¿Logística para Abastecer o Prever?
El concepto que busco promover es la idea de "prever" más que abastecer, lo cual es totalmente contrario. Abastecer busca generar “buffers” de stock con la idea de atender posibles contingencias de ventas por volumen. "Prever" tiene como objetivo identificar patrones de compra de cada uno de los distribuidores y anticiparnos a sus requerimientos según el comportamiento coyuntural del mercado.
El documento presenta el Modelo SGR, un enfoque para la gestión de demanda, inventarios y abastecimiento centrado en el cliente. El modelo implica una reingeniería de procesos, adecuación de TI y capacitación en 30 días. Los resultados se pueden observar inmediatamente a través de indicadores como ventas netas, margen de costo, rotación de inventario y nivel de servicio. El modelo provee información para tomar decisiones sobre qué, cuánto y cuándo comprar y controlar inventarios.
El documento presenta información sobre la elaboración de presupuestos de compras. Explica 7 pasos clave para elaborar un presupuesto de compras efectivo, incluyendo determinar los recursos financieros disponibles, generar una lista de proveedores potenciales, especificar los productos requeridos, evaluar ofertas, y automatizar el proceso mediante software. También cubre temas como niveles de reposición, lote económico de compras, y factores a considerar en el presupuesto de compras.
Este documento presenta varias métricas clave de mercadeo, incluyendo: el nivel de consumo actual, los clientes por producto, el desarrollo de nuevos productos, el nivel de satisfacción, cómo atraer y retener clientes, el costo de los clientes perdidos, el nivel de recomendación y el nivel de consideración. Explica cómo calcular cada métrica y provee ejemplos para ilustrar los cálculos.
Presentacion Puntos Criticos Red De Distribucionallaugeralba
El documento propone una estrategia de fijación de precios y mejora de la logística para aumentar las ventas de equipos eléctricos en la zona norte. Sugiere aumentar los precios de los equipos HB para diferenciarlos y reducir los precios de los PWM para competir mejor. También propone coordinar la producción y entrega desde la oficina regional para mejorar la eficiencia.
Este documento discute la gestión de precios y diferentes situaciones en las que la fijación de precios puede ser ineficaz, como al fijar precios sin considerar lo que los clientes están dispuestos a pagar o al tratar de reducir precios más que la competencia. También presenta ejemplos de costos como costos hundidos, directos, fijos, variables y evitables en diferentes industrias. Finalmente, analiza un caso de una empresa que busca aumentar su rentabilidad variando el precio de su producto.
Este documento describe varias métricas clave para evaluar el rendimiento de productos, líneas y categorías. Estas métricas incluyen margen bruto, ratio de contribución-volumen, rentabilidad de producto, eficiencia de producto, eficacia de producto y puntos de equilibrio. El documento explica cómo calcular cada métrica y cómo pueden usarse para tomar decisiones estratégicas que mejoren el rendimiento financiero.
Erik indicadores de gestion logisticos.jaarboleda0
Este documento presenta seis clases principales de indicadores de gestión utilizados en logística: 1) Abastecimiento, 2) Inventarios, 3) Almacenamiento, 4) Transporte, 5) Servicio al Cliente, 6) Financieros. Dentro de cada clase se describen e identifican varios indicadores específicos, junto con sus fórmulas de cálculo e impactos en la gestión.
Este documento describe un estudio realizado para determinar los costos de los principales productos y servicios de la empresa Torres Triana Supply C.A., la cual no cuenta con una estructura de costos establecida. El estudio analizó los procesos productivos, identificó los insumos y costos directos e indirectos involucrados, y diseñó una base de datos para calcular automáticamente el costo unitario de camisas, chemises, franelas, bordados y sublimados producidos por la empresa. El objetivo general fue determinar los costos de los principales
El documento presenta el Modelo SGR, un enfoque para la gestión de demanda, inventarios y abastecimiento centrado en el cliente. El modelo implica una reingeniería de procesos, adecuación de TI y capacitación en 30 días. Los resultados se pueden observar inmediatamente a través de indicadores como ventas netas, margen de costo, rotación de inventario y nivel de servicio. El modelo provee información para tomar decisiones sobre qué, cuánto y cuándo comprar y controlar inventarios.
El documento presenta información sobre la elaboración de presupuestos de compras. Explica 7 pasos clave para elaborar un presupuesto de compras efectivo, incluyendo determinar los recursos financieros disponibles, generar una lista de proveedores potenciales, especificar los productos requeridos, evaluar ofertas, y automatizar el proceso mediante software. También cubre temas como niveles de reposición, lote económico de compras, y factores a considerar en el presupuesto de compras.
Este documento presenta varias métricas clave de mercadeo, incluyendo: el nivel de consumo actual, los clientes por producto, el desarrollo de nuevos productos, el nivel de satisfacción, cómo atraer y retener clientes, el costo de los clientes perdidos, el nivel de recomendación y el nivel de consideración. Explica cómo calcular cada métrica y provee ejemplos para ilustrar los cálculos.
Presentacion Puntos Criticos Red De Distribucionallaugeralba
El documento propone una estrategia de fijación de precios y mejora de la logística para aumentar las ventas de equipos eléctricos en la zona norte. Sugiere aumentar los precios de los equipos HB para diferenciarlos y reducir los precios de los PWM para competir mejor. También propone coordinar la producción y entrega desde la oficina regional para mejorar la eficiencia.
Este documento discute la gestión de precios y diferentes situaciones en las que la fijación de precios puede ser ineficaz, como al fijar precios sin considerar lo que los clientes están dispuestos a pagar o al tratar de reducir precios más que la competencia. También presenta ejemplos de costos como costos hundidos, directos, fijos, variables y evitables en diferentes industrias. Finalmente, analiza un caso de una empresa que busca aumentar su rentabilidad variando el precio de su producto.
Este documento describe varias métricas clave para evaluar el rendimiento de productos, líneas y categorías. Estas métricas incluyen margen bruto, ratio de contribución-volumen, rentabilidad de producto, eficiencia de producto, eficacia de producto y puntos de equilibrio. El documento explica cómo calcular cada métrica y cómo pueden usarse para tomar decisiones estratégicas que mejoren el rendimiento financiero.
