva de cómo se están llevando a cabo las actividades, proporcionando la capacidad para adoptar las
acciones correctivas que considere necesarias, así como mejorando la calidad de la relación entre ambos, un factor
esencial para el éxito de la DPO.
Siguiendo a Odiorne (1972) y Tell (1997) la entrevista de evaluación podría concretarse en cuatro etapas:
Primera etapa: el superior entrega al subordinado una copia del cuestionario de evaluación (véase un ejemplo de
cuestionario en la figura 4) para que lo rellene durante las dos semanas previas a la fecha programada de la entrevista. El
superior rellenará otra igual de forma que después ambos comparen conjuntamente las valoraciones realizadas de forma
independiente por ambos. Normalmente esta valoración será numérica, lo que facilitará la comparación posterior.
Figura 4. Modelo de cuestionario de evaluación
Cuestionario de evaluación
Nombre del empleado:

Fecha:

Cargo desempeñado: Jefe de zona

Unidad: Comercialización y ventas

OBJETIVOS DE GESTIÓN
1. Alcanzar unas ventas mensuales de
42 unidades.

NIVEL DE CONSECUCIÓN (1 A 5)

COMENTARIOS

2. Lograr la repetición de compra en al menos
2 unidades adicionales.
3. Disminuir en un 5% el tiempo dedicado a
la entrevista de venta.
4. Aumentar en un 10% el tiempo dedicado a
la creación de cartera de clientes.
……
Este cuestionario se envía al subordinado con anterioridad para se autoevalúe y además también es rellenado por el superior para
compararlo y discutirlo durante la entrevista de evaluación.

Segunda etapa: el superior y el subordinado rellenarán conjuntamente un impreso de valoración durante el
transcurso de la entrevista, que una vez finalizado se comparara en cada uno de los aspectos examinados. Como resultado
de la comparación pueden aparecer diferencias entre ambos, por lo que es útil considerar la siguiente regla: cuando la
diferencia es sólo de un punto debe computarse la puntuación más alta de las dos, independientemente de quien la haya

56

asignado. Por ejemplo, si el superior valora un determinado aspecto con 5 y el subordinado con un 6, se registrará un 6 en
el impreso de valoración.
Al establecer esta regla con antelación a la entrevista se logra: 1) evitar situar ambos participantes en una posición
insostenible en la que cada uno trata de defender su valoración; 2) demostrar la confianza del superior en el subordinado
considerándole como un igual en el proceso de valoración.
Tercera etapa: en esta etapa se desarrollará la entrevista propiamente dicha. Se solicita al subordinado que describa
los principales logros obtenidos durante el período de valoración, sus cualidades personales más adecuadas al trabajo, las
áreas que requieren una mejora y qué es lo que el superior puede hacer para ayudarle a mejorar los rendimientos y tener
satisfacción en su trabajo. Posteriormente, el superior aporta sus propias impresiones y completa un análisis general para
pasar a examinar las calificaciones relativas al rendimiento específico del subordinado.
Al igual que en la etapa anterior, una regla útil es mantener un debate más profundo en aquellos aspectos en los que la
calificación difiere en dos o más puntos con el objeto de identificar y clarificar las razones de las discrepancias. Estas
diferencias indican percepciones distintas en cuanto a las exigencias del trabajo del subordinado y el grado de perfección
con el que hay que realizarlo, por lo que puede decirse que existe un problema de comunicación que sólo puede resolverse
a través de una discusión en el que cada una de las partes presenta sus argumentos en relación con las calificaciones
asignadas. El consenso se logra normalmente con bastante rapidez, aunque en caso contrario se debe continuar el debate
sobre el asunto hasta que ambas partes lleguen a un acuerdo y se resuelvan las diferencias en la calificación del
rendimiento, pues en caso contrario al finalizar la entrevista sin un consenso, es probable que en la siguiente evaluación
surja el mismo problema.
Una vez finalizado este proceso se introducirá la calificación apropiada en el impreso oficial, que pasará a formar parte
del expediente del empleado en el departamento de personal.
Una vez que el impreso de valoración ha sido completado debe seguirse la misma pauta de valoración para analizar y
completar otras secciones de valoración como puedan ser los planes de mejora, los esquemas de promoción y similares.
Por último, debe darse la oportunidad al subordinado de que exponga otros puntos de interés que no se han tratado hasta
el momento, así como debe solicitarse la opinión sobre el proceso de valoración al subordinado, finalizando así la
entrevista de valoración.
Cuarta etapa: se proporciona al subordinado una copia de los impresos de valoración completados para que disponga
de ellos.
En la figura 5 (siguiente página) se presenta un modelo de impreso de valoración.

