Este documento resume diferentes teorías de motivación, dividiéndolas en teorías de contenido y teorías de proceso. Entre las teorías de contenido se describen la jerarquía de necesidades de Maslow, la Teoría X e Y de McGregor y la Teoría Z de Ouchi. Las teorías de proceso incluyen la teoría del reforzamiento de Skinner, la teoría de la fijación de metas, la teoría de las expectativas y la teoría de la equidad. El documento finaliza con un caso prá

1. Tema 4.- Motivación.
4.1.- Introducción.
4.2.- Teorías de contenido
4.2.1.- Teoría de Maslow.
4.2.2.- Teoría X e Y de McGregor. Teoría Z de Ouchi
4.2.3.- Teoría de Herzberg
4.3.- Teorías de proceso.
4.3.1.- Teoría del reforzamiento de Skinner.
4.3.2.- Teoría de la fijación de metas
4.3.3.- Teoría de las expectativas
4.3.4.- Teoría de la equidad
4.4.- Caso.

2. Motivación = “Estado interno que nos induce a
hacer algo que nos proporciona satisfacción”
Motivación Conducta Recompensa
Retroalimentación

3. RECOMPENSAO
SATISFACCION
EQUILIBRIO
Estímulo o
NECESIDAD
Tensión
COMPORTAMIENTO
OACCION
CI CLO
MOTI VACI ONAL

4. Estímulo o incentivo
NECESIDAD
Tensión
COMPORTAMIENTO
O ACCION
CICLO
MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO
Barrera
DESEQUILIBRIO O
FRUSTRACION

5. Moral y Actitud
Moral : consecuencia del estado motivacional.
“Moral elevada” = Necesidades individuales satisfechas
Moral elevada Moral baja
optimismo, cooperación, agresividad, resistencia,
actitudes positivas oposición
Interés e identificación Desinterés, apatía
Colaboración con los Problemas de disciplina,
compañeros y la organización, pesimismo, resistencia.
mayor actividad

6. Particularidades de la motivación
en la organización
• Variación del nivel de motivación
• Necesidad de canalizar el esfuerzo
• Teorías desarrolladas en EEUU
• Necesidad de flexibilidad

7. Teorías de Motivación
Teorías de Contenido Teorías de Proceso
¿Qué es lo que motiva a las ¿Cómo se produce la
personas? motivación?
Analizar las causas, los motivos
que dirigen el comportamiento
Determinar qué necesidades
provocan el rendimiento de los
empleados y que recompensas
ayudan a satisfacerlas
¿Cómo se puede inducir y
dirigir la motivación?
“Modelos de aprendizaje”

8. TEORÍAS DE CONTENIDO
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
(MASLOW , 1943)
2 premisas básicas:
• Solamente influyen en la conducta las
necesidades no satisfechas. Lo que motiva es la
insatisfacción, cuando una necesidad es
satisfecha un mayor premio no crea satisfacción
• Las necesidades se distribuyen en una jerarquía
de importancia.

9. Autorrealización
Estima
Necesidades Sociales
Seguridad
Necesidades Fisiológicas
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

10. NECESIDADES INFERIORES
Necesidades Fisiológicas
• Necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la
supervivencia del individuo: Alimentación, sueño, actividad física,
satisfacción sexual ...
• Generalmente cubiertas rutinariamente, y por tanto no influirán en
el comportamiento (no satisfechas pasan a actuar con intensidad
extraordinariamente fuerte).
• Elemento fundamental para su satisfacción es el dinero.
Necesidades de Seguridad.
•Protección contra daños físicos, enfermedades y “necesidades
futuras”.
•En el mundo laboral relacionadas a la seguridad en el empleo, en
cuanto a contratación indefinida, etc.

11. NECESIDADES SUPERIORES
Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
Motivación para formar parte de la empresa y aceptar los
estándares fijados por la organización informal (Hawthorne).
Necesidades de estima: Factores internos como el respeto a sí mismo,
autonomía y logro; y factores externos como posición,
reconocimiento y atención.
La organización puede satisfacerlas otorgando un puesto de mayor
responsabilidad y de un mayor reconocimiento.
Necesidades de autorrealización: crecimiento, realizar nuestro
potencial y autosatisfacción; el impulso de convertirse en lo que uno
es capaz de ser.

12. Motivar según Maslow:
• determinar en qué nivel de la jerarquía se encuentra la
persona,
• concentrarse en satisfacer necesidades a ese nivel o a un
nivel superior.
Amplio reconocimiento de la teoría de Maslow en
especial entre los gerentes en ejercicio.
• Lógica intuitiva de la teoría
• Facilidad de comprensión

13. CRÍTICAS A LA TEORÍA DE MASLOW
• Superposición de las necesidades.
• Es una escala jerárquica estática
•La investigación empírica no sustenta la teoría
(Maslow no presentó sustentación empírica. Varios
estudios posteriores no encontraron suficiente apoyo
como para validarla.