Erik indicadores de gestion logisticos.jaarboleda0
Este documento presenta seis clases principales de indicadores de gestión utilizados en logística: 1) Abastecimiento, 2) Inventarios, 3) Almacenamiento, 4) Transporte, 5) Servicio al Cliente, 6) Financieros. Dentro de cada clase se describen e identifican varios indicadores específicos, junto con sus fórmulas de cálculo e impactos en la gestión.
Este documento describe un estudio realizado para determinar los costos de los principales productos y servicios de la empresa Torres Triana Supply C.A., la cual no cuenta con una estructura de costos establecida. El estudio analizó los procesos productivos, identificó los insumos y costos directos e indirectos involucrados, y diseñó una base de datos para calcular automáticamente el costo unitario de camisas, chemises, franelas, bordados y sublimados producidos por la empresa. El objetivo general fue determinar los costos de los principales
Este documento trata sobre los modelos de pronósticos e inventarios. Explica que el pronóstico y los inventarios están estrechamente relacionados con la planeación de la producción. Luego describe diferentes tipos de modelos de pronósticos como los modelos de nivel constante, los efectos estacionales, el suavizado exponencial y los pronósticos causales con regresión lineal. Finalmente, introduce conceptos sobre definición e tipos de inventarios así como también sobre los costos asociados y diferentes modelos para la planeación de inventarios.
COMO LOGRAR QUE LOS CLIENTES COMPREN CON INDEPENDENCIA DE QUE LOS PRECIOS SUB...dannymichael
El documento presenta varias estrategias y técnicas para gestionar los precios de venta de manera efectiva, incluyendo cómo aumentarlos gradualmente, disminuirlos temporalmente para contrarrestar aumentos de otros productos, y mantener la lealtad de los clientes a través de pequeños ajustes frecuentes en lugar de grandes cambios ocasionales. También ofrece consideraciones generales para la supervivencia empresarial durante períodos de crisis económica a través de reducciones de costos y mejoras en la eficiencia en todas las áreas de
El documento describe la importancia de generar pronósticos de demanda precisos para mejorar la planificación de la cadena de suministro de una empresa. Explica que los pronósticos se deben crear usando técnicas estadísticas sobre la demanda histórica e incorporando información cualitativa y de retroalimentación. Además, destaca la necesidad de revisar y documentar los pronósticos antes de finalizar el proceso.
Este documento habla sobre cómo administrar un negocio durante una crisis económica. Ofrece consejos sobre la asignación de recursos, la gestión financiera, los planes de acción y la planificación integrada de ventas y operaciones. También analiza un caso de estudio de una compañía que implementó varias acciones para hacer frente a la crisis pero tuvo efectos secundarios no deseados.
Este documento discute dos decisiones clave relacionadas con el costeo de inventarios que afectan la utilidad operativa de las compañías manufactureras. La primera decisión es si usar un costeo absorbente (CA) o un costeo variable (CV) para los inventarios. La segunda decisión es qué nivel de capacidad asumir para calcular las tasas presupuestadas de los costos fijos de fabricación. El documento explica que estas decisiones afectan los incentivos de los gerentes y los estados financieros de la compañía.
El documento describe los flujos de retroalimentación en un sistema empresarial dinámico, incluyendo los flujos de producción, materiales y capacidades. Estos flujos intercambian información sobre la disponibilidad de recursos, órdenes de producción y factibilidad de cumplir con la demanda. El objetivo es que la producción pueda adaptarse a las necesidades del mercado de forma eficiente.
El documento describe varios métodos para realizar pronósticos de ventas, incluyendo métodos estadísticos, de juicio de expertos, encuestas y análisis de series de tiempo. Luego aplica el método de tendencias al caso de una empresa de implementos agrícolas, pronosticando una caída continua de las ventas debido a la situación económica de Venezuela. El pronóstico le permitirá a la empresa planificar mejor para el próximo período.
Iii jornada sesión 3 - mejora gestión empresa distribución con erpItop Consulting
Este documento presenta 8 puntos para mejorar la gestión de una empresa de distribución mediante la implementación de un sistema ERP. Los puntos incluyen ajustar y controlar costos, analizar márgenes, controlar roturas de stock, morosidad de clientes, relaciones con clientes, flujo de compras, trazabilidad de mercancía y calidad de servicio. El documento también destaca 4 factores clave para lograr estas mejoras: información, tecnología, organización y procesos.
Este documento describe los diferentes sistemas de información interna que una empresa puede utilizar para registrar y monitorear datos clave como ventas, costos, inventario, cuentas por cobrar y pagar. También explica indicadores comunes de calidad como cobertura, eficacia, satisfacción del cliente y competitividad que las empresas usan para medir el desempeño de sus procesos y productos. Finalmente, detalla indicadores específicos para medir la satisfacción del cliente como el grado de fidelización y número de reclamos.
Imaginemos que ya ha decidido a qué canales y/o clientes va a dirigir sus esfuerzos para alcanzar una relación comercial que desemboque en una “más o menos” relación satisfactoria.
A menudo, nos enfocamos en las actividades de venta o de convencimiento, pero dejamos a un lado las repercusiones de dichos acuerdos y de su evolución en nuestra corporación, las cuales pueden desestabilizar la actividad por requisitos que poco o nada tienen que ver con dicha negociación.
Como imagino que sabe, cada empresa posee unos parámetros en cuanto a tesorería, margen, inversión, etc… y éstos, también deben estar programados para soportar la actividad.
Dichos elementos se denominan “Necesidades Nucleares”, las cuales deben mantenerse en el interior de la actividad. Si por la razón que fuere, dichas actividades se transformaran en “Periféricas”, estaríamos ante una situación en la cual las tácticas y las estrategias se verían afectadas, incluso llegando a verse transformadas unas en otras de forma imperceptible para la propia entidad.
