Administración Gastronómica: cómo fijar los precios del menú describe tres oraciones:
1) Fijar correctamente los precios del menú es esencial debido a la mayor exigencia de los clientes y la mayor competencia, lo que reduce los márgenes de ganancia.
2) Calcular con precisión los costos de cada plato y aplicar métodos profesionales para fijar los precios es necesario para evitar errores que pueden amenazar la rentabilidad o supervivencia del negocio.
3) Determinar con exactitud todos los costos invol
Este documento describe seis métodos para calcular los precios de venta de un menú de restaurante. Estos incluyen métodos subjetivos como el precio razonable o el precio gancho, así como métodos objetivos basados en costos como el método de sobreprecio o el método de contribución marginal. El documento explica cada método en detalle y discute sus ventajas y desventajas para ayudar a los gerentes de restaurantes a determinar precios de menú.
Este documento define varios términos relacionados con el control de costos en restaurantes, incluyendo costos fijos, variables, de unidad y totales. También define métricas de ventas como ventas monetarias y no monetarias, ventas totales por categoría y mesero. Explica fórmulas para calcular el porcentaje de costo de alimentos, ventas promedio por mesero y cubierto, y muestra ejemplos de cómo aplicar estas fórmulas para analizar el rendimiento financiero.
El documento habla sobre los costos de alimentos y bebidas. Explica que el costo se compone de la materia prima, mano de obra y gastos generales. Define cada uno de estos elementos y cómo se relacionan entre sí y con el beneficio bruto y neto. También describe los procesos de planeación, análisis y comparación de costos que son fundamentales para el control de los mismos.
Este documento explica los conceptos de costo ideal, potencial y real. El costo ideal se refiere al presupuesto planeado para gastos. El costo potencial es el cálculo teórico sin desperdicios. El costo real son los gastos efectivos. Explica cómo calcular cada uno y por qué el costo real puede diferir del potencial debido a factores como desperdicios o compras excesivas. Resalta la importancia de medir los costos reales contra los objetivos para controlar gastos.
Este documento proporciona información sobre los costos de alimentos y bebidas. Define costos y clasifica los costos en variables, fijos y otros. Explica conceptos como inventarios, almacenamiento, punto de equilibrio y cómo calcularlo. El objetivo es ayudar a los trabajadores a controlar costos de alimentos y bebidas para reducir variaciones y mejorar procesos.
El documento describe el sistema de control de costos para el servicio de alimentos y bebidas. Cubre todas las áreas desde la recepción de mercancía hasta la venta, incluyendo compras, almacenamiento, preparación y servicio. El objetivo es controlar los costos reales para que coincidan con los costos proyectados sin afectar la calidad o cantidad del servicio.
Este documento describe seis métodos para calcular los precios de venta de un menú de restaurante. Estos incluyen métodos subjetivos como el precio razonable o el precio gancho, así como métodos objetivos basados en costos como el método de sobreprecio o el método de contribución marginal. El documento explica cada método en detalle y discute sus ventajas y desventajas para ayudar a los gerentes de restaurantes a determinar precios de menú.
Este documento define varios términos relacionados con el control de costos en restaurantes, incluyendo costos fijos, variables, de unidad y totales. También define métricas de ventas como ventas monetarias y no monetarias, ventas totales por categoría y mesero. Explica fórmulas para calcular el porcentaje de costo de alimentos, ventas promedio por mesero y cubierto, y muestra ejemplos de cómo aplicar estas fórmulas para analizar el rendimiento financiero.
El documento habla sobre los costos de alimentos y bebidas. Explica que el costo se compone de la materia prima, mano de obra y gastos generales. Define cada uno de estos elementos y cómo se relacionan entre sí y con el beneficio bruto y neto. También describe los procesos de planeación, análisis y comparación de costos que son fundamentales para el control de los mismos.
Este documento explica los conceptos de costo ideal, potencial y real. El costo ideal se refiere al presupuesto planeado para gastos. El costo potencial es el cálculo teórico sin desperdicios. El costo real son los gastos efectivos. Explica cómo calcular cada uno y por qué el costo real puede diferir del potencial debido a factores como desperdicios o compras excesivas. Resalta la importancia de medir los costos reales contra los objetivos para controlar gastos.
Este documento proporciona información sobre los costos de alimentos y bebidas. Define costos y clasifica los costos en variables, fijos y otros. Explica conceptos como inventarios, almacenamiento, punto de equilibrio y cómo calcularlo. El objetivo es ayudar a los trabajadores a controlar costos de alimentos y bebidas para reducir variaciones y mejorar procesos.
El documento describe el sistema de control de costos para el servicio de alimentos y bebidas. Cubre todas las áreas desde la recepción de mercancía hasta la venta, incluyendo compras, almacenamiento, preparación y servicio. El objetivo es controlar los costos reales para que coincidan con los costos proyectados sin afectar la calidad o cantidad del servicio.
Este documento presenta el cálculo del punto de equilibrio para un producto y para múltiples productos. Para un solo producto, se muestra cómo calcular el punto de equilibrio dividiendo los costos fijos entre el margen de contribución por unidad. Para múltiples productos, se presenta un cuadro con las ventas históricas, participación porcentual, precios, costos, margen de contribución por producto y ponderado, costos fijos y cálculo del punto de equilibrio en unidades aproximado a un entero. El document
Este documento presenta información sobre el cálculo del punto de equilibrio para empresas multiproducto, incluyendo la definición de términos como margen de contribución bruto y neto. Explica cómo calcular el índice de popularidad de los productos y el margen de contribución ponderado para determinar el punto de equilibrio en unidades. Finalmente, incluye un ejemplo numérico para ilustrar cómo aplicar estos conceptos.
Control de costos en el servicio de ay b[2]reynaldo reyes
El documento habla sobre el control de costos en el servicio de alimentos y bebidas. Explica que es necesario calcular los costos de cada plato y bebida para determinar el precio de venta que cubra los gastos y deje ganancia. También describe los controles básicos como el control de compras, inventario y salidas, así como controles eventuales como rendimientos estándar y recetas estándar. Finalmente, analiza factores que afectan los costos potenciales y cómo compararlos con los costos reales.
El documento describe los principios de Omnes, una herramienta para la determinación y evaluación de los precios en una carta de restaurante. Los principios de Omnes se basan en tres criterios: 1) que la dispersión de precios dentro de cada categoría de platos esté equilibrada, 2) que la diferencia entre el precio más alto y bajo no supere 2.5 veces el precio más bajo, y 3) que la relación entre el precio medio ofrecido y demandado sea de 0.9 a 1. Los principios ayudan a establecer una oferta gastron
Este documento describe diferentes tipos de costos en operaciones de alimentos y bebidas. Explica los costos de alimentos, bebidas, cigarros y otros artículos. También describe los pasos para realizar conciliaciones de costos para alimentos, bebidas y globalmente, incluyendo inventarios iniciales y finales, compras, créditos al costo y cálculo de sobre-costos. El objetivo es medir el costo real frente al costo óptimo para identificar áreas de mejora.
Este documento describe el método para calcular el punto de equilibrio para empresas que ofrecen múltiples productos. Explica que se debe calcular un índice de popularidad para cada producto basado en las ventas históricas totales, y luego multiplicar el margen de contribución de cada producto por su índice de popularidad para obtener un margen de contribución ponderado total. El punto de equilibrio en número de unidades se calcula dividiendo los costos fijos entre el margen de contribución ponderado. Proporciona un ejemplo numérico ilustr
El documento habla sobre la importancia del control de costos en el servicio de alimentos y bebidas para tomar decisiones informadas. Explica que es necesario calcular los costos de cada plato y bebida para determinar el precio de venta que cubra los gastos y deje ganancias. También describe los controles básicos como el control de compras, inventario y salidas de mercancía, así como factores que afectan el costo potencial como la competencia, equipos y capacitación del personal. Finalmente, compara el costo real con el costo potencial para ident
El documento clasifica y explica los diferentes elementos y tipos de costos asociados con la producción de bienes y servicios. Explica que los costos se dividen en directos e indirectos. Los costos directos incluyen la mano de obra y materia prima, mientras que los costos indirectos son necesarios para el proceso de producción pero no forman parte del producto final. También cubre los gastos de distribución, administración y financieros.