14. Teoría X e Y de Mc. Gregor (1957)
• Base : “La filosofía de la gerencia
determina su posterior práctica”
• “El talante de la gerencia determina la
conducta de los subordinados

15. TEORÍA X Y TEORÍA Y (McGregor)
Dos premisas opuestas sobre la naturaleza humana
Teoría X
•Los empleados generalmente
sienten desagrado por el
trabajo e intentarán evitarlo,
•deben ser obligados,
controlados o amenazados con
castigos para alcanzar metas
deseadas,
•evitarán responsabilidades y
buscarán una dirección formal,
•colocan la seguridad por encima
de otros factores en el trabajo
y demuestran poca ambición.
Teoría Y
•Los empleados contemplan el
trabajo como algo natural como
el descanso o el juego,
•ejercerán autodirección y
autocontrol si están
comprometidos con los objetivos,
•pueden aprender a aceptar y
hasta buscar responsabilidad,
•tienen capacidad para tomar
buenas decisiones.

16. Teoría Z de Ouchi
• Aprovechar el capital intelectual de la empresa:
Participación (mejora continua,superación)
– Primar el consenso y la participación
– Valorar la decisión y el empeño y no solo los
resultados
– Cimentar la gestión global en la confianza mutua
entre gerencia y empleados
– Diseñar objetivos a medio y largo plazo
– Aceptar la necesidad de innovación constante .
– Asumir la mejora progresiva como el principio de
acción fundamental de la organización

17. Teoría de los dos factores de
Herzberg (1959)
Factores de higiene o de mantenimiento
(extrínsecos)
Si no existen producen insatisfacción
Niveles suficientes para evitar la
insatisfacción
No son motivadores
Necesidades se presuponen satisfechas

18. Factores higiénicos o de
mantenimiento (extrínsecos)
• Salario
Seguridad en el empleo
• Condiciones laborales
• Procedimientos empleados con la empresa
•Calidad de la supervisión
• Relaciones con compañeros y subordinados
• Posición. Prestigio

19. Factores Motivadores (Intrínsecos)
Relacionados directamente con el contenido del
trabajo
Si no existen , no existe insatisfacción
.Ausencia no crea insatisfacción,
Si existen hay satisfacción. Presencia es
motivadora
•

20. Factores motivadores
•El trabajo en sí mismo
•Logros personales en el trabajo
• Reconocimiento
•Responsabilidad
•Progreso
• Posibilidad de desarrollo

21. F. Higienico F. Motivacionales
Insatisfación Ausencia de
satisfación.
Ausencia de
Insatisfación
Satisfación
AUSENTES
PRESENTE
Resumen

22. Recomendaciones Herzberg
• Enriquecimiento del puesto
de trabajo
– Mayor libertad para escoger la
forma de trabajar
– Fomentar participación e
interacción
– Mayor responsabilidad

23. Criticas al planteamiento de
Herzberg
•Ego personal
•Problemas de la muestra elegida
•Relación satisfacción - productividad ?????

24. FACTORES
MOTIVACIONALES
Autorrealización y
satisfación.
Estima y posición
social.
Necesidades de
Pertenencia y de
tipo social.
Seguridad de
todos los tipos
Necesidades
fisiologicas
Trabajo mismo
Logros
Posibilidad de
crecimiento.
Responsabilidad
Ascensos
Reconocimiento
Posición.
Relación con los
supervisores, los
compañeros y los
subordiados
Calidad supervisió
Política de la
compañía
Seguridad y
condiciones de
trabajo.
Pago
FACTORES
HIGIENE
Modelo motivación-higiene HerzbergModelo jerarquía necesidades Maslow

25. D ife re n c ia s M a s lo w y H e r z b e r g
T e m a J e ra rq u ía d e la s n e c e s id a d e s
d e M a s lo w
T e o ría d e lo s d o s f a c to r e s
d e H e rz b e rg
1 .- R e le v a n c ia P e rs o n a s e n la s o c ie d a d , e n
to d o tip o d e tr a b a jo s y
ju b ila d o s
L a m a y o ría s o n e m p le a d o s
a d m in is tr a tiv o s y
p r o f e s io n a le s
2 .I m p a c to d e la s
n e c e s id a d e s s o b r e la
c o n d u c ta
T o d a s la s n e c e s id a d e s
p u e d e n m o tiv a r c o n d u c ta
S o la m e n te a lg u n a s
n e c e s id a d e s in trín s e c a s
s ir v e n c o m o m o tiv a r d o re s
3 .- P a p e l d e la s r e trib u c io n e s
fin a n c ie r a s
P u e d e n m o tiv a r N o s o n u n m o tiv a d o r c la v e
4 .- P e r s p e c tiv a s S e a ju s ta n a to d a s la s
p e rs o n a s y a s u s v id a s
E n fo c a d a e n e l tra b a jo
5 .- T ip o d e te o r ía D e s c r ip tiv a ( lo q u e e s ) P r e s c rip tiv a ( lo q u e d e b e
s e r)