Por ello, iWe_4 propone hacer un breve ejercicio cuyas conclusiones evitarán que “destruya los cimientos mientras va construyendo el edificio”. Desgraciadamente, resulta muy habitual que la actividad de una empresa no perdure…
Basada en los modelos de ponderación cruzada tan utilizados en la Teoría de los Juegos (Games Theory) y en la Teoría de la Perspectiva de Kahneman y Tversky, iWe_4 trabaja sobre 3 ejes; los cuales deberán sincronizarse hasta alcanzar una continua alimentación de forma equilibrada, evolutiva y precisa.
Este documento discute las características de las empresas de servicios y la planeación estratégica del servicio. Explica que los canales de distribución de los servicios son más sencillos que los productos físicos y que la localización es importante. También describe la cadena de valor y cómo analiza las actividades que crean valor para la empresa. Por último, introduce el concepto de benchmarking y cómo es una herramienta para comparar los procesos y desempeño de una organización con los mejores en la industria.
Administracion De Operaciones I Programa De Trabajo Pronosticosguestb9bf58
El documento describe diferentes métodos para realizar pronósticos de demanda, incluyendo métodos cualitativos y cuantitativos. Los métodos cualitativos se basan en factores como la intuición y experiencia, e incluyen técnicas como encuestas a la fuerza de ventas, consenso de un jurado de expertos, y el método Delphi. Los métodos cuantitativos usan datos históricos y modelos matemáticos como series de tiempo, promedios móviles, y regresión para pronosticar la demanda. El documento también discute la
El documento describe la planeación agregada en los servicios. Explica que las organizaciones de servicios pueden utilizar la planeación agregada enfocándose en satisfacer solicitudes de servicio en lugar de generar inventarios. Describe que la capacidad excedente se puede utilizar para responder a fluctuaciones en la demanda a través de registros de trabajo pendientes. También discute el enfoque en la mano de obra como vehículo principal para la planeación agregada en industrias de servicio.
Antecedentes y vínculos con el PV&O
Horizonte del programa maestro
Barreras de tiempo
Fuentes de la demanda
Metodología básica
Impacto de los entornos de producción
Enfoque general para el desarrollo del programa maestro
Lógica de disponibilidad para promesa
Opciones de planificación en un entorno ATO
El programa maestro de dos niveles
Notas sobre la responsabilidad del programa maestro
Introducción a la administración de la demanda
Elementos de la administración de la demanda
El documento describe los objetivos y métodos de la planificación de ventas y operaciones (PV&O). La PV&O busca planificar y coordinar recursos para satisfacer la demanda futura, considerando factores como el tipo, cantidad y pertinencia de recursos requeridos. Los métodos incluyen nivelar recursos para ajustar la demanda a ellos, ajustar recursos para seguir la demanda, y combinaciones de ambos enfoques.
1) El documento habla sobre el presupuesto de compras y los pasos para un proceso de compras eficiente en una empresa, incluyendo la elaboración de un presupuesto, lista de proveedores, especificaciones de productos, y el uso de tecnología.
2) Explica factores que afectan la complejidad de compras como demanda variable y tiempos de entrega inestables de proveedores. Se debe considerar la relación entre artículos.
3) Discuten cómo identificar el riesgo de proveedores basado en volumen de compras e í
El documento presenta las respuestas de Pedro Estuardo Ramos Castillo, experto contable, a consultas de un grupo de contadores sobre la aplicación de la NIC 2 en la determinación de costos. Ramos Castillo explica que los costos indirectos fijos deben asignarse sobre la base de la producción real y no una capacidad normal, ya que esto reflejaría mejor la realidad de los costos de las empresas. También recomienda el uso de costos reales en lugar de datos normalizados para propósitos de toma de decisiones.
Este documento presenta la unidad de aprendizaje sobre el modelo de costo-volumen-utilidad y el presupuesto para la toma de decisiones estratégicas. Explica que el modelo CVU analiza la relación entre los costos, el volumen de producción y las utilidades para maximizar las ganancias. También describe cómo los presupuestos son herramientas de planificación y control que promueven la integración entre las áreas de una empresa.
Este documento presenta la herramienta de análisis de costo-volumen-utilidad (C-V-U), la cual permite pronosticar las necesidades financieras y rentabilidad de una empresa, proyectar el presupuesto de efectivo y verificar el cumplimiento de los planes. Explica conceptos como costos fijos, costos variables, punto de equilibrio y cómo se determina este último, el cual indica el volumen de ventas necesario para cubrir los costos operacionales. Finalmente, resalta la importancia del C-V-U para la toma de
Este documento presenta una guía didáctica sobre análisis financiero organizacional. Explica indicadores financieros como liquidez, actividad y rentabilidad para interpretar estados financieros y tomar mejores decisiones. Incluye fórmulas e interpretaciones de razones corrientes, prueba ácida, rotación de cartera, inventario y proveedores. El objetivo es medir viabilidad a largo plazo, rentabilidad, eficiencia y capacidad de endeudamiento de una organización.
Este documento presenta una clase sobre presupuestos impartida en la Universidad Nacional Experimental 'Simón Rodríguez' en Caracas, Venezuela. Se definen nueve unidades que cubren diferentes tipos de presupuestos como el presupuesto de efectivo, ventas, gastos de venta, producción, compras, mano de obra y gastos de fabricación y administración. Cada unidad explica los pasos para elaborar ese tipo de presupuesto y su importancia para la planificación financiera de una organización.
El documento describe cómo las empresas pueden analizar la rentabilidad actual y futura de sus productos, clientes y canales para tomar mejores decisiones estratégicas. Sugiere primero calcular la rentabilidad actual considerando factores históricos y luego estimar la rentabilidad potencial futura incluyendo probabilidades. El análisis de las dos rentabilidades por producto, canal y cliente revelará oportunidades tácticas como en qué áreas concentrar esfuerzos de ventas, servicios, lealtad de clientes u otros procesos.