El documento describe 13 tipos de costos ocultos que las empresas enfrentan. Estos incluyen costos por revaluación, reposición, obsolescencia, inflación, financieros, logísticos, planeación de producción, mal servicio, normas legales, oportunidad, investigación y desarrollo, y renovación de marca. Los costos ocultos no son evidentes en los registros contables pero deben ser identificados y cuantificados para tomar mejores decisiones de negocio.
Este documento presenta una introducción a la contabilidad y costos para una clase de gastronomía. Explica la diferencia entre costos y gastos, y los tipos de empresas y estados financieros. También define conceptos clave como activo, pasivo, capital contable y la ley de la partida doble. Por último, describe elementos como el balance general y las reglas de cargo y abono para llevar la contabilidad de una empresa.
Presentación 1 control de costos de alimentos y bebidas600582
Este documento describe el control de costos de alimentos y bebidas. Explica que el costo de alimentos y bebidas es el conjunto de esfuerzos y recursos invertidos en la elaboración de platillos y bebidas. Señala que el departamento de control de costos se encarga de supervisar y controlar los costos reales de los alimentos y bebidas vendidos para definir precios de venta y mantener el porcentaje de costo acordado. Sus funciones incluyen supervisión de personal y almacenes, elaboración de reportes de costos, costeo
Este documento compara diferentes métodos para determinar precios de venta basados en costos, incluyendo: 1) costo total, 2) costo de conversión, 3) costo marginal. Explica cómo cada método calcula los precios y sus ventajas/limitaciones. También cubre conceptos como costos fijos, variables, curva de aprendizaje y cómo afectan la estimación de costos y determinación de precios. El objetivo es que los contadores comprendan mejor cómo aplicar distintos enfoques de costeo para la fijación de precios.
La ingeniería del menú es un conjunto de técnicas que agrupadas se convierten en una herramienta de gestión de restaurantes, que les ayudará a mejorar la rentabilidad de vuestro restaurante.
El documento habla sobre el marketing en restaurantes. Explica que el mercado meta, el producto ampliado (que incluye comida, ambiente y servicio), y el diseño efectivo del menú son elementos clave para incrementar las ventas. También cubre temas como el cálculo de costos, determinación de precios, y la mezcla apropiada de productos en el menú para atraer a clientes y maximizar ganancias.
El documento describe diferentes estrategias y tácticas para analizar y aumentar las ventas de un restaurante. Las cinco estrategias principales son incrementar el volumen de clientes, la frecuencia de visitas, el ticket promedio, mejorar procesos y subir precios. Se detallan tres grupos de tácticas de marketing y se analizan las ventas mediante cuadros que muestran datos por franja horaria, mix de ventas y variación de precios.
La ingeniería de menú es una técnica para evaluar el desempeño de cada plato de un menú en términos de popularidad y rentabilidad comparándolos entre sí. Esto permite determinar qué platos son más rentables y populares para maximizar las ganancias. Se analizan factores como el costo, precio de venta, ganancia bruta, cantidad vendida y porcentajes para clasificar los platos y mejorar el menú.
Este documento describe el método ABC para clasificar artículos de inventario. Se dividen los artículos en tres categorías (A, B, C) dependiendo de su valor total. Los artículos A representan el mayor valor y requieren un estricto control, mientras que los artículos C son menos valiosos y requieren un control más flexible. Se provee un ejemplo numérico donde los primeros tres artículos comprenden el 60% del valor total, mientras que los primeros seis artículos comprenden el 82% del valor. El método ABC ayuda a optimizar los recursos as
El documento describe los sistemas y métodos para valorar inventarios de mercancías, incluyendo el sistema de inventario periódico y permanente, y los métodos de valoración como por identificación específica, costo estándar y precio de costo. También explica los métodos para fijar el costo como promedio ponderado, PEPS (primeras entradas primeras salidas) y UEPS (últimas entradas primeras salidas), ilustrando su aplicación con un ejemplo numérico.
Este documento introduce conceptos clave sobre la planeación y control de la producción, incluyendo definiciones de inventario, factores de costo en el control de inventarios, y métodos como ABC, regla de administración de inventarios, lote económico y política de administración de inventarios. Explica que el inventario consiste en productos físicos conservados en un lugar, y cubre categorías como inventario de fabricación e inventario de productos terminados. Además, describe cómo calcular el nivel óptimo de pedidos usando la fórmula del lote econó
¿Que tiene que ver la administracion con la gastronomia?Juancho Banano
Este documento explora la relación entre la administración y la gastronomía. Explica que la administración es fundamental para el éxito de un negocio gastronómico, ya que implica gestionar de manera eficiente los recursos. También destaca que los chefs deben tener conocimientos administrativos para organizar y delegar funciones en la cocina como empresarios. Finalmente, concluye que la administración es necesaria en cualquier organización, incluidos los restaurantes, para lograr objetivos de manera efectiva.
El documento describe los objetivos y claves del éxito de un restaurante, incluyendo satisfacer las necesidades de los clientes manteniendo una buena relación calidad-precio, obtener beneficios, contratar profesionales, ofrecer calidad, diferenciación, promoción, una buena ubicación y seguridad. También describe los tipos de restaurantes como tradicionales, de neo-restauración y complementarios, e introduce las franquicias dando ejemplos como Pasta City y Fres Co que ofrecen franquicias temáticas de alimentación
Este documento presenta el cálculo del punto de equilibrio para un producto y para múltiples productos. Para un solo producto, se muestra cómo calcular el punto de equilibrio dividiendo los costos fijos entre el margen de contribución por unidad. Para múltiples productos, se presenta un cuadro con las ventas históricas, participación porcentual, precios, costos, margen de contribución por producto y ponderado, costos fijos y cálculo del punto de equilibrio en unidades aproximado a un entero. El document
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Control de costos en el servicio de ay b[2]reynaldo reyes
El documento habla sobre el control de costos en el servicio de alimentos y bebidas. Explica que es necesario calcular los costos de cada plato y bebida para determinar el precio de venta que cubra los gastos y deje ganancia. También describe los controles básicos como el control de compras, inventario y salidas, así como controles eventuales como rendimientos estándar y recetas estándar. Finalmente, analiza factores que afectan los costos potenciales y cómo compararlos con los costos reales.
El documento describe los principios de Omnes, una herramienta para la determinación y evaluación de los precios en una carta de restaurante. Los principios de Omnes se basan en tres criterios: 1) que la dispersión de precios dentro de cada categoría de platos esté equilibrada, 2) que la diferencia entre el precio más alto y bajo no supere 2.5 veces el precio más bajo, y 3) que la relación entre el precio medio ofrecido y demandado sea de 0.9 a 1. Los principios ayudan a establecer una oferta gastron
Este documento describe diferentes tipos de costos en operaciones de alimentos y bebidas. Explica los costos de alimentos, bebidas, cigarros y otros artículos. También describe los pasos para realizar conciliaciones de costos para alimentos, bebidas y globalmente, incluyendo inventarios iniciales y finales, compras, créditos al costo y cálculo de sobre-costos. El objetivo es medir el costo real frente al costo óptimo para identificar áreas de mejora.
Este documento describe el método para calcular el punto de equilibrio para empresas que ofrecen múltiples productos. Explica que se debe calcular un índice de popularidad para cada producto basado en las ventas históricas totales, y luego multiplicar el margen de contribución de cada producto por su índice de popularidad para obtener un margen de contribución ponderado total. El punto de equilibrio en número de unidades se calcula dividiendo los costos fijos entre el margen de contribución ponderado. Proporciona un ejemplo numérico ilustr
El documento habla sobre la importancia del control de costos en el servicio de alimentos y bebidas para tomar decisiones informadas. Explica que es necesario calcular los costos de cada plato y bebida para determinar el precio de venta que cubra los gastos y deje ganancias. También describe los controles básicos como el control de compras, inventario y salidas de mercancía, así como factores que afectan el costo potencial como la competencia, equipos y capacitación del personal. Finalmente, compara el costo real con el costo potencial para ident
El documento clasifica y explica los diferentes elementos y tipos de costos asociados con la producción de bienes y servicios. Explica que los costos se dividen en directos e indirectos. Los costos directos incluyen la mano de obra y materia prima, mientras que los costos indirectos son necesarios para el proceso de producción pero no forman parte del producto final. También cubre los gastos de distribución, administración y financieros.