26. Teoría del reforzamiento de
Skinner
• Comportamiento influido por las
consecuencias del mismo y proviene del
aprendizaje individual.
• Énfasis en el comportamiento
• Reforzadores controlan el comportamiento

27. Tipos de reforzamiento
• Reforzamiento positivos
• Castigo
• Reforzamiento negativo
• No reforzamiento o extinción

28. Reglas para la modificación de la conducta
(Hamner):
• No recompensar a todas las personas igual
(recompensas deben basarse en los resultados.
• La falta de respuesta también puede modificar la
conducta.
• In formar las personas sobre las acciones a
desempeñar para obtener recompensas.
• Decirle a las personas qué es lo que están haciendo mal.
• No castigar delante de otros.
• Las consecuencias de una conducta deben ser
adecuadas (ser justo).

29. Críticas:
• Comportamiento de los individuos determinado
por estímulos externos???????.
• Refuerzo = Soborno
• Contradicción con la idea de metas y
necesidades individuales

30. Esfuerzo Individual Metas IndividualesRecompensas OrganizacionalesDesempeño Individual
A CB
A: Expectativa.
B: Instrumentalidad.
C: Valencia.
Teoría de las expectativas
Esta teoría argumenta que la fuerza de la tendencia a
actuar en cierto sentido depende de la fuerza de las
expectativas de que el acto seguirá un resultado y del
atractivo que éste tiene para el individuo

31. • M = E*I*V
– E= Expectativa : Creencia por parte de un
individuo de que una conducta en concreto tenga
éxito o no
– I= Instrumentalidad = probabilidad de que un
nivel de rendimiento produzca un rendimiento
específico.
– V= Valencia : Importancia que concede un
individuo a la potencial recompensa
• D= M*C

32. RECOMENDACIONES PARA LOS GERENTES (Nadler /
Lawler)
• Determinar las recompensas que valora cada empleado.
• Determinar el desempeño deseado para la organización.
• Establecer un nivel alcanzable de desempeño.
• Ligar las recompensas al desempeño.
• Analizar qué factores podrían contrarrestar la eficacia
de la recompensa.
• Asegurarse de que la recompensa es adecuada.
Crítica:
La mayor parte de la motivación es subconsciente y no es
un proceso tan explícito.

33. Teoría de la fijación de metas
(E. Locke)
“Las metas conscientes y las
intenciones de un individuo son las
determinantes del comportamiento”.
“Difícil pero con un compromiso y una
capacidad por parte del individuo.”

34. Pasos a dar por parte de la dirección
* Diagnóstico (personal, tecnología y
organización).
* Concienciación de los empleados
* Enfatizar en los atributos de las metas . (Clara
definición)
* Revisiones intermedias
* Revisión final

35. Críticas:
• Comportamientos engañosos
• Simple instrumento de control.
• Obsesiones.
• Dificultad de medición.
Resultados difíciles de
cuantificar.

36. Teoría de la equidad. John Stacy Adams
Factor central: evaluación en cuanto a
la equidad y a la justicia.
Equidad : proporción que guardan los
insumos laborales y las recompensas
Ratios a considerar:
.- Relación entre aportación y
recompensa
.- Relación índice aportación -
resultados frente a otros

37. Inequidades
Acciones mentales
.- Cambio referente
.- Racionalización del ratio propio o
ajeno
Acciones reales :
Alteración inputs o outputs laborales
.- Cambio de aportaciones propias
.- Inducir a cambios en
aportaciones ajenas.
.- Abandono
Historial de
desigualdades

38. Críticas a la teoría de la equidad
• Dificultad en el cálculo de las magnitudes
– Elección del referente ???????
Su elección variará el sentido de la
equidad
– Dificultad en la predicción.
Variación en las razones
implicadas

39. Sugerencias para motivar a los empleados
• Reconozca las diferencias individuales
• Ajuste personas y puestos.
• Emplear metas.
• Asegurarse de que las metas se perciban como
alcanzables.
• Individualice las recompensas:
• Vincule las recompensas al desempeño
• Verificar el sistema en busca de equidad
• No ignorar el dinero:
•