Este documento trata sobre los modelos de pronósticos e inventarios. Explica que el pronóstico y los inventarios están estrechamente relacionados con la planeación de la producción. Luego describe diferentes tipos de modelos de pronósticos como los modelos de nivel constante, los efectos estacionales, el suavizado exponencial y los pronósticos causales con regresión lineal. Finalmente, introduce conceptos sobre definición e tipos de inventarios así como también sobre los costos asociados y diferentes modelos para la planeación de inventarios.
COMO LOGRAR QUE LOS CLIENTES COMPREN CON INDEPENDENCIA DE QUE LOS PRECIOS SUB...dannymichael
El documento presenta varias estrategias y técnicas para gestionar los precios de venta de manera efectiva, incluyendo cómo aumentarlos gradualmente, disminuirlos temporalmente para contrarrestar aumentos de otros productos, y mantener la lealtad de los clientes a través de pequeños ajustes frecuentes en lugar de grandes cambios ocasionales. También ofrece consideraciones generales para la supervivencia empresarial durante períodos de crisis económica a través de reducciones de costos y mejoras en la eficiencia en todas las áreas de
El documento describe la importancia de generar pronósticos de demanda precisos para mejorar la planificación de la cadena de suministro de una empresa. Explica que los pronósticos se deben crear usando técnicas estadísticas sobre la demanda histórica e incorporando información cualitativa y de retroalimentación. Además, destaca la necesidad de revisar y documentar los pronósticos antes de finalizar el proceso.
Este documento habla sobre cómo administrar un negocio durante una crisis económica. Ofrece consejos sobre la asignación de recursos, la gestión financiera, los planes de acción y la planificación integrada de ventas y operaciones. También analiza un caso de estudio de una compañía que implementó varias acciones para hacer frente a la crisis pero tuvo efectos secundarios no deseados.
Este documento discute dos decisiones clave relacionadas con el costeo de inventarios que afectan la utilidad operativa de las compañías manufactureras. La primera decisión es si usar un costeo absorbente (CA) o un costeo variable (CV) para los inventarios. La segunda decisión es qué nivel de capacidad asumir para calcular las tasas presupuestadas de los costos fijos de fabricación. El documento explica que estas decisiones afectan los incentivos de los gerentes y los estados financieros de la compañía.
El documento describe los flujos de retroalimentación en un sistema empresarial dinámico, incluyendo los flujos de producción, materiales y capacidades. Estos flujos intercambian información sobre la disponibilidad de recursos, órdenes de producción y factibilidad de cumplir con la demanda. El objetivo es que la producción pueda adaptarse a las necesidades del mercado de forma eficiente.
El documento describe varios métodos para realizar pronósticos de ventas, incluyendo métodos estadísticos, de juicio de expertos, encuestas y análisis de series de tiempo. Luego aplica el método de tendencias al caso de una empresa de implementos agrícolas, pronosticando una caída continua de las ventas debido a la situación económica de Venezuela. El pronóstico le permitirá a la empresa planificar mejor para el próximo período.
Iii jornada sesión 3 - mejora gestión empresa distribución con erpItop Consulting
Este documento presenta 8 puntos para mejorar la gestión de una empresa de distribución mediante la implementación de un sistema ERP. Los puntos incluyen ajustar y controlar costos, analizar márgenes, controlar roturas de stock, morosidad de clientes, relaciones con clientes, flujo de compras, trazabilidad de mercancía y calidad de servicio. El documento también destaca 4 factores clave para lograr estas mejoras: información, tecnología, organización y procesos.
Este documento describe los diferentes sistemas de información interna que una empresa puede utilizar para registrar y monitorear datos clave como ventas, costos, inventario, cuentas por cobrar y pagar. También explica indicadores comunes de calidad como cobertura, eficacia, satisfacción del cliente y competitividad que las empresas usan para medir el desempeño de sus procesos y productos. Finalmente, detalla indicadores específicos para medir la satisfacción del cliente como el grado de fidelización y número de reclamos.
Imaginemos que ya ha decidido a qué canales y/o clientes va a dirigir sus esfuerzos para alcanzar una relación comercial que desemboque en una “más o menos” relación satisfactoria.
A menudo, nos enfocamos en las actividades de venta o de convencimiento, pero dejamos a un lado las repercusiones de dichos acuerdos y de su evolución en nuestra corporación, las cuales pueden desestabilizar la actividad por requisitos que poco o nada tienen que ver con dicha negociación.
Como imagino que sabe, cada empresa posee unos parámetros en cuanto a tesorería, margen, inversión, etc… y éstos, también deben estar programados para soportar la actividad.
Dichos elementos se denominan “Necesidades Nucleares”, las cuales deben mantenerse en el interior de la actividad. Si por la razón que fuere, dichas actividades se transformaran en “Periféricas”, estaríamos ante una situación en la cual las tácticas y las estrategias se verían afectadas, incluso llegando a verse transformadas unas en otras de forma imperceptible para la propia entidad.
Por ello, iWe_4 propone hacer un breve ejercicio cuyas conclusiones evitarán que “destruya los cimientos mientras va construyendo el edificio”. Desgraciadamente, resulta muy habitual que la actividad de una empresa no perdure…
Basada en los modelos de ponderación cruzada tan utilizados en la Teoría de los Juegos (Games Theory) y en la Teoría de la Perspectiva de Kahneman y Tversky, iWe_4 trabaja sobre 3 ejes; los cuales deberán sincronizarse hasta alcanzar una continua alimentación de forma equilibrada, evolutiva y precisa.
Este documento discute las características de las empresas de servicios y la planeación estratégica del servicio. Explica que los canales de distribución de los servicios son más sencillos que los productos físicos y que la localización es importante. También describe la cadena de valor y cómo analiza las actividades que crean valor para la empresa. Por último, introduce el concepto de benchmarking y cómo es una herramienta para comparar los procesos y desempeño de una organización con los mejores en la industria.