6.4. La comunicación en la DPO
Todo el concepto de la DPO está influido por la consideración de los sistemas de control e información necesarios
para proporcionar una atención muy detenida y una información sobre el progreso que se va realizando para lograr los
objetivos esenciales de cada directivo, en particular, y de la organización, en general.

57

Figura 5. Modelo de impreso de valoración
Impreso de valoración
Nombre del Directivo Superior:

Cargo desempeñado: Director de la Unidad de
Comercialización y Ventas

Nombre del Directivo Subordinado:

Cargo desempeñado: Jefe de Zona

Fecha:
OBJETIVOS DE GESTIÓN
1. Alcanzar unas ventas mensuales de
42 unidades.

Valoración Superior

Valoración Subordinado

Diferencias

2. Lograr la repetición de compra en al menos
2 unidades adicionales.
3. Disminuir en un 5% el tiempo dedicado a
la entrevista de venta.
4. Aumentar en un 10% el tiempo dedicado a
la creación de cartera de clientes.
……
COMENTARIOS:

Un aspecto relevante de la DPO es la comunicación que debe existir entre los superiores y subordinados, tanto en el
establecimiento de objetivos como en la evaluación de los mismos. En la DPO los miembros de la organización deben
conocer y comprender los objetivos de la empresa, lo que se espera de ellos y por qué y en base a qué se les medirá y
cómo.
Cuando cada nivel directivo tiene visiones distintas sobre que es lo que se tiene que conseguir lo más probable es que
se lleve a cabo una gestión inadecuada y los esfuerzos se diluyan en diversas direcciones e impidan la consecución de los
objetivos generales. Se hace necesario que todos los miembros de la empresa dirijan sus esfuerzos hacia una meta común,
que entiendan qué resultados se les exige, qué debe esperarse de cada uno de ellos, por lo que la comunicación entre
superiores y subordinados se hace imprescindible para el adecuado funcionamiento de la DPO.
Tradicionalmente, la comunicación en la empresa se ha realizado de arriba hacia abajo, comunicando los directivos a
sus subordinados los objetivos y planes que deben realizar las diferentes unidades funcionales de la empresa. Sin
embargo, desde la perspectiva de la DPO, la comunicación debe realizarse a la inversa, es decir, de abajo hacia arriba,
debido a que son las unidades inferiores las que contribuyen a la consecución de los objetivos de las unidades superiores y
los objetivos de cada directivo deben definirse por la contribución que tiene para el éxito de la unidad mayor de la que
forma parte. Por ejemplo, el responsable del departamento de ventas regional definirá sus objetivos y desarrollará su
labor atendiendo a la contribución que éste realice para el departamento de ventas de la empresa y no al contrario. La
DPO requiere la disposición del superior para escuchar y la del subordinado a que se le oiga.
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Una fuente de problemas en la implantación son las imperfecciones de los sistemas de información. Esto plantea dos
problemas básicos, por un lado, la incapacidad de tener una visión del conjunto de todo el sistema de información, y por
otro, la consideración de que los sistemas de información se conciben en función de las necesidades de la alta
dirección. Para ello, es necesario restringir los mecanismos establecidos concentrando la atención en los resultados que
realmente son esenciales para la evaluación del sistema, así como la elaboración de la información de un modo que
facilite su análisis y evite el exceso de datos. En ese sentido, un adecuado sistema de información debe concretarse en tres
aspectos:
1. Información relativa a la investigación sobre el entorno que permita a los directivos conocer los cambios que
puedan producirse.
2. Información retroactiva sobre los progresos que se realizan, que permite cambiar los planes, al reorganizar y
adoptar las acciones correctoras para asegurar la validez de los objetivos y el logro de aquellos objetivos que
son válidos.
3. Información proporcionada a los directivos sobre el estado en que se halla la organización relativa al trabajo, a
los recursos financieros y al staff, así como sobre fluidez comunicativa y los conocimientos y capacidades
técnicas de los directivos.
Una forma de integrar la información es la elaboración del denominado informe gerencial que es una herramienta
muy útil para comunicarse los niveles directivos inferiores con los superiores, ya que saca a la luz las cosas que pueden
confundir o desorientar a los subordinados, las contradicciones que existen entre los objetivos establecidos y los
establecidos por el superior, es decir, muestra aquellos aspectos en los que hay que transigir, los objetivos que hay que
revisar, las prioridades a establecer y los cambios de conducta a realizar.
Se trata de un informe que el directivo presenta a su superior donde informa sobre los objetivos de su unidad y la
superior, sobre las normas de funcionamiento que se aplican, sobre las actividades y funciones que el directivo debe
desarrollar para conseguir los objetivos y sobre los obstáculos que impiden la adecuada consecución de sus objetivos
dentro de su unidad. Además en este informe el directivo proporciona una lista de cosas que hace la empresa en su
conjunto y sus superiores que le perjudican o le ayudan para conseguir los resultados esperados. Finalmente, hace ciertas
propuestas sobre las actividades futuras que le permitirán alcanzar los objetivos.