El documento describe 13 tipos de costos ocultos que las empresas enfrentan. Estos incluyen costos por revaluación, reposición, obsolescencia, inflación, financieros, logísticos, planeación de producción, mal servicio, normas legales, oportunidad, investigación y desarrollo, y renovación de marca. Los costos ocultos no son evidentes en los registros contables pero deben ser identificados y cuantificados para tomar mejores decisiones de negocio.
Este documento presenta una introducción a la contabilidad y costos para una clase de gastronomía. Explica la diferencia entre costos y gastos, y los tipos de empresas y estados financieros. También define conceptos clave como activo, pasivo, capital contable y la ley de la partida doble. Por último, describe elementos como el balance general y las reglas de cargo y abono para llevar la contabilidad de una empresa.
Presentación 1 control de costos de alimentos y bebidas600582
Este documento describe el control de costos de alimentos y bebidas. Explica que el costo de alimentos y bebidas es el conjunto de esfuerzos y recursos invertidos en la elaboración de platillos y bebidas. Señala que el departamento de control de costos se encarga de supervisar y controlar los costos reales de los alimentos y bebidas vendidos para definir precios de venta y mantener el porcentaje de costo acordado. Sus funciones incluyen supervisión de personal y almacenes, elaboración de reportes de costos, costeo
Este documento compara diferentes métodos para determinar precios de venta basados en costos, incluyendo: 1) costo total, 2) costo de conversión, 3) costo marginal. Explica cómo cada método calcula los precios y sus ventajas/limitaciones. También cubre conceptos como costos fijos, variables, curva de aprendizaje y cómo afectan la estimación de costos y determinación de precios. El objetivo es que los contadores comprendan mejor cómo aplicar distintos enfoques de costeo para la fijación de precios.
La ingeniería del menú es un conjunto de técnicas que agrupadas se convierten en una herramienta de gestión de restaurantes, que les ayudará a mejorar la rentabilidad de vuestro restaurante.
El documento habla sobre el marketing en restaurantes. Explica que el mercado meta, el producto ampliado (que incluye comida, ambiente y servicio), y el diseño efectivo del menú son elementos clave para incrementar las ventas. También cubre temas como el cálculo de costos, determinación de precios, y la mezcla apropiada de productos en el menú para atraer a clientes y maximizar ganancias.
El documento describe diferentes estrategias y tácticas para analizar y aumentar las ventas de un restaurante. Las cinco estrategias principales son incrementar el volumen de clientes, la frecuencia de visitas, el ticket promedio, mejorar procesos y subir precios. Se detallan tres grupos de tácticas de marketing y se analizan las ventas mediante cuadros que muestran datos por franja horaria, mix de ventas y variación de precios.
La ingeniería de menú es una técnica para evaluar el desempeño de cada plato de un menú en términos de popularidad y rentabilidad comparándolos entre sí. Esto permite determinar qué platos son más rentables y populares para maximizar las ganancias. Se analizan factores como el costo, precio de venta, ganancia bruta, cantidad vendida y porcentajes para clasificar los platos y mejorar el menú.
Este documento describe el método ABC para clasificar artículos de inventario. Se dividen los artículos en tres categorías (A, B, C) dependiendo de su valor total. Los artículos A representan el mayor valor y requieren un estricto control, mientras que los artículos C son menos valiosos y requieren un control más flexible. Se provee un ejemplo numérico donde los primeros tres artículos comprenden el 60% del valor total, mientras que los primeros seis artículos comprenden el 82% del valor. El método ABC ayuda a optimizar los recursos as
El documento describe los sistemas y métodos para valorar inventarios de mercancías, incluyendo el sistema de inventario periódico y permanente, y los métodos de valoración como por identificación específica, costo estándar y precio de costo. También explica los métodos para fijar el costo como promedio ponderado, PEPS (primeras entradas primeras salidas) y UEPS (últimas entradas primeras salidas), ilustrando su aplicación con un ejemplo numérico.
Este documento introduce conceptos clave sobre la planeación y control de la producción, incluyendo definiciones de inventario, factores de costo en el control de inventarios, y métodos como ABC, regla de administración de inventarios, lote económico y política de administración de inventarios. Explica que el inventario consiste en productos físicos conservados en un lugar, y cubre categorías como inventario de fabricación e inventario de productos terminados. Además, describe cómo calcular el nivel óptimo de pedidos usando la fórmula del lote econó
¿Que tiene que ver la administracion con la gastronomia?Juancho Banano
Este documento explora la relación entre la administración y la gastronomía. Explica que la administración es fundamental para el éxito de un negocio gastronómico, ya que implica gestionar de manera eficiente los recursos. También destaca que los chefs deben tener conocimientos administrativos para organizar y delegar funciones en la cocina como empresarios. Finalmente, concluye que la administración es necesaria en cualquier organización, incluidos los restaurantes, para lograr objetivos de manera efectiva.
El documento describe los objetivos y claves del éxito de un restaurante, incluyendo satisfacer las necesidades de los clientes manteniendo una buena relación calidad-precio, obtener beneficios, contratar profesionales, ofrecer calidad, diferenciación, promoción, una buena ubicación y seguridad. También describe los tipos de restaurantes como tradicionales, de neo-restauración y complementarios, e introduce las franquicias dando ejemplos como Pasta City y Fres Co que ofrecen franquicias temáticas de alimentación
Este documento describe las instrucciones para un taller contable sobre la creación y operaciones iniciales de un restaurante. Se detalla que los socios aportaron $25 millones para iniciar el negocio y realizaron varias compras de materias primas, equipos y muebles por $15 millones. El restaurante generó $2 millones en ventas en el primer mes. Se solicita diseñar facturas y soportes contables, realizar asientos contables para registrar la creación de la empresa y las compras y ventas iniciales, y generar estados financieros incluy
Este documento presenta un diseño propuesto para la cocina de un pequeño restaurante con capacidad para 40 comensales. Calcula las áreas necesarias para las diferentes zonas de la cocina basándose en tablas de superficies recomendadas. Propone dividir la cocina en zonas de recepción y almacén, preparaciones frías, preparaciones previas, cocción, emplatado y entrega, y lavado, equipando cada zona con los elementos adecuados como armarios frigoríficos, estanterías y bloque de cocción.
El documento habla sobre cómo motivar al personal en empresas gastronómicas. Explica que la motivación es clave para el éxito del equipo de trabajo y la satisfacción del cliente. Luego, detalla algunos factores que desmotivan a los empleados como políticas burocráticas o críticas destructivas, y sugiere implementar verdaderos motivadores como agregar variedad a las tareas rutinarias, empoderar a los empleados y promover el trabajo en equipo. Finalmente, resalta que las propinas deben repartirse de forma justa
Este documento describe los costos ocultos en las empresas de alimentos y bebidas. Explica que los costos ocultos incluyen mermas, costos laborales ineficientes como rotación de personal y ausentismo, y compras ineficientes. Recomienda estandarizar recetas, medir productividad laboral, seleccionar proveedores eficientemente y calcular el punto de equilibrio para identificar y reducir costos ocultos.
El documento presenta una discusión sobre la práctica creciente en los restaurantes de pedir los postres al inicio de la comida. Aunque los restaurantes argumentan que esto se debe a que algunos postres requieren tiempo de preparación, en realidad la razón principal es de marketing, ya que garantiza que el cliente pagará por un postre aunque al final de la comida ya no tenga apetito. Esto beneficia tanto al restaurante al asegurar una parte de la cuenta, como al cliente al garantizar que su postre será preparado especialmente.
La política Europea de calidad reconoce y protege las denominaciones de determinados productos específicos que están relacionados con un territorio o con un método de producción.
