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Alianzas Estrategicas
El documento detalla las estrategias para establecer y gestionar alianzas empresariales, destacando la importancia de la planificación estratégica y la selección cuidadosa de socios. Se abordan tanto las ventajas como desventajas de estas alianzas, enfatizando la cooperación y la compartición de recursos, así como los riesgos asociados. También se presentan etapas clave del proceso, como la negociación, planificación y ejecución, junto con factores críticos para el éxito de estas colaboraciones.
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- 16. Matriz de crecimientoMismo negocio Nuevos mercados en nuevas regiones Integracion vertical Negocios similares Negocios distintos Modalidad Direccion Consolidacion Globalizacion Estrategia Competitiva Sinergia Conglomerado Planificacion Estrategica
- 17. Matriz de crecimientoMismo negocio Nuevos mercados en nuevas regiones Integracion vertical Negocios similares Negocios distintos Modalidad Consolidacion Globalizacion Estrategia Competitiva Sinergia Conglomerado Crecimiento Organico Alianzas Estrategicas Fusiones y adquisiones Planificacion Estrategica
- 18. Seleccionar Estrategia Elementoscriticos: Entender las metas del negocio Evaluar el marco competititvo Identificar y evaluar estrategias de crecimiento y expansion Matriz de crecimiento : Modalidad y direcccion Planificacion Estrategica
- 19. La seleccion escritica dado el alto numero de alternativas y altas probabilidades de fracaso Fusiones y adquisiciones Acuerdos contractuales, licencias,franquicias, subcontrataciones, etc > 50% < 50% Empresa Conjunta Control y Compromiso Inversion Baja Alta Alto Bajo Seleccionar criterio de crecimiento Planificacion Estrategica
- 20. Seleccionar Estrategia Elementoscriticos: Entender las metas del negocio Evaluar el marco competititvo Identificar y evaluar estrategias de crecimiento y expansion Matriz de crecimiento : Modalidad y direcccion Establecer plan de contingencia Planificacion Estrategica
- 21. Seleccionar Estrategia Elementoscriticos: Entender las metas del negocio Evaluar el marco competititvo Identificar y evaluar estrategias de crecimiento y expansion Matriz de crecimiento : Modalidad y direcccion Determinar riesgos Establecer plan de contingencia Planificacion Estrategica
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- 23. Un acuerdo decooperacion entre dos o mas empresas donde: Se desarrolla una estrategia en comun Se adopta una posicion ofensiva La relacion es reciproca Cada socio esta dispuesto a compartir lo mejor de cada uno para el fortalecimiento de la nueve empresa Recursos, inversiones y riesgos se comparten igualmente Que entendemos por alianzas empresariales y/o estrategicas? Planificacion Estrategica
- 24. Planificacion Estrategica Planteamientosque justifican la existencia de acuerdos de cooperacion Obtencion de un tamano adequado para competir Reduccion de costes Creacion y explotacion de sinergias Reduccion del riesgo y la incertidumbre Acceso a recursos y capacidades no disponibles Influencia en la evolucion de la industria Acceso a mercados tradicionalmente protegidos Flexibilidad y especializacion
- 25. Planificacion Estrategica Concaracter general Combinacion de la eficiencia operativa Flexibilidad para adaptarse a las complejidades del entorno Acceso a recursos y capacidades Ahorro en tiempo en la consecusion de objetivos estrategicos Limita riesgos de la actividad empresarial Reduce la incertidumbre Con caracter especifico Desarrollo interno Transacciones de mercado Crecimiento externo Cuales son las ventajas de la cooperacion? Mejora la competitividad
- 26. Planificacion Estrategica Desarrollointerno Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada Permite que cada socio se concentre en la gestion de las actividades que domina. Hace descender las barreras de salida Transacciones de mercado Mayor duracion de las relaciones permite mayor estabilidad Distribuye el riesgo en situaciones problematicas entrada en nuevas industrias entrada en nuevos paises desarrollo tecnologico Reduce costes de transaccion Cuales son las ventajas de la cooperacion?
- 27. Planificacion Estrategica Puedeerosionar la posicion competitiva de la empresa Crea un nuevo competidor Fortalece a un competidor existente Caballo de Troya? Perdida de autonomia en la toma de decisiones Pueden existir intereses divergentes entre los socios Reduce la “flexibildad estrategica” de la empresa Pueden consumir mucho tiempo Dificulta la integracion de operaciones locales Limita el desarrollo interno de ciertas operaciones Pueden existir diferencias culturales Puede ser perjudicial para la estructura de la industria Cuales son las desventajas de la cooperacion?
- 28. Planificacion Estrategica Comominimizar los riesgos? Como minimizar la probabilidad de fracaso?
- 29. Planificacion Estrategica Comominimizar los riesgos? Como minimizar la probabilidad de fracaso? Formulacion (logica) Ejecucion (proceso) “ Parecia una buena idea, pero no lo era” “ La idea era buena, pero no trabajo”
- 30. Seleccionar Estrategia Identificary Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar,desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
- 31. Identificar y Seleccionar Socios Como seleccionar a nuestros socios?