6.5. La retroalimentación del sistema
Una vez puesta en marcha la DPO es necesario examinar de forma crítica los datos que se van recopilando durante su
desarrollo, con el objeto de determinar aquellas parcelas en las que puedan introducirse mejoras en los planes futuros.
La información obtenida por los directivos en el proceso de revisión periódica y en la valoración anual debe ser
utilizada para retroalimentar el sistema. Esta retroalimentación presenta dos vertientes: 1) a nivel individual debe
centrarse en la mejora de la actividad tanto de los directivos como de los subordinados y 2) a nivel organizativo debe
permitir mejorar el desarrollo adecuado de la organización y adaptar los objetivos generales de la organización y
emprender acciones en caso necesario.

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En primer lugar, los directivos deberán identificar los problemas que se han presentado en la implantación. Una vez
identificados, deberá crearse un grupo de trabajo, constituido por personas que conocen directamente los problemas,
debiendo estudiar a fondo las posibilidades de solución de los mismos y, presentando, finalmente, una serie de medidas
concretas que formarán parte del plan de mejoras a realizar. Por último, la alta dirección en base a esta información
suministrada por los directivos de niveles inferiores, debería desarrollar un plan de mejoras en el que se especifican los
objetivos de esas mejoras, los niveles de eficiencia y objetivos a conseguir y la indicación precisa de las fechas para
conseguir tales objetivos. Este control a través de la retroalimentación es una garantía más de que se está operando de
acuerdo con las líneas generales y las directrices de la empresa.
El proceso de retroalimentación es un aspecto clave para el éxito de la DPO a largo plazo. Se critica la rigidez del
sistema en lo relacionado al replanteamiento de los objetivos y la identificación de indicadores una vez que el sistema
está en marcha, sin embargo, la correcta retroalimentación del sistema debe evitar esta situación y favorecer el desarrollo
de objetivos e indicadores en concordancia con las nuevas circunstancias que se hayan puesto de manifiesto como
consecuencia del proceso de retroalimentación.

60

61

7. CASOS ILUSTRATIVOS EN LA IMPLANTACIÓN DE LA DPO
En este apartado se presentan varios casos comentados ilustrativos de distintos aspectos de la DPO.

