Breve presentacion a los estudianteds del Programa de Negocios de la Universidad de Miami en los Estados Unidos. En resumen, la mayoria de las alianzas fracasan pero sin embargo se siguen justificando bajo el estandarte estrategico. He aqui ciertos pasos a seguir para maximizar resultados.
Presentación sobre el tema Alianzas Estratégicas para la cátedra de Gerencia de la Maestría de en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios de la Universidad Yacambú Barquisimeto.
Presentación utilizada para el dictado del tema Pensamiento Estratégico en la asignatura Administración de Mercadotecniam semestre A-2012, FACES-ULA, Venezuela.
Presentación sobre el tema Alianzas Estratégicas para la cátedra de Gerencia de la Maestría de en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios de la Universidad Yacambú Barquisimeto.
Presentación utilizada para el dictado del tema Pensamiento Estratégico en la asignatura Administración de Mercadotecniam semestre A-2012, FACES-ULA, Venezuela.
Conversaremos sobre las diferencias entre la estrategia y la táctica, sobre la utilidad de planificar nuestros negocios. Revisaremos un ciclo de análisis interno del negocio, del entorno competitivo y colaborativo, junto a las herramientas básicas de análisis estratégico y planteamiento de estrategias a partir de las 5 fuerzas competitivas de Porter.
Conversaremos sobre las diferencias entre la estrategia y la táctica, sobre la utilidad de planificar nuestros negocios. Revisaremos un ciclo de análisis interno del negocio, del entorno competitivo y colaborativo, junto a las herramientas básicas de análisis estratégico y planteamiento de estrategias a partir de las 5 fuerzas competitivas de Porter.
En esta presentación, BITACORACH expone las claves para realizar una buena alianza empresarial.
Una verdadera Alianza Estratégica deberá combinar estupendos productos y servicios que resuelvan un problema que tu clientela o nicho de mercado pueda estar experimentando.
La oferta debe ser complementaria y no competir con los productos y servicios que tu posible socio ya está vendiendo.
A partir de los valores del emprendedor, y los valores del potencial cliente, se debe de construir la propuesta de valor y desarrollar -como estrategia inicial, el adecuado modelo de negocio. Esta es nuestra propuesta de hoja de ruta del proceso cognitivo del emprendimiento a partir de una idea semilla.
•Permite adaptarte y ser exitosos
•Quién va aplaudir es el cliente y trabajador. (lealtad y cautivar al cliente).
•Aumenta eficacia y resultados en la organización,
•Se disminuye los costos y no vamos a gastar los discursos.
•Disminuye el estrés.
•Relaciones con los clientes y RRPP.
•Aumentan las ventas.
•Crecimiento de los colaboradores.
REDMED Consultoría Global_ EL VALOR DE LA ESTRATEGIARicardo Hernandez
La clave de nuestros procesos se basa una vasta experiencia en dirección comercial técnica, en una exhaustiva investigación comercial y en un riguroso sistema propio de análisis, definición e implantación de estrategias que permite a las empresas concentrar sus esfuerzos, en los focos de generación de valor para la compañía.
Tenemos el gusto de decir, que hemos probado con éxito nuestra metodología en más de una veintena de clientes en nuestros primeros tres años de actividad.
www.redmed.es
Planificación estratégica e innovación en modelos de negocio - Formación Smart Alejandro Rivera Prato
Las empresas más exitosas del mundo son todo, menos azar. Detrás del puesto que ocupan actualmente hubo una visión y una estrategia bien implementada.
Hoy más que nunca tiene vigencia la frase: “no hay viento favorable para el que no sabe a dónde va”. Resulta crítico para las empresas definir el rumbo y contar con una buena estrategia -que contemple inclusive las eventualidades que puedan presentarse y los cursos de acción que habrá que implementar al respecto- para garantizar el camino hacia el éxito.