Este reconocimiento se traduce en los logotipos de calidad que permiten identificar los productos de calidad diferenciada en la UE y que mediante controles específicos, garantizan, además, su autenticidad. Dos de ellos tienen connotación geográfica (Denominación de Origen Protegida o DOP e Indicación Geográfica Protegida o IGP) y el tercero se relaciona con métodos de producción tradicionales (Especialidad Tradicional Garantizada o ETG)
Los productos que están protegidos por la Denominación de Origen Protegida (D.O.P.) son aquellos cuya calidad o características se deben al medio geográfico con sus factores naturales y humanos y cuya producción, transformación y elaboración se realiza siempre en esa zona geográfica delimitada de la que toman el nombre.
Los productos con una Indicación Geográfica Protegida (I.G.P.) poseen alguna cualidad determinada o reputación u otra característica que pueda atribuirse a un origen geográfico y cuya producción, transformación o elaboración se realice en la zona geográfica delimitada de la que también toma su nombre.
Las Especialidades Tradicionales Garantizadas (E.T.G) son los productos que cuentan con rasgos específicos diferenciadores de otros alimentos de su misma categoría. Además, estos productos agrícolas o alimenticios deben producirse a partir de materias primas tradicionales, o bien presentar una composición, modo de producción o transformación tradicional.
Se denomina catering o cáterin, en su grafía castellanizada, al servicio de alimentación institucional o alimentación colectiva que provee una cantidad determinada de comida y bebida en fiestas, eventos y presentaciones de diversa índole. En algunos casos los salones de fiestas u hoteles y empresas del rubro proveen este servicio junto al alquiler de sus instalaciones; en otros casos hay empresas especializadas para elaborar y trasladar los alimentos al sitio que disponga el cliente. En el servicio se puede incluir desde la propia comida, la bebida, la mantelería y los cubiertos, hasta el servicio de cocineros, camareros y personal de limpieza posterior al evento.
Cuando la mayoría de las personas hablan de un "catering", se refieren al servicio de alimentación prestado por una empresa especializada. La comida puede ser preparada completamente en el lugar del evento, o bien, prepararse antes y darle los toques finales una vez llegue.
Algunos proveedores de catering no preparan alimentos, sino que se encargan de configurar el comedor. Este servicio lo ofrecen normalmente para banquetes, convenciones y bodas. Cualquier evento donde existe un personal encargado de servir comida, bebida o cualquier entremés, se considera un evento catering.
La tendencia es hacia la completa satisfacción del cliente con la comida como punto focal. Con la atmósfera adecuada, un profesional experto en eventos catering puede hacer que un evento se convierta en una ocasión especial y memorable. Una comida excelentemente preparada de por sí puede apelar a los sentidos del gusto, el olfato y la vista - incluso el tacto - pero la decoración y el ambiente perfectamente conjugados pueden ser la clave del éxito.
Entendemos por restauración comercial la que va destinada al público en general. Dentro de esta oferta, a la cual le podemos denominar generaliza, se encuentran bares, restaurantes, cafeterías, servicios hoteleros de restauración etc. Debiendo resaltar que las Comunidades Autónomas disponen de legislación específica sobre este segmento de restauración.
La restauración colectiva, en cambio, está restringida a un tipo de público muy concreto, nos referimos a los centros de trabajo, escolares, sociales (hospitales, cuarteles, centros penitenciarios etc., y el transporte, en donde podemos incluir tanto las infraestructuras como los medios de transporte
Es importante hacer esta distinción porque mientras la competencia en la restauración comercial es total y la libertad de decisión del consumidor también; en la restauración colectiva la libertad de elección por parte del consumidor es nula o casi nula, y la competencia muy limitada.
Esto nos lleva a la conclusión de que mientras la restauración comercial puede competir, con grandes esfuerzos naturalmente, con la colectiva, esta última apenas si tiene oportunidades. Por otra parte también cabe destacar que el público al que se dirige la restauración colectiva o no tiene capacidad de elección o la tiene muy mermada. Estamos hablando de un público cautivo. Este segmento de mercado paga lo que se le pide y la oferta es muchas veces, como ya se ha dicho, aburrida y de calidad dudosa en términos de relación calidad-precio, siempre comparándola con la restauración comercial. Al tratarse de un mercado a la baja por todas las razones esgrimidas hasta el momento, y al no haber competencia entre estos establecimientos, ya que muchas veces actúan en régimen de auténtico monopolio, las posibilidades de que estas empresas innoven y aumenten la calidad de sus servicios son pocas.
La cocina de ensamblaje consiste en una preparación o producción culinaria a partir de productos más o menos terminados que se utilizan para facilitar el trabajo en el momento de realizar preparaciones mucho más elaboradas. La cocina de ensamblaje acostumbra a estar muy relacionada con los productos de quinta gama, siendo estos productos un gran aliado en el momento de preparar el plato final.
CONTENIDO INTERACTIVO. Puedes interactuar ON-LINE con el manual en la siguiente dirección:
http://webs.ono.com/manolonet/
Desde un punto de vista profesional se pueden elaborar platos realmente complejos reduciendo considerablemente el tiempo de las elaboraciones (ya que las bases ya están preparadas) y facilitando el trabajo del cocinero.
Cuando se habla de gastronomía saludable, se hace referencia a la aplicación de métodos y técnicas (arte) en la preparación de los alimentos, con el propósito de conservar sus moléculas y valores nutricionales, además de asegurar el atractivo en términos de color, sabor, textura y apariencia.
El documento presenta una introducción a la administración de la producción. Explica brevemente la historia de esta disciplina desde sus inicios con Frederick Taylor y su enfoque de dirección científica. Asimismo, destaca la evolución que ha tenido la aplicación de métodos analíticos a los problemas gerenciales. Finalmente, enfatiza la importancia que tiene la administración de operaciones para el crecimiento estratégico y la competitividad de las organizaciones.
Este documento describe diferentes tipos de restaurantes y establecimientos de comida, incluyendo cafeterías, bistrós, restaurantes de comida rápida, food courts, bares, restaurantes temáticos, restaurantes de autor, salones de té y restaurantes que sirven comida étnica o kosher. También explica brevemente algunas características y orígenes de estos diferentes tipos de restaurantes.
El documento describe el puesto de Chef Ejecutivo en un hotel. Sus principales responsabilidades incluyen supervisar y dirigir la operación de la cocina para satisfacer a los clientes, administrar los recursos materiales y humanos, y crear y renovar los menús mensualmente manteniendo los costos. También es responsable de mantener la cocina limpia y ordenada y realizar pedidos e informes. Se requiere un título de Chef y al menos 5 años de experiencia, además de competencias como orientación al cliente, resultados, trabajo en equipo y lider
El documento habla sobre la administración de talleres y laboratorios educativos. Describe que deben ser sitios adaptados y equipados para realizar investigaciones, experimentos y prácticas para el desarrollo de habilidades. También incluye normas sobre el diseño, organización, señalización y ergonomía de talleres y laboratorios escolares para garantizar la seguridad de los estudiantes.
Este documento resume los principales conceptos del menú engineering y los principios de Omnes para fijar precios. Explica cómo clasificar los platos de la carta en cuatro categorías (estrella, vaca, enigma y perro) según su rentabilidad y popularidad. Luego detalla cada uno de los cuatro principios de Omnes para establecer una amplia gama de precios equilibrada y promociones que maximicen las ventas.
Este documento contiene una lista de más de 200 recetas típicas de la cocina colombiana, organizadas por regiones del país. Incluye nombres de platos como arepas, sancochos, empanadas y tamales acompañados de breves descripciones e imágenes ilustrativas. El documento provee una visión general de la gran variedad de platos que componen la rica gastronomía regional de Colombia.
Este documento presenta las directrices de una política pública del Ministerio de Cultura de Colombia para el conocimiento, salvaguardia y fomento del patrimonio cultural inmaterial asociado a la alimentación y las cocinas tradicionales del país. Expone los antecedentes históricos de las cocinas colombianas y su biodiversidad alimentaria, con influencias indígenas, ibéricas y africanas. También describe algunos estudios e investigaciones realizados sobre la historia y manifestaciones de las cocinas tradicionales colombianas. El objetivo es adoptar una
El ordenamiento jurídico que se aplica a la actividad empresarial de la restauración u
hostelería está integrado por numerosas y heterogéneas normas: laborales, mercantiles,
tributarias o fiscales, y también normas administrativas, que están presentes, en mayor
o menor medida, en la propia gestación de la actividad empresarial, en su posterior
desarrollo e incluso en su misma extinción.