7.1. AULEM: La puesta en marcha de un sistema de DPO6

7

En este caso se plantea el inicio en la implantación de un sistema de DPO y los problemas asociados.
AULEM es una empresa ubicada en Vitoria, su actividad principal es la fabricación y venta de componentes para
automóviles; en concreto, está especializada en la conformación de todo tipo de tubos metálicos. Es una empresa filial
de ESTAMPER, S.L., cuya actividad principal es la estampación, embutición metálica en frío y construcción de matrices.
AULEM se constituyó en el año 1965. Actualmente está formada por 180 trabajadores, su facturación es de 3,13
millones de euros y su principal mercado es el sector de automoción. En su estructura organizativa se distinguen las
áreas funcionales de Producción, Marketing, Finanzas, Calidad, Recursos Humanos, I+D+i y Medio Ambiente, que
dependen directamente del Sr. Martínez que es el director general de la filial.
El sector de automoción tiene un papel fundamental en la economía española. En los últimos años se ha conseguido
una facturación que ha supuesto el 5,2% del PIB, el 22,2% de las exportaciones, el 13,6% de las importaciones y un
9,6% del empleo (directo e indirecto). Además, la competencia y la globalización marcan la tendencia del sector del
automóvil, esperándose un incremento de la producción global de vehículos de hasta 65 millones en el año 2010 de
acuerdo con la consultora PriceWaterhouseCoopers en el documento “Análisis estratégico de la industria de equipos y
componentes de automoción en España horizonte 2010”. Un mercado global tiene exigencias a las que las empresas
deben adaptarse, por lo que la flexibilidad se convierte en la clave para poder mantener los márgenes, consiguiendo al
mismo tiempo eficiencia y sostenibilidad.
El Sr. Martínez asistió a una conferencia sobre dirección por objetivos. Su entusiasmo, encendido en ese momento,
se incrementó al pensar sobre el tema, por lo que decidió introducir el concepto en su filial y programó una reunión con
los responsables funcionales de la empresa.
En la reunión hizo una breve exposición teórica de la técnica, se centró en las ventajas de su aplicación para la filial y
pidió a sus subordinados que pensaran si debían adoptarla.
Pero no fue tan fácil como en un principio todos pensaron y en la siguiente reunión se plantearon varias preguntas:
-

“¿Tiene usted metas para la filial que le fueron asignadas por la empresa matriz ESTAMPER para el año
próximo?”, preguntó el director de finanzas.
“No, no tengo, respondió el Sr, Martínez. He estado esperando que la oficina de la matriz me informe qué se
espera, pero parece que no harán nada al respecto”.

6.- Adaptado de Koontz, H.; Wheihrich, H.; Cannice, M. (2008): Administración. Una perspectiva global y empresarial. McGraw-Hill,
México, p. 126. - Fuentes consultadas: www.relem.com

63

-

“¿Qué es lo que la filial hará entonces?”, preguntó el director de producción, con la esperanza de que no
se indicara ninguna acción.
“Me propongo enumerar mis expectativas para nuestra filial – manifestó el Sr. Martínez – No son un gran
misterio. Espero 30 millones de euros en ventas; un beneficio antes de impuestos del 8%; un rendimiento sobre
la inversión del 15%; un programa de entrenamiento para desarrollar nuestros futuros gerentes listo para el 30
de junio; la finalización del trabajo de desarrollo del nuevo modelo de tubo de cobre para finales de año; la
estabilización de la rotación de personal al 5%; mantener en 0% las reclamaciones de nuestros clientes y
controlar la generación de residuos y las emisiones atmosféricas”.

Los asistentes a la reunión quedaron asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos verificables
y los estableciera con tanta claridad y seguridad. También les sorprendió su sinceridad de querer alcanzarlos.
-

“Durante el mes próximo, quiero que cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables
para sus funciones. Naturalmente serán distintas para cada área funcional o departamento. Como quiera
que las establezcan, espero que se sumen para la consecución de los objetivos de la filial”.

En este caso se pueden destacar dos problemas que aparecen a la hora de intentar poner en marcha un programa de
DPO por primera vez en una empresa y que indicamos seguidamente.
En primer lugar, antes de fijar y desarrollar las metas para la filial AULEM, el Sr. Martínez debería conocer las metas y
los objetivos más generales de la matriz ESTAMPER, con el fin de analizar la empresa como un todo. De forma que los
objetivos y metas de la filial contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la empresa matriz.