Toda institución debe generar un valor añadido para los alumnos y familiares, para los docentes, para los empleados , para los accionistas , para el sector de la educación y para lo sociedad.
Tema "La dirección de la empresa" de la asignatura Empresa y Entorno Económico (E3)
DOE - Facultat d'Informàtica de Barcelona (UPC)
www.fib.upc.edu
www.doe.upc.edu/pers/canabate-antonio
Exposición sencilla del significado de la dirección en el ámbito empresarial y de cada una de las principales facetas de la tarea de dirigir: gestionar la influencia, diseñar la estrategia, planificar, organizar, dirigir personas, controlar y decidir
2. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar, desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
5. Por que es importante? Planificacion Estrategica
6.
7.
8. Entender la estructura de la industria El modelo de las cinco fuerzas de Porter COMPETIDORES POTENCIALES PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CLIENTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES
9. Entender la estructura de la industria El modelo de las cinco fuerzas de Porter COMPETIDORES POTENCIALES PRODUCTOS SUSTITUTIVOS CLIENTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES Globalizacion Marco politico Economia Tratados de libre comercio
10.
11. Factores a considerar: Volatibilidad, impacto y tiempo Impacto Volatibilidad Tiempo 5 years Ejemplo Alta Alto
12. No todas las fuerzas tienen el mismo impacto Impacto Volatilibilidad Tiempo 5 anos Proveedores Clientes Ejemplo Alta Alto
13. Nuestra industria Las industrias de nuestros clientes Las industrias de nuestros proveedores Comercio electronico Tecnologia Es necesario entender la estructura de todas las industrias relacionadas con la nuestra
14.
15. Matriz de crecimiento Mismo negocio Nuevos mercados en nuevas regiones Integracion vertical Negocios similares Negocios distintos Modalidad Direccion Planificacion Estrategica
16. Matriz de crecimiento Mismo negocio Nuevos mercados en nuevas regiones Integracion vertical Negocios similares Negocios distintos Modalidad Direccion Consolidacion Globalizacion Estrategia Competitiva Sinergia Conglomerado Planificacion Estrategica
17. Matriz de crecimiento Mismo negocio Nuevos mercados en nuevas regiones Integracion vertical Negocios similares Negocios distintos Modalidad Consolidacion Globalizacion Estrategia Competitiva Sinergia Conglomerado Crecimiento Organico Alianzas Estrategicas Fusiones y adquisiones Planificacion Estrategica
18.
19. La seleccion es critica dado el alto numero de alternativas y altas probabilidades de fracaso Fusiones y adquisiciones Acuerdos contractuales, licencias,franquicias, subcontrataciones, etc > 50% < 50% Empresa Conjunta Control y Compromiso Inversion Baja Alta Alto Bajo Seleccionar criterio de crecimiento Planificacion Estrategica
20.
21.
22. Que entendemos por alianzas empresariales y/o estrategicas? Planificacion Estrategica
29. Planificacion Estrategica Como minimizar los riesgos? Como minimizar la probabilidad de fracaso? Formulacion (logica) Ejecucion (proceso) “ Parecia una buena idea, pero no lo era” “ La idea era buena, pero no trabajo”
30. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar,desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
31. Identificar y Seleccionar Socios Como seleccionar a nuestros socios?
32. Identificar y seleccionar socios Caracteristicas y comportamientos esenciales Compatibilidad Estrategica Compromiso Confianza Comunicacion Reputacion Compatibildad Cultural Proactivo, decisivo Flexibilidad de adaptacion
33. Complementarios Similares o muy diferentes Recursos, Tecnologias y personal Similares Diferentes Cultura/Valores Fracaso Exito Fracaso Fracaso Todos los elementos son importantes pero la compatibilidad cultural es critica para alcanzar el exito Identificar y seleccionar socios
34.