Esta presencia de la legislación administrativa se explica por los diversos intereses públicos afectados por esta actividad económica,para preservar bienes y valores jurídicos amparados por las normas medioambientales, urbanísticas, de sanidad y salubridad, de protección de los consumidores, de protección de los menores y los discapacitados, de seguridad pública, etc...
Resulta evidente, pues, que el ordenamiento jurídico-administrativo que rige la
prestación de los servicios de restauración ofrece una relevancia notable poco apreciada
por el ciudadano (incluido el jurista) y, por ello, conocerlo mínimamente constituye una
inexcusable necesidad del empresario de la restauración, de sus representantes legales,
de los gestores o directores de sus establecimientos y, en alguna menor medida, de sus
propios empleados.
Proyecto convergencia libro de costos digitalCamilo Acosta
Este documento describe un proyecto para crear un libro de costos digital para ayudar a los establecimientos gastronómicos a controlar sus costos durante temporadas de escasez de productos y subidas de precios causadas por el fenómeno del Niño. El proyecto involucra recolectar datos de inventario, proveedores y recetas para crear tablas en Excel que calculen automáticamente los costos y listas de compras. El objetivo es ayudar a los establecimientos a mantener sus costos en el 33% recomendado
El documento proporciona información sobre el sistema de costeo estándar. Explica que este sistema calcula los costos unitarios y totales de cada producto antes de su fabricación considerando factores como costos históricos, materiales, tiempo de fabricación, costos de mano de obra, maquinaria e indirectos. También describe algunos beneficios de aplicar este sistema como permitir saber el valor del producto en cada etapa, facilitar inventarios, detectar ineficiencias y ayudar a la toma de decisiones. Finalmente, explica diferentes tipos de costos estándar y
Este documento presenta una discusión sobre los diferentes tipos de costos que una empresa puede incurrir y métodos para fijar precios. Explica que los costos se pueden clasificar como costos de producción, distribución, administración o financiamiento, y también como costos directos, indirectos, históricos o predeterminados. También cubre conceptos como costos fijos, variables y de oportunidad. Con respecto a la fijación de precios, analiza métodos basados en costos, competencia, mercado, psicología del consumidor y para nuevos product
Este documento discute la gestión de precios y diferentes situaciones en las que la fijación de precios puede ser ineficaz, como al fijar precios sin considerar lo que los clientes están dispuestos a pagar o al tratar de reducir precios más que la competencia. También presenta ejemplos de costos como costos hundidos, directos, fijos, variables y evitables en diferentes industrias. Finalmente, analiza un caso de una empresa que busca aumentar su rentabilidad variando el precio de su producto.
Este documento describe cuatro conceptos clave para administrar un restaurante de manera eficiente: 1) Realizar un plan de negocios antes de iniciar el restaurante para analizar la viabilidad y presupuestar los costos. 2) Utilizar herramientas de gestión como sistemas de costos para monitorear el negocio. 3) Adoptar la calidad como requisito indispensable. 4) Auditar los recursos humanos para asegurar la eficiencia. Explica que un plan de negocios incluye un presupuesto de capital, plan de inversiones, estado
El documento presenta las respuestas de Pedro Estuardo Ramos Castillo, experto contable, a consultas de un grupo de contadores sobre la aplicación de la NIC 2 en la determinación de costos. Ramos Castillo explica que los costos indirectos fijos deben asignarse sobre la base de la producción real y no una capacidad normal, ya que esto reflejaría mejor la realidad de los costos de las empresas. También recomienda el uso de costos reales en lugar de datos normalizados para propósitos de toma de decisiones.
Este documento discute los conceptos fundamentales de los costos y cómo deben determinarse correctamente. Explica que los costos deben compararse con la contabilidad para asegurar que reflejen la realidad, y que consisten en tres elementos: mano de obra, materia prima y gastos indirectos. También enfatiza la importancia de estudiar los procesos, tiempos y cantidades exactas requeridas para calcular costos precisos que puedan usarse para fijar un precio de venta adecuado.
El documento habla sobre el control de costos de alimentos y bebidas. Explica que el objetivo es proporcionar herramientas para manejar exitosamente los costos y reducir variaciones a través de mejoras en procesos y estandarización. También define conceptos clave como costo, unidad de venta, clasificación de costos, y el proceso de control de costos.
este articulo describe las divisiones de la contabilidad de costos en todas sus facetas dando un entendimiento de lo que es y para que es, para el uso financiero de un contador o auditor o ya sea un economista...
El documento presenta información sobre la elaboración de presupuestos de compras. Explica 7 pasos clave para elaborar un presupuesto de compras efectivo, incluyendo determinar los recursos financieros disponibles, generar una lista de proveedores potenciales, especificar los productos requeridos, evaluar ofertas, y automatizar el proceso mediante software. También cubre temas como niveles de reposición, lote económico de compras, y factores a considerar en el presupuesto de compras.
Este documento describe los sistemas de costos utilizados para calcular los costos de productos en empresas. Explica que la contabilidad analítica se usa para conocer los costos de productos y departamentos, a diferencia de la contabilidad general. También describe los tipos de costos como fijos, variables y semivariables, así como los sistemas de costos como direct costing y full costing para empresas uniproducto y multiproducto.
Este documento describe los sistemas de costeo en empresas de servicios. Explica que los costos de servicios se determinan considerando las características de cada empresa. Define costo y costo de servicio, e identifica tres elementos del costo de servicios: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. También discute cómo los costos pueden hacer más competitivo el mercado de servicios y cómo es posible reducir costos sin disminuir la calidad a través de la gestión efectiva. Finalmente, explica qué son los KPI y su relación
Este documento describe el modelo de costos basado en actividades (ABC) y cómo puede mejorar la economía de una empresa. ABC permite asignar costos indirectos a productos de manera más precisa para evitar subsidios. También ayuda a identificar actividades valiosas y no valiosas, eliminar desperdicios, y tomar mejores decisiones sobre precios y clientes. El modelo ABC es una herramienta útil para que empresas pequeñas y medianas mejoren sus ingresos en mercados competitivos.
¿Logística para Abastecer o Prever?
El concepto que busco promover es la idea de "prever" más que abastecer, lo cual es totalmente contrario. Abastecer busca generar “buffers” de stock con la idea de atender posibles contingencias de ventas por volumen. "Prever" tiene como objetivo identificar patrones de compra de cada uno de los distribuidores y anticiparnos a sus requerimientos según el comportamiento coyuntural del mercado.
El documento habla sobre la gestión de los costes de alimentos y bebidas en la industria hotelera. Menciona que los alimentos pueden representar hasta el 40% del presupuesto de explotación de un hotel. Luego, presenta seis consejos para mejorar la gestión de pedidos de alimentos, incluyendo pedir solo lo que se necesita, mantener inventarios actualizados, obtener precios competitivos de proveedores, usar guías de compra estandarizadas, realizar pedidos según ciclos estacionales, y utilizar software de compras.
Este documento discute las deficiencias de los sistemas de contabilidad basados en costos y presenta la Contabilidad Gerencial Basada en Trúput como una alternativa mejor. Explica que los sistemas basados en costos se enfocan demasiado en controlar costos en lugar de aumentar el Trúput, lo que puede llevar a decisiones subóptimas. También señala que los costos fijos no varían con la producción, por lo que asignarlos a productos específicos es problemático. Finalmente, argumenta que la Contabilidad Tr
1. Los costos estimados permiten registrar y conocer las cifras de costos y utilidades de manera anticipada antes de finalizar el período, lo que ayuda a la planeación financiera y al control de operaciones. Sin embargo, los costos completos solo se conocen al final del período. 2. Los costos estándar se basan en supuestos y experiencia para predeterminar los costos, lo que permite registrar los pedidos antes de que finalicen. 3. Analizar las variaciones entre los costos estimados y reales ayuda a mejorar los cálculos y localizar defic
Costos vazquez unidad 5 cap xxi costos para la toma de decisionesRoberth Rico Quispe
Este documento presenta una introducción a los conceptos de costos para la toma de decisiones. Explica que los costos deben clasificarse en variables y fijos para propósitos de análisis de decisiones, y define cada categoría. También destaca que los costos fijos son relevantes en la toma de decisiones a corto plazo y no deben descartarse.