-

a. Cantidad: ¿Cuánto?
b. Calidad: ¿cómo o características específicas?
c. Tiempo: ¿cuándo?
d. Coste: ¿a qué coste?
¿Son los objetivos desafiantes, pero razonables?
¿Se asignan prioridades a los objetivos (clasificación, peso, etc.)?
¿Incluye también la serie de objetivos:
a. ¿objetivos de mejora?
b. ¿objetivos de desarrollo personal?
¿Están coordinados los objetivos con los de otros directivos o unidades organizativas?
¿Son consistentes con los objetivos de mi superior, mi departamento y la compañía?
¿He comunicado los objetivos a todos los que necesitan estar informados?
¿Son consistentes los objetivos a corto plazo con las metas a largo plazo?
¿Están las suposiciones subyacentes a los objetivos identificadas con claridad?
¿Están los objetivos expresados con claridad y por escrito?
¿Proporcionan los objetivos realimentación oportuna para que pueda tomar las acciones correctivas
necesarias?
¿Son suficientes mis recursos y autoridad para lograr los objetivos?
¿He dado a los individuos que se espera que logren los objetivos la oportunidad de expresar los suyos?
¿Tienen mis subordinados control sobre aspectos en los cuales tienen responsabilidad asignada?

7.2. La identificación de objetivos en la gestión medioambiental: El caso de HR7

Además, según la técnica de DPO, el gerente de la filial, como un subordinado de la empresa matriz, debería fijar los
objetivos de la filial a través de un proceso de discusión y acuerdo con la alta dirección de la empresa matriz.

Este caso ilustra la forma de identificar los objetivos en el área medioambiental de una empresa manufacturera de
tamaño medio y los beneficios asociados tanto a su identificación como al modo participativo de hacerlo.

Para ello, sería conveniente que recibiera de la empresa matriz una serie de datos e información relativa a la
planificación a largo plazo, recursos, fortalezas y debilidades de la empresa, análisis del entorno, etc.

HR fue la primera empresa fabricante de circuitos electrónicos impresos que consiguió la certificación ISO 14001.
HR demostró que no hay que ser una gran empresa multinacional para beneficiarse de esta certificación y de tener un
sistema de gestión medioambiental. ISO 14000 es la norma internacional para la gestión medioambiental. Las
empresas han visto que un sistema de gestión de esta naturaleza les ayuda a utilizar materiales de manera más
eficiente y agilizar las operaciones.

En segundo lugar, en el establecimiento de los objetivos para la filial, el Sr. Martínez debería mantener reuniones con
los directivos de las unidades organizativas subordinadas (Producción, Marketing, Finanzas, Calidad, Recursos
Humanos, I+D+i y Medio Ambiente).
Además, los objetivos o metas que ha establecido para la filial son demasiado generales, se necesita concretar el
período de tiempo en el cual deben cumplirse.
A modo de resumen, se presenta una lista para la verificación de los objetivos que puede ser útil para la fijación de éstos:
-

64

¿Cubren los objetivos las principales caracteristicas de mi puesto?
¿Es demasiado larga la lista de objetivos? De ser así se pueden combinar algunos objetivos?
¿Son verificables los objetivos, es decir, saber el final del periodo si se han alcanzado?
Los objetivos indican:

Lo que cabe destacar en este caso es la forma, participativa, en que se llegó a la identificación de los objetivos para
su sistema de gestión medioambiental.
HR tenía un buen programa de gestión medioambiental, pero la dirección entendió que sin la integración
generalizada de estos programas en todos los departamentos de la compañía iba a ser difícil conseguir mayores
mejoras medioambientales. HR vio que la DPO podía ser la forma de incorporar la gestión medioambiental en todos los
niveles de las operaciones de la compañía y procesos de toma de decisiones.
7.- Adaptado de “Identifying Objectives for Your Environmental Management Systems Materials”-.
En http://www.epa.gov/dfe/pubs/pwb/case_stu/case7/index.htm . Fecha de acceso: 01/10/2008.

65

De las distintas fases que cubre la DPO nos centraremos en un aspecto clave: en la identificación de los objetivos
medioambientales.
Como primer paso se trataba de identificar aquellos aspectos que podrían causar impactos al medio ambiente El
vínculo entre aspectos e impactos es una relación de causa y efecto, que se ilustra mejor con ejemplos, como los que se
presentan en la tabla 6.

Seguidamente, se estableció la importancia de cada uno de los aspectos identificados de acuerdo con la gravedad,
la frecuencia y la ubicación de su impacto. Después de muchas iteraciones, ya había una lista definitiva de los aspectos
medioambientales más significativos.
Tabla 7. Ejemplo de criterios para determinar los aspectos significativos del entorno
Salud y
Seguridad
del
Trabajador

Toxicidad

Impacto
en los
recursos
naturales

Potencial
carencia de
conformidad

TOTAL

¿Es significativo?