- 32. Identificar y seleccionar socios Caracteristicas y comportamientos esenciales Compatibilidad Estrategica Compromiso Confianza Comunicacion Reputacion Compatibildad Cultural Proactivo, decisivo Flexibilidad de adaptacion
- 33. Complementarios Similares omuy diferentes Recursos, Tecnologias y personal Similares Diferentes Cultura/Valores Fracaso Exito Fracaso Fracaso Todos los elementos son importantes pero la compatibilidad cultural es critica para alcanzar el exito Identificar y seleccionar socios
- 34. Que entendemos porcultura? Es un sistema integrado de creencias, normas, representaciones de la realidad o valores compartidos por un grupo o una sociedad global. Es un fenomeno de caracter colectivo. En esencia, La cultura se aprende Muchos aspectos estan relacionados La cultura se comparte La cultura define las “fronteras” de diferentes grupos Identificar y seleccionar socios
- 35. Nacionales Profesionales FuncionalesEmpresariales Industriales Regionales Geografia, historia, fuerzas politicas y economicas, clima, region, lenguaje Recursos, tecnologia, mercados, regulaciones, ventajas competitivas Educacion, capacitacion, seleccion, socializacion Ambito externo, naturaleza de la tarea, tiempo para ejecutar Fundador, lider, herencia administrativa, naturaleza del producto,estado de la industria,desarrollo. Interaccion entre las diferentes esferas culturales Fuente: Adaptado de J. Santos Identificar y Seleccionar socios
- 36. Compatibilidad Cultural: Mitoo Realidad Cuales son los valores compartidos entre el noreste y el sudeste de Asia? Cuales son las diferencias culturales? Identificar y seleccionar socios
- 37. Compatibilidad Cultural: Mitoo Realidad Respeto por la autoridad, por los adultos Importancia de la educacion Estructura jerarquica Importancia de mantener la “Imagen”; credibilidad “ Harmonia”, evitar conflictos en publico Modales, comportamiento Confianza en si mismo y en otros Importancia de las relaciones personales Reciprocidad y obligacion mutua Mas pragmatismo; menos idealismo Valores Compartidos Identificar y seleccionar socios
- 38. Etnicidad Homogenea Diversa Religion Confucianismo Musulmanos, Budistas, Cristianos Influencia Colonial Japon Holanda-Gran Bretana Francia, Estados Unidos, Espana Familia Patriarcal Bilateral Estructura de Grupo Vertical+Exclusivo Horizontal+Inclusivo Papel de la mujer Subordinado Igual Extranjeros Bienvenidos ? Bienvenidos ! Comercio Cerrado/Nacionalista Abierto Riqueza Se acumula Se distribuye Noreste de ASIA Sudeste de ASIA Identificar y seleccionar socios Cultura Diferencias entre el sur y el norte son importantes
- 39. Identificar y seleccionar socios Agrupaciones Culturales ? Fuente: S. Ronen and O. Shenkar (1965) “Clustering Countries on Attitudinal Dimensions”, Academy of Management Review, 10(3) Near Eastern Turkey Iran Greece Nordic Finland Norway Denmark Sweden Germanic Austria Germany Switzerland Anglo United States Australia Canada New Zealand Ireland United Kingdom South Africa Latin European France Belgium Italy Spain Portugal Latin American Chile Peru Argentina Venezuela Mexico Colombia Far Eastern Malaysia Hong Kong South Vietnam Singapore Philippines Indonesia Taiwan Thailand Arab Bahrain Abu Dhabi United Arab Emirates Kuwait Oman Saudi Arabia Independent Brazil Japan India Israel
- 40. Identificar y seleccionar socios Agrupaciones Culturales ? Fuente: S. Ronen and O. Shenkar (1965) “Clustering Countries on Attitudinal Dimensions”, Academy of Management Review, 10(3) Elementos que no reconocen fronteras fisicas Geografia Historia Lenguaje Religion Near Eastern Turkey Iran Greece Nordic Finland Norway Denmark Sweden Germanic Austria Germany Switzerland Anglo United States Australia Canada New Zealand Ireland United Kingdom South Africa Latin European France Belgium Italy Spain Portugal Latin American Chile Peru Argentina Venezuela Mexico Colombia Far Eastern Malaysia Hong Kong South Vietnam Singapore Philippines Indonesia Taiwan Thailand Arab Bahrain Abu Dhabi United Arab Emirates Kuwait Oman Saudi Arabia Independent Brazil Japan India Israel
- 41. Cinco dimensiones culturalespara entender las diferencias entre países, personas y organizaciones: La imagen que se tiene de la autoridad, la relación con ella y en especial la manera de manejar la inequidad. La relación entre el individuo y el grupo. La aplicación de los conceptos de masculinidad y feminidad en el trabajo. La manera de manejar la incertidumbre. La diferencia en la orientación hacia el futuro, con una visión de corto o largo plazo . Las cinco dimensiones culturales de Hofstede
- 42. Fuente: G.Hofstede (1991) Cultures and Organizations Los mapas de Hofstede Identificar y seleccionar socios
- 43. BajaGrado de Formalizacion Alta Baja Nivel de Jerarquia Alta Identificar y seleccionar socios Perfiles culturales mas predominantes Manejo de la incertidumbre Imagen de la autoridad La villa de mercado (Paises Anglo Nordico) Tribu o familia (Paises Asiaticos) “ Maquinaria engrasada” (PaisesGermanicos) Burocracia tradicional “ piramide de gente” (Paises Latinos)