Administracion De Operaciones I Programa De Trabajo Pronosticosguestb9bf58
El documento describe diferentes métodos para realizar pronósticos de demanda, incluyendo métodos cualitativos y cuantitativos. Los métodos cualitativos se basan en factores como la intuición y experiencia, e incluyen técnicas como encuestas a la fuerza de ventas, consenso de un jurado de expertos, y el método Delphi. Los métodos cuantitativos usan datos históricos y modelos matemáticos como series de tiempo, promedios móviles, y regresión para pronosticar la demanda. El documento también discute la
El documento describe la planeación agregada en los servicios. Explica que las organizaciones de servicios pueden utilizar la planeación agregada enfocándose en satisfacer solicitudes de servicio en lugar de generar inventarios. Describe que la capacidad excedente se puede utilizar para responder a fluctuaciones en la demanda a través de registros de trabajo pendientes. También discute el enfoque en la mano de obra como vehículo principal para la planeación agregada en industrias de servicio.
Antecedentes y vínculos con el PV&O
Horizonte del programa maestro
Barreras de tiempo
Fuentes de la demanda
Metodología básica
Impacto de los entornos de producción
Enfoque general para el desarrollo del programa maestro
Lógica de disponibilidad para promesa
Opciones de planificación en un entorno ATO
El programa maestro de dos niveles
Notas sobre la responsabilidad del programa maestro
Introducción a la administración de la demanda
Elementos de la administración de la demanda
El documento describe los objetivos y métodos de la planificación de ventas y operaciones (PV&O). La PV&O busca planificar y coordinar recursos para satisfacer la demanda futura, considerando factores como el tipo, cantidad y pertinencia de recursos requeridos. Los métodos incluyen nivelar recursos para ajustar la demanda a ellos, ajustar recursos para seguir la demanda, y combinaciones de ambos enfoques.
1) El documento habla sobre el presupuesto de compras y los pasos para un proceso de compras eficiente en una empresa, incluyendo la elaboración de un presupuesto, lista de proveedores, especificaciones de productos, y el uso de tecnología.
2) Explica factores que afectan la complejidad de compras como demanda variable y tiempos de entrega inestables de proveedores. Se debe considerar la relación entre artículos.
3) Discuten cómo identificar el riesgo de proveedores basado en volumen de compras e í
El documento presenta las respuestas de Pedro Estuardo Ramos Castillo, experto contable, a consultas de un grupo de contadores sobre la aplicación de la NIC 2 en la determinación de costos. Ramos Castillo explica que los costos indirectos fijos deben asignarse sobre la base de la producción real y no una capacidad normal, ya que esto reflejaría mejor la realidad de los costos de las empresas. También recomienda el uso de costos reales en lugar de datos normalizados para propósitos de toma de decisiones.
Este documento presenta la unidad de aprendizaje sobre el modelo de costo-volumen-utilidad y el presupuesto para la toma de decisiones estratégicas. Explica que el modelo CVU analiza la relación entre los costos, el volumen de producción y las utilidades para maximizar las ganancias. También describe cómo los presupuestos son herramientas de planificación y control que promueven la integración entre las áreas de una empresa.
Este documento presenta la herramienta de análisis de costo-volumen-utilidad (C-V-U), la cual permite pronosticar las necesidades financieras y rentabilidad de una empresa, proyectar el presupuesto de efectivo y verificar el cumplimiento de los planes. Explica conceptos como costos fijos, costos variables, punto de equilibrio y cómo se determina este último, el cual indica el volumen de ventas necesario para cubrir los costos operacionales. Finalmente, resalta la importancia del C-V-U para la toma de
Este documento presenta una guía didáctica sobre análisis financiero organizacional. Explica indicadores financieros como liquidez, actividad y rentabilidad para interpretar estados financieros y tomar mejores decisiones. Incluye fórmulas e interpretaciones de razones corrientes, prueba ácida, rotación de cartera, inventario y proveedores. El objetivo es medir viabilidad a largo plazo, rentabilidad, eficiencia y capacidad de endeudamiento de una organización.
Este documento presenta una clase sobre presupuestos impartida en la Universidad Nacional Experimental 'Simón Rodríguez' en Caracas, Venezuela. Se definen nueve unidades que cubren diferentes tipos de presupuestos como el presupuesto de efectivo, ventas, gastos de venta, producción, compras, mano de obra y gastos de fabricación y administración. Cada unidad explica los pasos para elaborar ese tipo de presupuesto y su importancia para la planificación financiera de una organización.
El documento describe cómo las empresas pueden analizar la rentabilidad actual y futura de sus productos, clientes y canales para tomar mejores decisiones estratégicas. Sugiere primero calcular la rentabilidad actual considerando factores históricos y luego estimar la rentabilidad potencial futura incluyendo probabilidades. El análisis de las dos rentabilidades por producto, canal y cliente revelará oportunidades tácticas como en qué áreas concentrar esfuerzos de ventas, servicios, lealtad de clientes u otros procesos.
El documento describe las 7 fases de un estudio de investigación de operaciones: 1) análisis de la organización, 2) definición del problema, 3) formulación de un modelo matemático, 4) verificación del modelo, 5) selección de una alternativa, 6) presentación de resultados, 7) implementación de la solución. El proceso involucra el desarrollo de un modelo cuantitativo, su verificación y uso para tomar decisiones que optimicen objetivos como costos y beneficios.
El documento proporciona una guía detallada para elaborar diferentes tipos de presupuestos empresariales, incluyendo presupuestos de ventas, producción, materia prima, mano de obra, costos indirectos de producción y gastos de operación. Explica que los presupuestos se basan en pronósticos de ventas y permiten planificar los recursos y costos necesarios para alcanzar las metas de ventas planificadas. Además, ayudan a identificar áreas de ahorro potencial y tomar decisiones financieras informadas.
Resumen y características de un proyecto de Business Intelligence desarrollado en el ámbito del sector de alimentación. Está enfocado a la visibilidad de la red comercial.
Este documento presenta un resumen de las sesiones 17 y 18 sobre el tema de punto de equilibrio, análisis de eficiencia, productividad y rentabilidad. Explica conceptos como margen de contribución, cálculo del punto de equilibrio, análisis de utilidades metas, y efectos de cambios en variables. También cubre apalancamiento operativo y cómo evaluar alternativas de producción usando el modelo de costo-volumen-utilidad.