Metales decircuitos
impresos electrónicos

4

3

4

5

16

X

Emisiones de
compuestos orgánicos

1

2

1

1

5

Generación de
deshechos

2

1

1

1

5

Generación de
residuos sólidos

4

0

2

1

7

X

Uso del agua

0

0

7

0

7

X

Uso de la
electricidad

0

0

4

0

4

Criterio

Tabla 6. Ejemplo de aspectos del entorno y su impacto asociado
Aspectos del entorno

Impacto potencial de cada aspecto

Metales de circuitos impresos electrónicos

Degradación del hábitat acuático y el suministro de agua potable

Emisiones de compuestos orgánicos

Contribución a la contaminación; degradación de la calidad del aire

Generación de deshechos

Degradación de la tierra, el hábitat, el abastecimiento de agua

Generación de residuos sólidos

Degradación de la tierra, hábitat, abastecimiento de agua potable

Uso del agua

Uso de los recursos naturales

Uso de la electricidad

Contribuye al calentamiento global; degradación de la calidad del aire

La forma que se utilizó para identificar los aspectos medioambientales de cada operación fue mediante la
elaboración de un mapa de proceso. Este ejercicio supone la cartografía de cada una de las etapas del proceso, los inputs
y los productos asociados con cada paso. El desarrollo del mapa se realizó con la participación de los responsables de
todos los departamentos, para producir una descripción más precisa.
Realmente no existe un método exacto para la identificación de los aspectos medioambientales significativos que
se adapte a las necesidades concretas. Para la mayoría de las empresas, es fundamental elegir un método que sea
simple y fácil de entender. El método que se utilice debe, también, quedar claramente documentado. Además, se
tendrá que revisar la lista original de los aspectos medioambientales para poder establecer los objetivos futuros.
HR utilizó la experiencia de su personal para determinar los aspectos medioambientales más significativos de sus
operaciones y establecer objetivos. Los responsables de los departamentos de marketing, operaciones,
medioambiental, seguridad en el trabajo e ingeniería se reunieron con el consejero delegado de la empresa para realizar
una tormenta de ideas sobre cómo las actividades de su área impactaban en el medio ambiente. Este equipo identificó
los aspectos relacionados con el día a día en el funcionamiento de la planta, centrándose en aquellos aspectos sobre los
que tenían algún control o influencia. Para cada uno de los aspectos identificados, se determinó el impacto
medioambiental potencial o real asociado. El equipo elaboró una extensa lista inicial de aspectos medioambientales y
sus impactos asociados. A continuación, se agruparon ideas similares. Por ejemplo, se identificó el uso del agua en su
proceso de electrolisis del cobre y el uso de agua alcalina en otra de sus líneas de producción, estos dos aspectos se
agrupan en uno "el uso del agua".

66

Aspecto

La tabla 7 muestra un posible conjunto de criterios y la forma de clasificarlos. Los aspectos se clasifican sobre la base
de seis criterios que se consideraron más importantes, que fueron examinados por un equipo de empleados de
diferentes departamentos de la empresa. Los encuestados clasificaron los aspectos de cada uno de los criterios en una
escala de cero a siete. Los aspectos con una puntuación total de 7 o más se consideraron significativos.
La ventaja de este enfoque sistemático es que el proceso de selección está claramente documentado para poder
renovarlo en el futuro y se realiza de forma participativa.
Los criterios específicos, el número de criterios y el sistema de puntuación se deberá determinar para cada
instalación sobre la base de las directrices que se describen a continuación:
-

-

Verifique que el método se aplica a todos los procesos. El método de selección que se utiliza para determinar
qué aspectos son importantes debe ser lo suficientemente general para que pueda ser aplicado a cualquier
proceso en su instalación. Por ejemplo, “la salud de los trabajadores y la seguridad” un criterio general
aplicable a todos los procesos.
Asegúrese de que los criterios utilizados para determinar su importancia están documentados.

67

-

Definición de objetivos verificables.