35. Nacionales Profesionales Funcionales Empresariales Industriales Regionales Geografia, historia, fuerzas politicas y economicas, clima, region, lenguaje Recursos, tecnologia, mercados, regulaciones, ventajas competitivas Educacion, capacitacion, seleccion, socializacion Ambito externo, naturaleza de la tarea, tiempo para ejecutar Fundador, lider, herencia administrativa, naturaleza del producto,estado de la industria,desarrollo. Interaccion entre las diferentes esferas culturales Fuente: Adaptado de J. Santos Identificar y Seleccionar socios
36.
37.
38.
39. Identificar y seleccionar socios Agrupaciones Culturales ? Fuente: S. Ronen and O. Shenkar (1965) “Clustering Countries on Attitudinal Dimensions”, Academy of Management Review, 10(3) Near Eastern Turkey Iran Greece Nordic Finland Norway Denmark Sweden Germanic Austria Germany Switzerland Anglo United States Australia Canada New Zealand Ireland United Kingdom South Africa Latin European France Belgium Italy Spain Portugal Latin American Chile Peru Argentina Venezuela Mexico Colombia Far Eastern Malaysia Hong Kong South Vietnam Singapore Philippines Indonesia Taiwan Thailand Arab Bahrain Abu Dhabi United Arab Emirates Kuwait Oman Saudi Arabia Independent Brazil Japan India Israel
40.
41.
42. Fuente: G. Hofstede (1991) Cultures and Organizations Los mapas de Hofstede Identificar y seleccionar socios
43. Baja Grado de Formalizacion Alta Baja Nivel de Jerarquia Alta Identificar y seleccionar socios Perfiles culturales mas predominantes Manejo de la incertidumbre Imagen de la autoridad La villa de mercado (Paises Anglo Nordico) Tribu o familia (Paises Asiaticos) “ Maquinaria engrasada” (PaisesGermanicos) Burocracia tradicional “ piramide de gente” (Paises Latinos)
44. Baja Grado de Formalization Alta Bajo Nivel de Jerarquia Alto Identificar y seleccionar socios Caracteristicas de los perfiles mas predominantes Manejo de la incertidumbre Imagen de la autoridad Decentralizado Generalista Individuo como ente libre Flexibilidad Mas delegacion Coordinacion por medio de comunicaciones Informales Control del producto final Decisiones decentralizadas Especialistas/tecnicosl Discrecion limitada por experiencia Fuerte influencia de “expertos” Equipo gerencial de alto mando Organizada por funciones Compartimentalizada Coordinacion a traves de reglas rules Oluciones estructurales Control de eficiencias Centralizado Paternalista Leal Generalista Enfasis en el contenido social Relaciones personales Control social Decisiones centralizadas Coordinacion en alto mando Menos delegacion “ Cloisonné” altamente especializada Fuerte influencia del “staff” Abilidad analitica Piramide de gente Relaciones informales “ Sistema D” Elitista( poder y autoridad) Control del insumo
45. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar, desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar,desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
56.
57. Participacion Minoritaria Fusion Adquisicion No todas las alianzas se dirigen de la misma manera Control Valor Estrategico Horizonte Factores Exito Planificar puesta en marcha
58. Control Valor Estrategico Horizonte Participacion Minoritaria Negociado Marginalmente Acceso a Tecnologia Corto Plazo Estructura del Acuerdo Fusion Contractual, Potencialmente Problematico Desarrollo de nuevas opciones Mediano Plazo Administrar Recursos compartidos Adquisicion Exclusivo Capitalizar en oportunidades Largo Plazo Minimizar Costes de integracion Planificar puesta en marcha No todas las alianzas se dirigen de la misma manera Factores Exito
59. Excelente Pobre Desarrollo de estrategias Ejecucion de estrategias Matriz de creacion de valor economico Se crea valor Pobre Excelente Se destruye valor Zona Roja Erosion? Estabilizacion? Planificacion Estrategica
60. Excelente Pobre Desarrollo de estrategias Ejecucion de estrategias Matriz de creacion de valor economico Se crea valor Pobre Excelente Se destruye valor Zona Roja Erosion? Estabilizacion? Planificacion Estrategica
61. Seleccionar Estrategia Identificar y Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar,desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
62.