El documento habla sobre los tipos de costos que se manejan en restaurantes, bares y cafeterías, incluyendo costos de alimentos, bebidas y cigarrillos. También describe conceptos como merma, desmedro y presupuesto, explicando que la merma se refiere a pérdidas inevitables durante el proceso productivo, mientras que el desmedro es la pérdida cualitativa de los productos. Finalmente, define presupuesto como el cálculo anticipado de ingresos y gastos, y clasifica los presupuestos por tipo de empresa, conten
1. Administración Gastronómica: cómo fijar los precios
del menú
Administración y CostosPrint
Cuando hay mayor exigencia y competencia, y menores márgenes de ganancia, la
correcta fijación de precios es esencial. Por eso a continuación le ofrecemos algunos
consejos para fijar los precios de su menú.
En la gastronomía tradicional, todo se fijaba `a ojo´, una fórmula que durante muchos
años funcionó, porque en una época relativamente estable había valores que se
respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es
más exigente, el mercado mucho más competitivo y los márgenes menores.
Así las cosas, es necesario sermucho más precisos y profesionales a la hora de
calcular costos y fijar precios, porque errores de cálculo de unos pocos centavos
pueden costar muy caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o sucumbir en
el intento.
Jorge Ramallo, capacitador y director de Foodservice Consulting Group, destaca que,
aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado, en general reina la
improvisación, desde el principio: “primero se piensa en montar el negocio, decorarlo,
conseguir el personal; recién dos semanas antes de la apertura se piensa en el menú, y a
último momento surge la pregunta: `¿y qué precio le ponemos?´”.
Así, la decisión de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: según los del
local de la esquina, según “cuánto nos parece que podemos cobrar”, según las cartas de
otros negocios, etc. “El `más o menos´ al que estamos acostumbrados en cada país no
sirve más. Antes la receta era `multiplicar el costo por tres´, pero escondía dos errores
básicos: primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en
cualquier circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato”, comenta
Ramallo.
Precios iniciales
Aunque estudiar qué pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante,
analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda
tiempo. Existen diferentes métodos de fijación de precios, pero el más preciso y
profesional consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el
menú, adecuarlo al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables
2. dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de
cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato, o aplicar fórmulas para
calcular el coeficiente de costo de la materia prima.
“Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a
diferencia de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran
alimentos, donde los márgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy
ajustados”, aclara Ramallo.
Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del
local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la
receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboración.
Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren pérdidas -
limpieza, cocción, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las
cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de
400% -de una corvina de 2,5 kilos terminan usándose entre 300 y 400 gramos-
Luego de determinados los factores de pérdida de la limpieza y la cocción, se puede
determinar cuánto cuesta, por ejemplo, un lomo de 200 gramos cocido terminado, que
es lo que le llega al cliente. En general, para que al plato llegue esa cantidad, se
necesitan entre 320 y 350 gramos de lomo. Hay que tener en cuenta estas pérdidas,
porque si esa diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio.
La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse con cada materia prima que
se utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que
multiplicar los 200 gramos finales por el valor de la pérdida de cocción, lo que
determina cuánto debe pesar la pieza cruda y limpia -por ejemplo, 250 gramos-. Este
valor, a su vez, debe multiplicarse por el factor de pérdida en la limpieza, para obtener
entonces el valor real, e ir convirtiendo la receta en una ficha de costos: la ficha para el
sector de costos dirá 320 gramos de lomo; la del cocinero, 250. Al cliente le llegan 200,
pero se le cobran 320. En cada plato, con cada producto, hay que hacer el mismo
trabajo; un proceso que puede llevar varios meses.
Costos Ocultos
La ficha de costo de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada
ingrediente, es una primera etapa que incluye sólo el costo de la mercadería, pero hay
otros costos que influyen en la formación de precios. En gastronomía se habla mucho de
“costos ocultos”, porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se
generan situaciones que elevan los costos generales, y aunque los ocultos aunque son
más difíciles de cuantificar, no deben ser dejados de lado: por ejemplo, la reposición de
vajilla, la ropa de trabajo del personal o los gastos en lavadero. Es imprescindible que el
promedio de estos gastos estén calculados dentro de los costos fijos.
También hay que considerar que, por falta de prolijidad en el manejo, se cometen
errores en los pedidos: el jefe de cocina o el chef suelen pedir de más, “por las
dudas”. Así, aunque puedan conseguirse mejores precios, también se incrementan los
costos financieros, por inmovilización del dinero, mantenimiento de stock, gastos de
energía y personal, y hasta de pérdida de mercadería.
3. Un problema inverso, pero muy común en estas épocas de crisis, es pedir de menos.
Esto implica adquirir la mercadería faltante a último momento, a precios superiores. En
el mejor de los casos, se pierde una oportunidad de venta, pero en el peor, un cliente.
¿Cuánto vale perder un cliente hoy por no tener la mercadería, sólo por no haber armado
correctamente un sistema de compras?
El sistema de compras se puede armar cuando se tiene la receta, se sabe exactamente
qué y cuánto pedir, y se llevan estadísticas de movimiento de los platos, lo que
permite predecir el movimiento futuro. Para determinar adecuadamente el precio, hay
que trabajar con estadísticas de movimiento, pronósticos de ventas y compras
estandarizadas, porque si el proveedor entrega un día un lomo de 2,5 kilos; otro día de
2,7; y otro de 1,9; la estandarización pierde su utilidad. Este tipo de situaciones deberían
preverse desde el comienzo, evitando armar menús con insumos que pueden llegar a no
estar disponibles, sino con ingredientes que puedan conseguirse realmente.
Otros costos
Llegados a esta etapa, surge la pregunta: ¿cómo se le suma al plato el costo de la luz, el
personal o los impuestos?; ¿cuál es el costo del agua que se utiliza para cocinar, lavar,
limpiar? Hay al menos dos teorías. Una, un tanto imprecisa, es que el cálculo se hace de
acuerdo con el tiempo de mano de obra asignado a cada plato. Otra dice que la
asignación de los costos generales de operación depende del costo de cada plato; dicho
de otra manera, un plato de mayor costo soporta mayores costos fijos -algo así como un
porcentaje proporcional del costo fijo total-.
El famoso “multiplicar por tres” tradicional significaba que el costo de la materia prima
no superaba el 33%, en etapas de estabilidad. Pero en períodos de distorsión como el
actual, cuando los valores de las materias primas se disparan en forma despareja y los
costos operativos de los negocios crecen de una manera importante, ese 33% automático
ya no funciona. Hoy es más difícil dar un número de referencia, pero dependiendo del
tipo de negocio, ese costo se ubica entre 35 y 45%, lo que achica considerablemente los
márgenes.
¿Cómo se llega ahora a ese coeficiente, entonces? Hay que partir de un listado de todos
los gastos y costos existentes de un determinado período para saber en qué y cuánto se
está gastando, un análisis más profundo y exhaustivo que el informe del contador. Los
interminables gastos de un restaurante -impuestos, teléfono, cargas sociales, publicidad,
lavadero, ABL, etc.- terminan siendo, en volumen, más importantes que la materia
prima, y al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefónica; de otro modo, la paga
la utilidad. Tener claro cómo y en qué se gasta sirve para determinar el punto de
equilibrio del negocio, lo cual es muy bueno como herramienta de control. Pero además,
en caso de que se detecte un desequilibrio un mes determinado, permite encontrar
rápidamente en qué rubro se produjo, y corregirlo.