Una vez que los aspectos significativos del medio ambiente se han identificado, se utilizarán como base para
establecer los objetivos concretos. Se recomienda seleccionar un número manejable de objetivos (véase tabla 8). Se
debe tener también en cuenta que para determinar los objetivos se deben considerar factores tales como requisitos
económicos, de negocio, oportunidades o barreras tecnológicas, etc.
Tabla 8. Relación entre Aspectos, Impactos, Objetivos y Metas
Aspectos del
entorno

Impacto potencial de cada
aspecto

Metales de
circuitos
impresos
electrónicos

La degradación de
hábitat acuático y el
suministro de
agua potable

Emisiones de
compuestos
orgánicos
Generación de
deshechos
Generación de
residuos sólidos

Degradación de la tierra,
hábitat, abastecimiento de
agua potable

X

Uso de los recursos naturales

X

Uso de la
electricidad

Con este caso práctico se pretende analizar tanto las fases que comprende el proceso de DPO como los posibles
errores cometidos en la implantación del sistema.
La Empresa NORDITEXT, se dedica a la fabricación y comercialización de fundas nórdicas desde hace 10 años. Los
productos de la empresa se fabrican en dos plantas localizadas en España y en Hungría.

Reducir los
metales en las
aguas residuales

Reducir los metales un
20% a fecha 31 de
diciembre del año
en curso

La alta dirección de la empresa ha fijado como objetivo corporativo para el próximo año, obtener un beneficio de
200.000 euros. La alta dirección ha mantenido una reunión con los directores generales de las plantas de España y
Hungría para comunicarles que deben fijar un objetivo cuantificable para cada una de ellas, en concreto se le
encomienda el objetivo de obtener 100.000 euros para diciembre del año próximo.
El director general de la planta española, a su vuelta de la reunión, conversa con los directivos de los departamentos
de producción y de marketing para analizar la información obtenida. Entre todos concluyen que para obtener un
beneficio de 100.000 euros tendrán que vender 10.000 fundas nórdicas a un precio promedio de 60 euros, siendo el
coste unitario de las mismas de 50 euros.

Maximizar el reciclaje
de los materiales no
peligrosos

Desde el próximo mes
comenzar a reciclar el
material MX (material
adicional que
actualmente no se
está reciclado)

Reducir el uso del agua

Reducir el uso del agua
un 20% a fecha 31
de diciembre del año
en curso

Contribuye al calentamiento global;
degradación de la calidad del aire

Finalmente, es importante señalar que el impacto medioambiental se tuvo en cuenta al identificar los aspectos más
importantes medioambientales, pero que otras consideraciones empresariales pueden desempeñar un papel
igualmente importante en el establecimiento de los objetivos.
Después de lograr algunos éxitos iniciales, se deben revisar los aspectos importantes que no fueron abordados en la
definición de objetivos. Este proceso sistemático de evaluación continua de los aspectos medioambientales y el
cumplimiento de los objetivos impulsa a la empresa de forma continua hacia la mejora del medio ambiente.
68

8

Objetivos

La degradación de la tierra, el
hábitat, el abastecimiento de agua

X

7.3. NORDITEX: La implantación de DPO

Propósito

Contribución a la
contaminación; degradación
de la calidad del aire

Uso del agua

¿Es significativo?

El procedimiento descrito para la identificación de objetivos y su cuantificación, de forma participativa, puede servir
como ejemplo a seguir adaptándolo a otras circunstancias empresariales.

El responsable del departamento de producción informa al director de la fábrica que se deben fabricar 10.000
fundas nórdicas para el año próximo a un coste unitario de 50 euros.
El responsable del departamento de marketing, por su parte, decide que es necesario reunirse con los responsables
de ventas de cada una de las 4 zonas geográficas de ventas (Barcelona, Madrid, Burgos y Cádiz) con el fin de concretar el
objetivo de ventas para cada una de ellas, en función de las previsiones de ventas para el próximo año, teniendo en
cuenta que entre todas hay que vender 10.000 fundas a un precio de 60 euros.
Por su parte, la política de retribuciones de la empresa NORDITEXT está basada en una parte fija y otra variable en
función del logro de los objetivos propuestos para cada planta y departamento. Al final del año, los responsables asignados
constatarán los resultados obtenidos con los esperados, premiando a todos aquellos que los hayan alcanzado.
A continuación se analizan las fases del proceso de DPO y su aplicación a NORDITEX, así como los principales
errores cometidos.
El proceso de DPO requiere llevar a cabo ocho fases que NORDITEX ha ido desarrollando de la siguiente forma:
1. Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta dirección o la dirección general. Se debe definir, en
primer lugar, la misión y los objetivos generales a largo plazo así como la comunicación de los mismos. En la
8.- Adaptado de Iborra,M; Dasí, A.; Dolz, C. y Ferrer, C. (2007): Fundamentos de Dirección de Empresas. Conceptos y Habilidades
Directivas. Thomson, Madrid, p. 238.