Este documento ofrece consejos sobre cómo calcular la viabilidad de un proyecto empresarial. Primero, se debe hacer una proyección de ventas identificando clientes potenciales y proyectando pedidos y ventas en 1, 3 y 5 años. Luego, se debe establecer un presupuesto de inversiones iniciales como maquinaria y equipos. Finalmente, se debe calcular el punto de equilibrio para determinar el nivel de ventas necesario para igualar ingresos y costos y comenzar a generar ganancias.
Este documento describe diferentes métodos cuantitativos y cualitativos para pronosticar y presupuestar ventas. Los métodos cuantitativos incluyen promedios móviles, aislamiento exponencial, regresión lineal y mínimos cuadrados. Los métodos cualitativos incluyen opinión ejecutiva, método Delphi y encuestas. También describe cómo los pronósticos de ventas se usan para crear presupuestos operativos, de capital y financieros.
Retail Distribution Channel Project, for a way to diversify the goods delivery network and increase the company's cash flow.
Proposal for a new Retail Distribution Channel. The main purpose was to commercialize high selling, high volume, high quality automobile spare parts, to maintain and increase company's cash flow and customer service levels, but also to diversify the distribution network.
Un presupuesto es una previsión de los gastos e ingresos de una entidad como una empresa, gobierno u organización para un período determinado, generalmente un año. Permite establecer prioridades y evaluar el progreso hacia los objetivos. Un presupuesto incluye estimaciones de ventas, producción, materiales, gastos de personal y otros costos.
El documento habla sobre diferentes tipos de presupuestos como el presupuesto de ventas, producción y compras. Explica que el presupuesto de ventas estima las ventas proyectadas y es útil para guiar las decisiones financieras de una empresa. El presupuesto de producción estima la producción necesaria para satisfacer las ventas proyectadas y controlar los costos. Y el presupuesto de compras calcula los bienes que se deben comprar para mantener los niveles de inventario deseados.
Tener el negocio “en la cabeza” no es fácil cuando de lo que se trata es de ser capaz de identificar las consecuencias económicas y financieras que vendrían dadas por la aplicación de determinadas decisiones.
Tener el negocio “en la cabeza” no es fácil cuando de lo que se trata es de ser capaz de identificar las consecuencias económicas y financieras que vendrían dadas por la aplicación de determinadas decisiones.
Aquí es donde puede ayudarnos disponer de un modelo económico de la empresa, entendiendo por modelo “una representación simplificada que ayuda a la comprensión de un sistema real más complejo”.
Similar a Desafíos de la incursión a provincias. Parte 5 (20)
El documento discute los desafíos de incursionar en el sector de tecnología de la información en provincias del Perú. Identifica varios retos clave como determinar el mercado objetivo, establecer estrategias de mercadeo efectivas, profesionalizar el recurso humano, y decidir entre guerra de precios o eficiencia. El autor también analiza cómo gestionar las sucursales, logística, relacionamiento con clientes, y alianzas estratégicas para tener éxito fuera de Lima.
¿TODOS HACEMOS MARKETING?
Una de las mayores carencias en el sector ha sido la falta de una política clara y acertada sobre la actividad de marketing. La orientación hasta ahora ha sido únicamente hacia el producto, olvidando por completo el contexto del mayorista en sí mismo; inclusive, algunos consideran que dicha actividad no es necesaria por tratarse de operaciones de venta al por mayor. Considero que la actividad de marketing debe servir no solo para desarrollar la venta de la mercadería como tal, sino también para el desarrollo del mayorista, entendiéndose a sí mismo como un producto hacia sus distribuidores. En este sentido, se requiere ampliar dichas actividades para ir más allá de la publicidad y enfocarse a cubrir necesidades.
Este documento resume una tesis sobre los determinantes para la decisión de compra de computadoras en los clientes de Tiendas EFE S.A. en la ciudad de Chiclayo, Perú. El autor busca identificar los principales factores que influyen en la decisión de compra de computadoras con el fin de mejorar las campañas de marketing y ventas de Tiendas EFE y otras empresas. El documento presenta antecedentes sobre el crecimiento del mercado de computadoras en Perú y la tenencia de computadoras a nivel nacional y en Chiclayo. También re
¿Sucursales como Centros de Costos o Utilidades?
Establecer sucursales en el interior del país conlleva una serie de problemas. El punto de partida de todos ellos es la preocupación por el control. Las organizaciones consideran necesario contar con oficinas descentralizadas, pero les cuesta mucho perder el control.
La actividad de “relacionamiento” en el sector se ha convertido en un paradigma. Se
cree que está directamente correlacionado con la venta, pero pareciera que ya no es así. Varios
aspectos me llevan a pensar al respecto. El primero, es el entendimiento verdadero sobre lo que
significa crear y mantener una relación con el cliente, y segundo, si ese "relacionamiento" conlleva
realmente a una acción de ventas, algo que yo llamo “accionamiento” de ventas.
Un primer desafío para la incursión de negocios a provincias, es la definición y selección
del mercado, que pese a su naturaleza de discriminación territorial no es suficiente para adoptar
una postura estratégica y competitiva. Se requiere llegar a más detalle, escudriñando entre los
múltiples nichos y seleccionando entre ellos a quienes atender.
Presento un análisis exploratorio desde la perspectiva del modelo de negocios, exponiendo cada uno de los desafíos de las organizaciones en su interacción con su red de distribución, proponiendo además herramientas novedosas y acciones que deberán poner foco aquellas empresas que buscan hacer de su incursión a provincias una decisión estratégica, rentable y exitosa.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
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¿LogísticaparaAbasteceroPrever?
La consideración como centro de costos o de utilidades no es la única limitante al
momento de establecer sucursales en el interior del país. Lo es también la gestión de stocks.