4. Una vez claros todos los gastos, se aplica una fórmula: sumar todos los costos fijos y
variables; restarle a los variables la mercadería, y sumarle la utilidad deseada -la
fórmula más difundida no incluye la utilidad, pero sumarla resulta muy práctico-.
Dentro de los costos fijos se agregan, como utilidad deseada, una asignación para el
propietario; lo que él necesita para vivir. Al hacer la lista de costos fijos, hay que tener
en cuenta los erogables y los no erogables; es decir, los que requieren dinero del propio
bolsillo para ser pagados y los que no, como la amortización del capital invertido o las
previsiones respecto a sueldos -para despido, licencia, aguinaldo, etc.- También hay
otros valores que requieren un “hilado más fino”, que son los del costo de oportunidad,
como el caso, muy común, del dueño del negocio que también es propietario del local.
Aunque muchas veces se lo considera utilidad, en realidad no es más que lo que deja
libre el alquiler. Aunque no se esté alquilando, hay que considerar un alquiler; la
empresa tiene que ser capaz de pagar un lugar, a alguien que lo dirija, devolver el
capital invertido y generar utilidad. También el tiempo que el propietario pasa dentro
del negocio es un costo ¿O ese tiempo no vale? Hay propietarios que pasan 12 horas por
día detrás del mostrador y no las incluyen como costo. Calcular el sueldo propio como
utilidad es un error muy habitual. Volviendo a la fórmula: costos fijos más variables,
menos materia prima, más utilidad, dividido por la facturación obtenida -incluso para un
negocio nuevo, que debe tener una facturación estimada-.
Esto da una cifra (0,…), que es el coeficiente de lo utilizado de los costos fijos -donde
se incluye el sueldo del propietario-, de los costos variables y la utilidad básica, sin la
mercadería. Si ese coeficiente es, por ejemplo, 0,65, implica que se utilizó el 65% del
capital. Así, por un lado estará el 100% de los ingresos, por otro el 65% empleado en
costos y utilidad teórica, y quedará un 35%, que es el porcentaje de los ingresos que se
puede asignar a la mercadería. Una conclusión de este método es que dos locales no
pueden tener precios iguales si uno paga mil pesos de alquiler y el otro cinco mil; o si
uno eroga diez mil pesos en sueldos y otro dos mil.
Por eso la comparación con “el de al lado” no sirve. Esta metodología define un
coeficiente propio, el que determina de cuánto se va a disponer para mercadería,
dependiendo de cómo se manejen los costos fijos. Un restaurante no debe compararse
con el de “la otra cuadra”, sino con otros semejantes, del mismo nivel, lo que permite
tener idea de lo que admite el mercado como techo de precios. Así se logran piso -
propio- y techo -el mercado-. Conocer el precio mínimo propio resulta fundamental,
además, porque permite hacer promociones reales y no intuitivas, que sean rentables
aunque su precio sea inferior al promedio del mercado.
Decisiones
Una vez hecho este trabajo, hay que armar una pequeña tabla con la receta, el costo de
cada plato, el valor mínimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se
le pondría en carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el
posicionamiento del local, y cómo se maneja en relación con el resto del mercado.
Tener precios altos muchas veces es una decisión de posicionamiento, aunque se trata
de una jugada riesgosa, porque no hay reglas a las que atenerse; cada uno lo decide por
sí mismo, basándose en su conocimiento del público y el mercado. Si el costo de, por
ejemplo, una milanesa es de cinco pesos y en el mercado no se cobra más de cuatro,
5. ¿qué se hace? Una alternativa, arriesgada, es venderla a cinco pesos, pero puede no
tener demanda. Otra es venderla a cuatro, pero entonces por cada milanesa vendida se
estará perdiendo un peso de utilidad, una pérdida que puede resultar muy importante si
se pondera por la cantidad de platos mensuales. Al confeccionar tablas para todos los
platos, se encuentra que algunos pierden y otros ganan con relación al precio mínimo
propio. Una posibilidad es compensar: con unos platos se gana más, con otros menos, y
en el promedio, de acuerdo con la estadística de salida de platos, el negocio funciona.
Cuando las diferencias son pequeñas, esta estrategia es correcta.
Pero, ¿qué pasa cuando un plato supera en, por ejemplo, cinco pesos el valor del
mercado? Puede pasar que todos -el promedio del mercado- estén vendiendo mal, bajo
el costo, pero no es lógico seguir ofreciendo un plato con el que se pierden cinco pesos
por cada venta. Opciones: o se corrige la fórmula del plato para bajar el costo, o se
elimina el plato de la carta. Subsidiar el precio de determinados platos con el de otros es
otra posibilidad, pero no el ideal; el objetivo debe ser que todas las opciones del menú
tengan el mayor margen posible.
COMO FIJAR LOS PRECIOS DE UN MENU
Cuando hay mayor exigencia y competencia, y menores
márgenes de ganancia, la correcta fijación de precios es esencial. Por eso a continuación le
ofrecemos algunos consejos para fijar los precios de su menú.
En la gastronomía tradicional, todo se fijaba `a ojo´, una fórmula que durante muchos años
funcionó, porque en una época relativamente estable había valores que se respetaban en
porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es más exigente, el
mercado mucho más competitivo y los márgenes menores.
Así las cosas, es necesario ser mucho más precisos y profesionales a la hora de calcular
costos y fijar precios, porque errores de cálculo de unos pocos centavos pueden costar muy
caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento.
Jorge Ramallo, capacitador y director de Foodservice Consulting Group, destaca que,
aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado, en general reina la improvisación,
desde el principio: “primero se piensa en montar el negocio, decorarlo, conseguir el
personal; recién dos semanas antes de la apertura se piensa en el menú, y a último momento
surge la pregunta: `¿y qué precio le ponemos?´”.
Así, la decisión de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: según los del local
de la esquina, según “cuánto nos parece que podemos cobrar”, según las cartas de otros
negocios, etc. “El `más o menos´ al que estamos acostumbrados en cada país no sirve más.
6. Antes la receta era `multiplicar el costo por tres´, pero escondía dos errores básicos:
primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier
circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato”, comenta Ramallo.
Precios iniciales
Aunque estudiar qué pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante,
analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda
tiempo. Existen diferentes métodos de fijación de precios, pero el más preciso y profesional
consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el menú, adecuarlo
al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que
maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una
planilla de costos de cada plato, o aplicar fórmulas para calcular el coeficiente de costo de la
materia prima.
“Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia
de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran alimentos, donde los
márgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados”, aclara Ramallo.
Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del
local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta
real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboración.
Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren pérdidas -
limpieza, cocción, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las
cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de 400%
-de una corvina de 2,5 kilos terminan usándose entre 300 y 400 gramos-
Luego de determinados los factores de pérdida de la limpieza y la cocción, se puede
determinar cuánto cuesta, por ejemplo, un lomo de 200 gramos cocido terminado, que es lo
que le llega al cliente. En general, para que al plato llegue esa cantidad, se necesitan entre
320 y 350 gramos de lomo. Hay que tener en cuenta estas pérdidas, porque si esa diferencia
no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio.
La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse con cada materia prima que se
utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que
multiplicar los 200 gramos finales por el valor de la pérdida de cocción, lo que determina
cuánto debe pesar la pieza cruda y limpia -por ejemplo, 250 gramos-. Este valor, a su vez,
debe multiplicarse por el factor de pérdida en la limpieza, para obtener entonces el valor
real, e ir convirtiendo la receta en una ficha de costos: la ficha para el sector de costos dirá
320 gramos de lomo; la del cocinero, 250. Al cliente le llegan 200, pero se le cobran 320.
En cada plato, con cada producto, hay que hacer el mismo trabajo; un proceso que puede
llevar varios meses.
Costos Ocultos
La ficha de costo de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente,
es una primera etapa que incluye sólo el costo de la mercadería, pero hay otros costos que
influyen en la formación de precios. En gastronomía se habla mucho de “costos ocultos”,
porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que
elevan los costos generales, y aunque los ocultos aunque son más difíciles de cuantificar, no
deben ser dejados de lado: por ejemplo, la reposición de vajilla, la ropa de trabajo del
7. personal o los gastos en lavadero. Es imprescindible que el promedio de estos gastos estén
calculados dentro de los costos fijos.