63. Alcanzando el exito en acuerdos de colaboracion Resumen Reconocer y recompensar LIDERAZGO CULTURA GENTE DESEMPENO MEJORA CONTINUA Valores corporativos - Foco estrategico - Vision Compromiso del alto mando Objectivos comunes Asignar los mejores recursos humanos … competentes y apasionados Definir “ exito” Ajustar factores de medicion Crear incentivos Ser flexible y adaptable + Aprender de exitos y fracasos Acepte a compartir conocimientos Acepte a apreder de otros Acepte riesgos + + = Socio correcto
64.
Notas del editor
GOOD EVENING AND THANKS FOR INVITING ME TO YOUR CLASS MY MAIN PURPOSES TODAY ARE : [1] TO SHARE WITH YOU A POSSIBLE APPROACH TO THE ESTABLISHMENT OF STRATEGIC ALLIANCES; AND [2] TO ANSWER ANY QUESTIONS THAT YOU MAY HAVE ON THIS AND/OR RELATED TOPICS. -------------------------------------------------------------------------------------- IT SEEMS LIKE EVERYDAY …...EVERYBODY TALKS AND WRITES ABOUT STRATEGIC ALLIANCES . THESE TWO WORDS ARE PROBABLY AMONG THE TWO MOST MISUSED AND ABUSED…ALL UNDER THE BANNER OF “CREATING VALUE FOR THE SHAREHOLDERS” . BUT BEFORE WE GET INTO THE SPECIFICS I WOULD LIKE TO KNOW A LITTLE BIT ABOUT YOU : [1]Do you have any experience in establishing/managing alliances? [2]Do you have any experience in mergers and acquisitions [3]Have you lived or worked in a foreign country ..other than Miami ?
HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED WITH PASSION ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
IN ESSENCE…ALL ALLIANCES ARE STRATEGIC BY DEFINITION
HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
AS WE LOOK AT CULTURE THERE ARE AT LEAST SIX INTERACTING SPHERES…..AND THESE - INDIVIDUALLY AND COLLECTIVELLY HAVE A TREMENDOUS IMPACTON HOW WE COMPETE AND BEHAVE AS INDIVIDUALS AND ORGANIZATIONS
HOW COMPATIBLE ARE WE WITH OUR POTENTIAL PARTNERS? WHAT ARE THE REAL VERSUS THE PERCEIVED INCOMPATIBILITIES ? LET ME TAKE YOU THROUGH AN EXAMPLE.
HOW COMPATIBLE ARE WE WITH OUR POTENTIAL PARTNERS? WHAT ARE THE REAL VERSUS THE PERCEIVED INCOMPATIBILITIES ? LET ME TAKE YOU THROUGH AN EXAMPLE.