He dedicado parte de mi investigación al trabajo de stocks. La razón de ello es que en el
rubro de tecnología los costos de mantener mercadería, incluido el transporte, almacenamiento,
seguros y otros, son considerables. En conjunto podrían representar más del 5% de las ventas
(para algunos representan hasta 8%), pero adicionalmente existen otros costos entre 2% a 3%
generados por la obsolescencia de productos y a las malas prácticas de gestión.
En 2010 hice un primer estudio sobre los costos por niveles de obsolescencia en productos
informáticos. Encontré que éstos se devaluaban a razón de 2% promedio mensual, y esta pérdida
de valor se generaba principalmente por la entrada de nuevos modelos en el mercado (véase al
final de esta sección: Tabla 2.- Variación Mensual de Precios de Notebooks y Procesadores).
Así mismo, las malas prácticas de gestión logística eran casi comunes, siendo notables los
gastos por fletes innecesarios. La mercadería viajaba de Lima a provincias, se mantenía en stock
por 45 días y luego se regresaba a Lima. En casos extremos, los productos más solicitados se
enviaban a las sucursales y el mismo día del arribo se retornaban nuevamente a Lima para
atender a otros clientes. De esta manera se incurría en gastos por fletes de hasta 10% adicionales
de manera innecesaria.
El resultado era una operación logística de abastecer con niveles de servicio incluso
inferiores al 20%, pero que luego de aplicar el modelo de reposición basado en la previsión de
inventarios se incrementó considerablemente, e incluso superó el 70%. Esto significó un cambio
dramático en eficiencia generando una reducción de costos logísticos en igual o mayor
proporción y de manera automática una mejora en la utilidad (véase Gráfico 4.- Mejora del Nivel
de Servicio Local al utilizar el modelo de Reposición).
Gráfico 4.- Mejora del Nivel de Servicio Local al utilizar el modelo de Reposición
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El origen de este problema se debía al despacho de productos basado de manera
subjetiva, donde el criterio del Product Manager en la sede central se anteponía al criterio del
vendedor en el punto de venta. Ambos con intereses opuestos. Mientras que el Product Manager
decidía los despachos en función a su stock de inmovilizados, el vendedor, por su parte, lo hacía
en función a los productos más fáciles de vender. De esta manera, ninguno de ellos priorizaba los
productos que la empresa debía promover y se incurría en envíos innecesarios entre sucursales.
En cierto modo, esta contraposición de intereses no es del todo mala. Pero quizás los
supuestos que se utilizan para determinar los despachos no sean los correctos. Estos se basan
únicamente en aspectos cualitativos.
El concepto que busco promover detrás de todo esto es la idea de prever más que
abastecer, lo cual es totalmente contrario.
Bajo mi óptica, el concepto de abastecer busca generar “buffers” de stock con la idea de
atender posibles contingencias de requerimientos y sobre todo ejecutar actividades de ventas por
volumen, lo cual, si no son correctamente manejadas, afectarían los resultados globales, pues
traen consigo costos ocultos que merman considerablemente las utilidades obtenidas.
La tendencia de generar buffers de stock se encuentra en la forma de calcular cuotas de
ventas. Por lo general, cuando se establecen, miramos la venta solo como un único monto total.
Hasta ahora, no he visto una cuota en la cual se considere la expectativa de futuro del cliente y la
proyección de venta por cada línea de producto, de “manera individual” por distribuidor, como
lo explicamos anteriormente al hablar de las estrategias múltiples.
El concepto que propongo, de prever en lugar de abastecer, tiene como objetivo
identificar los patrones de compra de cada uno de los distribuidores y cruzarlos con el
comportamiento coyuntural del mercado. De esta manera, al proyectar las ventas individuales
de cada uno de ellos generamos una proyección total mucho más precisa y adecuada a la realidad
local.
Pero ¿Cómo proyectar la venta individual de más de 5,000 distribuidores y para más de
5,000 códigos de productos diferentes a la vez?. Quizás hace treinta años esta tarea podría parecer
imposible, pero hoy en día aplicando técnicas de datamining ya no es un problema.
Al respecto, una herramienta sencilla que utilicé para el diseño de mi Modelo Predictivo
de Reposición se basaba en encontrar una correlación de unidades ante una expectativa de
crecimiento esperado por producto. En su versión más sencilla, lo que hacía era proyectar
primero una tendencia para un periodo futuro. Luego, determinaba un nivel de riesgo, expresado
como el coeficiente de variación de la serie, y en función a ello calculaba la cantidad a despachar
considerando como cantidad máxima el equivalente de una desviación estándar sobre el punto
normal proyectado, de esta manera se apostaba siempre hacia una cantidad de mejora constante.
El valor obtenido se ajustaba en función a los tiempos de reposición, a los inventarios
locales a la fecha de arribo y a la política de nivel de servicio. Esta última se entendía como el
grado de quiebre de stock permitido, es decir, la probabilidad de que un cliente encuentre o no
un producto al momento de su compra.
Bajo estas premisas los productos se segmentan en dos grupos, los de mayor y menor
variación, es decir, entre los que se venden más y los que no. Y sobre ellos se establecen políticas
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de despacho. En los más estables y de alto margen, se consideraba despacharlos rápidamente
(estos productos se denominaban infaltables). Por el contrario, aquellos que experimentaban
mucha variación y aportaban menor margen, probablemente no se consideraba despacharlos (se
les denominaba de alto riesgo).
Lo interesante del cálculo es que puedes elegir entre políticas de despacho para periodos
semanales o incluso con más detalle, para períodos diarios.
Una adaptación de esta metodología podemos apreciarla en el siguiente gráfico (ver
Gráfico 5.- Modelo de Análisis de Variabilidad y Facturación). Se hizo el cálculo para revisar la
composición de tipos de productos para un almacén de una sucursal de provincias con más de
2,000 SKUs. Bajo tales circunstancias era obvio que la mayor concentración de mercadería estaba
en el cuadrante de “alto riesgo”, es decir, se trataba de productos que se vendían eventualmente
y aportaban con muy poca facturación.
Gráfico 5.- Modelo de Análisis de Variabilidad y Facturación
Existen diferentes aplicaciones y metodologías de operaciones logísticas que aplican estos
conceptos, pero en este caso buscamos utilizar cálculos sencillos y prácticos que se podrían llevar
a cabo incluso en una hoja Excel.