También hay que considerar que, por falta de prolijidad en el manejo, se cometen errores en
los pedidos: el jefe de cocina o el chef suelen pedir de más, “por las dudas”. Así, aunque
puedan conseguirse mejores precios, también se incrementan los costos financieros, por
inmovilización del dinero, mantenimiento de stock, gastos de energía y personal, y hasta de
pérdida de mercadería.
Un problema inverso, pero muy común en estas épocas de crisis, es pedir de menos. Esto
implica adquirir la mercadería faltante a último momento, a precios superiores. En el mejor
de los casos, se pierde una oportunidad de venta, pero en el peor, un cliente. ¿Cuánto vale
perder un cliente hoy por no tener la mercadería, sólo por no haber armado correctamente
un sistema de compras?
El sistema de compras se puede armar cuando se tiene la receta, se sabe exactamente qué y
cuánto pedir, y se llevan estadísticas de movimiento de los platos, lo que permite predecir el
movimiento futuro. Para determinar adecuadamente el precio, hay que trabajar con
estadísticas de movimiento, pronósticos de ventas y compras estandarizadas, porque si el
proveedor entrega un día un lomo de 2,5 kilos; otro día de 2,7; y otro de 1,9; la
estandarización pierde su utilidad. Este tipo de situaciones deberían preverse desde el
comienzo, evitando armar menús con insumos que pueden llegar a no estar disponibles, sino
con ingredientes que puedan conseguirse realmente.
Otros costos
Llegados a esta etapa, surge la pregunta: ¿cómo se le suma al plato el costo de la luz, el
personal o los impuestos?; ¿cuál es el costo del agua que se utiliza para cocinar, lavar,
limpiar? Hay al menos dos teorías. Una, un tanto imprecisa, es que el cálculo se hace de
acuerdo con el tiempo de mano de obra asignado a cada plato. Otra dice que la asignación
de los costos generales de operación depende del costo de cada plato; dicho de otra manera,
un plato de mayor costo soporta mayores costos fijos -algo así como un porcentaje
proporcional del costo fijo total-.
El famoso “multiplicar por tres” tradicional significaba que el costo de la materia prima no
superaba el 33%, en etapas de estabilidad. Pero en períodos de distorsión como el actual,
cuando los valores de las materias primas se disparan en forma despareja y los costos
operativos de los negocios crecen de una manera importante, ese 33% automático ya no
funciona. Hoy es más difícil dar un número de referencia, pero dependiendo del tipo de
negocio, ese costo se ubica entre 35 y 45%, lo que achica considerablemente los márgenes.
¿Cómo se llega ahora a ese coeficiente, entonces? Hay que partir de un listado de todos los
gastos y costos existentes de un determinado período para saber en qué y cuánto se está
gastando, un análisis más profundo y exhaustivo que el informe del contador. Los
interminables gastos de un restaurante -impuestos, teléfono, cargas sociales, publicidad,
lavadero, ABL, etc.- terminan siendo, en volumen, más importantes que la materia prima, y
al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefónica; de otro modo, la paga la utilidad.
Tener claro cómo y en qué se gasta sirve para determinar el punto de equilibrio del negocio,
lo cual es muy bueno como herramienta de control. Pero además, en caso de que se detecte
un desequilibrio un mes determinado, permite encontrar rápidamente en qué rubro se
produjo, y corregirlo.
8. Una vez claros todos los gastos, se aplica una fórmula: sumar todos los costos fijos y
variables; restarle a los variables la mercadería, y sumarle la utilidad deseada -la fórmula
más difundida no incluye la utilidad, pero sumarla resulta muy práctico-. Dentro de los
costos fijos se agregan, como utilidad deseada, una asignación para el propietario; lo que él
necesita para vivir. Al hacer la lista de costos fijos, hay que tener en cuenta los erogables y
los no erogables; es decir, los que requieren dinero del propio bolsillo para ser pagados y los
que no, como la amortización del capital invertido o las previsiones respecto a sueldos -para
despido, licencia, aguinaldo, etc.- También hay otros valores que requieren un “hilado más
fino”, que son los del costo de oportunidad, como el caso, muy común, del dueño del
negocio que también es propietario del local.
Aunque muchas veces se lo considera utilidad, en realidad no es más que lo que deja libre el
alquiler. Aunque no se esté alquilando, hay que considerar un alquiler; la empresa tiene que
ser capaz de pagar un lugar, a alguien que lo dirija, devolver el capital invertido y generar
utilidad. También el tiempo que el propietario pasa dentro del negocio es un costo ¿O ese
tiempo no vale? Hay propietarios que pasan 12 horas por día detrás del mostrador y no las
incluyen como costo. Calcular el sueldo propio como utilidad es un error muy habitual.
Volviendo a la fórmula: costos fijos más variables, menos materia prima, más utilidad,
dividido por la facturación obtenida -incluso para un negocio nuevo, que debe tener una
facturación estimada-.
Esto da una cifra (0,…), que es el coeficiente de lo utilizado de los costos fijos -donde se
incluye el sueldo del propietario-, de los costos variables y la utilidad básica, sin la
mercadería. Si ese coeficiente es, por ejemplo, 0,65, implica que se utilizó el 65% del
capital. Así, por un lado estará el 100% de los ingresos, por otro el 65% empleado en costos
y utilidad teórica, y quedará un 35%, que es el porcentaje de los ingresos que se puede
asignar a la mercadería. Una conclusión de este método es que dos locales no pueden tener
precios iguales si uno paga mil pesos de alquiler y el otro cinco mil; o si uno eroga diez mil
pesos en sueldos y otro dos mil.
Por eso la comparación con “el de al lado” no sirve. Esta metodología define un coeficiente
propio, el que determina de cuánto se va a disponer para mercadería, dependiendo de cómo
se manejen los costos fijos. Un restaurante no debe compararse con el de “la otra cuadra”,
sino con otros semejantes, del mismo nivel, lo que permite tener idea de lo que admite el
mercado como techo de precios. Así se logran piso -propio- y techo -el mercado-. Conocer
el precio mínimo propio resulta fundamental, además, porque permite hacer promociones
reales y no intuitivas, que sean rentables aunque su precio sea inferior al promedio del
mercado.
Decisiones
Una vez hecho este trabajo, hay que armar una pequeña tabla con la receta, el costo de cada
plato, el valor mínimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se le
pondría en carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el
posicionamiento del local, y cómo se maneja en relación con el resto del mercado.
Tener precios altos muchas veces es una decisión de posicionamiento, aunque se trata de
una jugada riesgosa, porque no hay reglas a las que atenerse; cada uno lo decide por sí
mismo, basándose en su conocimiento del público y el mercado. Si el costo de, por ejemplo,
una milanesa es de cinco pesos y en el mercado no se cobra más de cuatro, ¿qué se hace?
Una alternativa, arriesgada, es venderla a cinco pesos, pero puede no tener demanda. Otra
es venderla a cuatro, pero entonces por cada milanesa vendida se estará perdiendo un peso
9. de utilidad, una pérdida que puede resultar muy importante si se pondera por la cantidad de
platos mensuales. Al confeccionar tablas para todos los platos, se encuentra que algunos
pierden y otros ganan con relación al precio mínimo propio. Una posibilidad es compensar:
con unos platos se gana más, con otros menos, y en el promedio, de acuerdo con la
estadística de salida de platos, el negocio funciona. Cuando las diferencias son pequeñas,
esta estrategia es correcta.
Pero, ¿qué pasa cuando un plato supera en, por ejemplo, cinco pesos el valor del mercado?
Puede pasar que todos -el promedio del mercado- estén vendiendo mal, bajo el costo, pero
no es lógico seguir ofreciendo un plato con el que se pierden cinco pesos por cada venta.
Opciones: o se corrige la fórmula del plato para bajar el costo, o se elimina el plato de la
carta. Subsidiar el precio de determinados platos con el de otros es otra posibilidad, pero no
el ideal; el objetivo debe ser que todas las opciones del menú tengan el mayor margen
posible.