A LOT OF WORK HAS BEEN DONE IN THE AREA OF CULTURE AND THE RESULTS ARE NOT COMPLETELY SURPRISING ELEMENTS THAT CUT ACROSS NATIONAL BOUNDARIES: GEOGRAPHICAL HISTORICAL LINGUISTICS RELIGION IF YOU LOOK CLOSER……SHARED LINGUISTICS AND COLONIAL HERITAGE
A LOT OF WORK HAS BEEN DONE IN THE AREA OF CULTURE AND THE RESULTS ARE NOT COMPLETELY SURPRISING ELEMENTS THAT CUT ACROSS NATIONAL BOUNDARIES: GEOGRAPHICAL HISTORICAL LINGUISTICS RELIGION IF YOU LOOK CLOSER……SHARED LINGUISTICS AND COLONIAL HERITAGE
GEERT HOFSTEDE IS AN EUROPEAN WHO HAS HELPED IDENTIFY IMPORTANT DIMENSIONS OF NATIONAL CHARACTER . FOUR DIMENSIONS OF NATIONAL CULTURE : POWER DISTANCE -the extent to which a society accepts that power in institutions and organizations is distributed unequally. UNCERTAINTY AVOIDANCE- the extent to which a society feels threatened by uncertain or ambiguous situations. INDIVIDUALISM-a loosely knit social framework in a society in which people are supposed to take care of themselves and of their immediate families only. COLLECTIVISM- the opposite occurs when the people distinguish between in-groups and out-groups ; they expect their in-group to look after them in exchange for absolute loyalty . MASCULINITY with its opposed pole FEMININITY . This dimension express “the extent to which the dominant values in society are assertiveness,money and material things, not caring for others,quality of life and people”. AGAIN,THE RESULTS SHOULD NOT COME AS A TOTAL SURPRISE
KEY DEFINITIONS : SYSTEM D : “WORKING AROUND THE SYSTEM “ CLOISONNE : “ HIGHLY COMPARTMENTALIZED..VERTICALLY AND HORIZONTALLY
HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
RECENT CORPORATE FIASCOS….
HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
ASSIGN YOUR BEST PEOPLE DON’T ASSIGN YOUR DEAD WOOD SHOW PASSION AND COMMITMENT BE SPECIFIC LOOK FOR EARLY SUCCESSES
EXCELLENT –POOR …………………………PROBLEM IS IMPLEMENTATION BUT MANAGEMENT QUESTIONS THE STRATEGY SOME INNOVATION FRUSTRATED LEADERSHIP MEETS CUSTOMERS NEEDS LOSS OF VIABILITY POOR- EXCELLENT………………………………STRONG CORE BEST COST PRODUCER NOT ENOUGH INNOVATION LOSS OF VIABILITY POOR- POOR……………………………………QUICK FAILURE EXCELLENT-EXCELLENT………………….BEST IN CLASS INDUSTRY LEADERSHIP CUSTOMER LOYALTY CREATIVITY AND INNOVATION RED ZONE……………………………………….BET THE COMPANY STRATEGY
EXCELLENT –POOR …………………………PROBLEM IS IMPLEMENTATION BUT MANAGEMENT QUESTIONS THE STRATEGY SOME INNOVATION FRUSTRATED LEADERSHIP MEETS CUSTOMERS NEEDS LOSS OF VIABILITY POOR- EXCELLENT………………………………STRONG CORE BEST COST PRODUCER NOT ENOUGH INNOVATION LOSS OF VIABILITY POOR- POOR……………………………………QUICK FAILURE EXCELLENT-EXCELLENT………………….BEST IN CLASS INDUSTRY LEADERSHIP CUSTOMER LOYALTY CREATIVITY AND INNOVATION RED ZONE……………………………………….BET THE COMPANY STRATEGY
HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
GOOD EVENING AND THANKS FOR INVITING ME TO YOUR CLASS MY MAIN PURPOSES TODAY ARE : [1] TO SHARE WITH YOU A POSSIBLE APPROACH TO THE ESTABLISHMENT OF STRATEGIC ALLIANCES; AND [2] TO ANSWER ANY QUESTIONS THAT YOU MAY HAVE ON THIS AND/OR RELATED TOPICS. -------------------------------------------------------------------------------------- IT SEEMS LIKE EVERYDAY …...EVERYBODY TALKS AND WRITES ABOUT STRATEGIC ALLIANCES . THESE TWO WORDS ARE PROBABLY AMONG THE TWO MOST MISUSED AND ABUSED…ALL UNDER THE BANNER OF “CREATING VALUE FOR THE SHAREHOLDERS” . BUT BEFORE WE GET INTO THE SPECIFICS I WOULD LIKE TO KNOW A LITTLE BIT ABOUT YOU : [1]Do you have any experience in establishing/managing alliances? [2]Do you have any experience in mergers and acquisitions [3]Have you lived or worked in a foreign country ..other than Miami ?