Veamos un ejemplo del Modelo de Reposición: Consideremos un producto, una
notebook, que en las últimas 4 semanas ha tenido los siguientes niveles de ventas en unidades:
Tabla 1.- Datos para el modelo predictivo de reposición
Mediante un cálculo de tendencia podemos proyectar la cantidad a despachar para la
semana 0, lo que da como resultado un valor de 5 unidades. De manera gráfica, si proyectáramos
ese punto veríamos que el valor 5 traza una línea que muestra una caída considerable en ventas.
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Luego, utilizamos el coeficiente de correlación para saber qué tan variable es este producto. Como
el resultado es mayor que 1, puedo asumir que este producto es muy variable. Lo cual es cierto,
pues en las dos primeras semanas se vendieron 60 y luego 112, para terminar con 30 y 20 en las
últimas dos.
Gráfico 6.- Modelo predictivo de reposición
Dado que mi cálculo de correlación de factores me indica que ese producto todavía tiene
una posibilidad mayor de venta en la siguiente semana, entonces apuesto por ese ítem pero
midiendo mi riesgo. En este caso, como es un producto muy variable, apuesto a la mitad de una
desviación estándar, lo que me da como resultado que la proyección sea de 26 unidades, y ya no
de 5 como era la proyección normal. En otras palabras, lo que hice fue corregir la proyección
considerando otros factores y considerando también mi nivel de aversión al riesgo.
Si aplicamos este cálculo de manera sistematizada a toda nuestra cartera de productos y
clientes, ajustando la cantidad final con los valores de la correlación de factores cualitativos,
entonces es posible llegar a una proyección global con bases más estables que solo las cualitativas.
Esta metodología es útil y funciona en la medida que sea aplicada como política de
despacho. A menos que no pase lo que yo llamo “la prueba del mouse”. ¿Cuál es esta prueba? Para
la mayoría de productos, el cálculo funciona bien, pero para productos pequeños y de muy bajo
valor como los mouses, que tienen alta rotación en volúmenes altos, pero también en volúmenes
muy bajos, es posible que el cálculo de la cantidad a despachar termine casi siempre por debajo
de la demanda real y esto podría poner en duda la proyección total.
Sucedió en una oportunidad. Alguien observó que un día no se pudo vender mouses por
falta de stock en el volumen solicitado por un distribuidor. Eso detonó una alerta, la que terminó
por invalidar el modelo y lo desterró de toda posibilidad de uso en la empresa, aun cuando su
mayor aplicación y mejores resultados se apreciaban en los productos de mejores márgenes.
Cabe señalar que la prueba del mouse es solo una anécdota, el problema de la previsión no
está en si considera o no a los productos pequeños, de bajo precio y que varían mucho. Esto se
puede solucionar rápidamente mediante una sencilla declaración de política de abastecimiento.
El problema de fondo estaba, otra vez, en la cultura de la organización. Antes de la
aplicación del sistema los cálculos se hacían a mano y a puro sentido subjetivo, a título personal
y únicamente considerando los productos más vendidos. Tras la implementación de un modelo
de predicción automatizado se rompen estos paradigmas que a las personas a cargo les toma
tiempo asimilarlo.
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Pero la predicción de la reposición es solo una parte del problema. La otra parte es el
transporte.
Las distancias geográficas de las ciudades de provincias hacen que los costos de
transportes sean diversos y sobre todo sumamente caros. Y ni que decir de los despachos por vía
aérea.
La práctica común han sido los despachos con entrega al día siguiente. El gran reto de las
organizaciones está en reducir estos tiempos de entrega sin que ello signifique hacerse de mayor
stock en sus almacenes locales. Por esta razón, apostar más por prever que abastecer, es un
aspecto clave que cobrará importancia en el futuro de la distribución en provincias.
La otra posibilidad de atender a provincias es mediante la presencia virtual. De hecho ya
se hacía en los primeros años de la historia de la distribución a provincias. Pero en la actualidad
debido a la dinámica competitiva del sector y los cambios tan frecuentes de la tecnología, es un
aspecto que se debe considerar con sumo cuidado. Aun así, considero que quien tenga presencia
física en el mercado es quien llevará la delantera.
En este aspecto, más allá de los call centers y de los promotores de ventas en campo, se
hace necesario tomar en cuenta otros factores. El principal, que bajo mi óptica considero, son los
tiempos de atención de los despachos. Las diferentes dinámicas de asignación de carteras y la
guerra de precios existente, hace que muchas veces estos tiempos sean considerablemente largos.
Otro factor es la organización eficiente del equipo de ventas en modo remoto. Aún no
existe un consenso entre tratar a este equipo como vendedores o como gestores de ventas a
distancia. Aclarar este aspecto, definiría por completo el rol que desempeña el call center y
permitiría pasar de vender por despacho a ser gestores de ventas a distancia. Pero jamás se debe
privilegiar la existencia de uno sobre otro. Se necesita por tanto, una mayor coordinación y
verdadero trabajo en equipo.
Entre los conceptos de abastecer y prever, surgen grandes desafíos para la incursión de
negocios en provincias. Las posibilidades de atención sea cual fuera son viables, pero necesitan
cada una de ellas considerar aspectos clave para el éxito. En el caso de la modalidad de atención
por sucursales, el desafío está en adoptar el modelo de centro de utilidades, aplicando además
técnicas adecuadas para prever los niveles de inventario, así como también la búsqueda de una
opción de entrega que no supere el día siguiente. Por el lado de la atención remota, el desafío está
en consolidar un verdadero equipo de trabajo tanto a nivel de campo, como a nivel de soporte en
el call center. Pasando de la venta por despacho a una verdadera gestión integral de ventas en
provincias. En todas ellas, la participación del recurso humano es clave.
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Estudio de Variación de Precios de Productos Informáticos
Tabla 2.- Variación Mensual de Precios de Notebooks y Procesadores. Elaboración Propia.