69

situación planteada en NORDITEXT vemos que la alta dirección de la empresa ha fijado como objetivo
corporativo para el próximo año obtener un beneficio de 200.000 euros.
2. Establecimiento de los objetivos más específicos por parte de los directivos intermedios de cada nivel,
dentro del marco de referencia que representa los objetivos generales fijados en la etapa anterior. El objetivo
general se concreta para cada planta (España y Hungría) y para cada departamento (producción y
marketing).
3. Discusión conjunta y acuerdo, entre los directivos y los subordinados, de los objetivos específicos
correspondientes a su relación jerárquica que se deben cumplir en una determinada unidad organizativa.
Esto se lleva a cabo en el departamento de marketing, pero no en el departamento de producción donde el
responsable de este departamento únicamente informa al director de la fábrica de las unidades de producto
que se deben fabricar y a qué coste. Por tanto, aquí se está cometiendo un error muy importante y que va a
afectar al buen desarrollo del programa de DPO, ya que el director de producción está fijando los objetivos
sin participación de los directivos subordinados (por ejemplo el director de fábrica).

Entre los errores que se han cometido al implantar el sistema de DPO, podemos destacar los siguientes:
-

-

La alta dirección fija los objetivos, sin participación de los directivos, simplemente se limita a comunicar a los
directores generales de cada una de las plantas que deben obtener un beneficio de 100.000 euros para
diciembre del año próximo. A su vez, el director de producción comete el mismo error al informar al director
de la fábrica sobre el número de unidades que se deben fabricar.
En ningún momento se ha reconocido la importancia de la formación del personal para la implantación del
sistema DPO.
No se han considerado los factores del entorno, orientándose únicamente hacia aspectos internos de la
organización.
Existe muy poca flexibilidad en la formulación y utilización de los objetivos como un instrumento de
dirección. No se han contemplado posibles cambios del entorno que exijan cambios en los objetivos.

4. Elaboración y aprobación conjunta de los estándares y medidas para el control del desempeño de las tareas y
del cumplimiento de los objetivos. Establecimiento de etapas para la revisión, retroalimentación y ajuste. Esta
fase únicamente parece estar prevista en la unidad organizativa de marketing, donde el responsable de este
departamento decide que es necesario reunirse con sus subordinados (responsables de ventas de Barcelona,
Madrid, Burgos y Cádiz).
5. Valoración o asignación de un sistema de incentivos según los niveles de realización de los objetivos
acordados. Se recompensa a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los objetivos. En
el texto se pone de manifiesto que la política de retribuciones de NORDITEXT está basada en una parte fija y
otra variable en función de los objetivos propuestos para cada planta y departamento. Se premia a todos
aquellos que hayan alcanzado los objetivos.
6. Análisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos en los tiempos fijados por el sistema de
control. Se pretende identificar actuaciones incorrectas, en especial, las causas que las generan. Es preciso
que de forma periódica se lleven a cabo las verificaciones entre el directivo y las personas que de él
dependen, haciendo un seguimiento detenido de cada una de las metas y objetivos que fueron
señalados. Asimismo, se debe hacer una evaluación anual de los resultados con el fin de revisar y evaluar lo
que se ha hecho y empezar a prepararse para el año siguiente. Comparando los resultados con los estándares
fijados.
7. Formulación y aplicación conjunta de medidas o acciones correctoras, estableciendo las formas efectivas de
ejercitar el autocontrol para aquellos trabajadores o grupos que desempeñan las tareas y afectan a la
obtención o no de lo objetivos previstos.
8. Inicio del ciclo de la dirección por objetivos o función de retroalimentación en el sistema.

70

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