- 44. BajaGrado de Formalization Alta Bajo Nivel de Jerarquia Alto Identificar y seleccionar socios Caracteristicas de los perfiles mas predominantes Manejo de la incertidumbre Imagen de la autoridad Decentralizado Generalista Individuo como ente libre Flexibilidad Mas delegacion Coordinacion por medio de comunicaciones Informales Control del producto final Decisiones decentralizadas Especialistas/tecnicosl Discrecion limitada por experiencia Fuerte influencia de “expertos” Equipo gerencial de alto mando Organizada por funciones Compartimentalizada Coordinacion a traves de reglas rules Oluciones estructurales Control de eficiencias Centralizado Paternalista Leal Generalista Enfasis en el contenido social Relaciones personales Control social Decisiones centralizadas Coordinacion en alto mando Menos delegacion “ Cloisonné” altamente especializada Fuerte influencia del “staff” Abilidad analitica Piramide de gente Relaciones informales “ Sistema D” Elitista( poder y autoridad) Control del insumo
- 45. Seleccionar Estrategia Identificary Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar, desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
- 46. Negociar Acuerdo Disenoy negociacion del acuerdo Elementos criticos: Contenido Aspectos formales y legales Organizacion Planificacion
- 47. Clasificacion de acuerdosde cooperacion Criterio Tipologia Formas Negociar acuerdo Franquicias,licencias,subcontratacion,etc Empresas conjuntas participaciones minoritarias Redes Acuerdos contractuales Acuerdos accionarios Multiplicidad de acuerdos Tipos de acuerdos Acuerdo proveedor-cliente Acuerdo entre competidores directos Acuerdo entre no competidores Vertical Horizontal competitiva Horizontal complementaria Relacion entre los socios Alianza entre empresa multinacional y empresa nacional Consorcios, redes Dos socios Multiples socios Numero de socios Produccion, Mercadeo, Investigacion y Desarrollo Diversas actividadades cadena de valor Centradas en una actividad Complejas Actividades implicadas
- 48. Negociar Acuerdo Disenoy negociacion del acuerdo Elementos criticos: Contenido Plasmacion de la justificacion estrategica Definicion de los objetivos del acuerdo Aportaciones de los socios Retribuciones o repartos de beneficios
- 49. Negociar Acuerdo Disenoy negociacion del acuerdo Elementos criticos: Contenido Plasmacion de la justificacion estrategica Definicion de los objetivos del acuerdo Aportaciones de los socios Retribuciones o repartos de beneficios Aspectos formales y legales Forma adoptada para el acuerdo Definicion de mecanismos de proteccion de la informacion de cada socio y de la alianza Prevision de problemas legales sobre defensa de la competencia Proteccion de los derechos de la minoria Prevision de posibles situaciones y soluciones Penalizaciones for falta de rendimiento Incumplimiento de compromisos adquiridos Clausulas de rescision del acuerdo etc.
- 50. Negociar Acuerdo Disenoy negociacion del acuerdo Elementos criticos: Organizacion Definir como medir el exito del proyecto Definir el alcance de la alianza Territorio,producto,geografia,tecnologia Flexibilidad para establecer otras alianzas Limitaciones Reparto de actividades entre socios Acordar mecanismo para asegurarse que las sinergias son alcanzadas Asignacion de responsabilidades Fijacion de mecanismos de coordinacion Definicion de mecanismos para resolver potenciales conflictos
- 51. Negociar Acuerdo Disenoy negociacion del acuerdo Elementos criticos: Organizacion Definir como medir el exito del proyecto Definir el alcance de la alianza Territorio,producto,geografia,tecnologia Flexibilidad para establecer otras alianzas Limitaciones Reparto de actividades entre socios Acordar mecanismo para asegurarse que las sinergias son alcanzadas Asignacion de responsabilidades Fijacion de mecanismos de coordinacion Definicion de mecanismos para resolver potenciales conflictos Planificacion Plazo de duracion del acuerdo Desarrollo temporal del acuerdo Planes operativos de actuacion de cada socio y del proyecto conjunto Asignacion de recursos humanos y financieros etc.
- 52. Lo que seve Lo que no se ve Negociar acuerdo Establecer una alianza es comparable con la compra de un tempano de hielo Proceso de investigacion
- 53. Lo que seve Plantas Condicion de la industria Marcas Resultados financieros Tecnologia Competidores Distribucion Promocion Lo que no se ve Proceso de investigacion Negociar acuerdo
- 54. Sistema informal dereconocimiento Sistemas de Contabilidad Proceso de toma de decision es Relaciones con clientes Estilo gerencial Relaciones laborales Gente I &D Tecnologia Niveles de rotacion Cultura Moral Lo que no se ve Negociar acuerdo Proceso de investigacion
- 55. Seleccionar Estrategia Identificary Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar,desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
- 56. Elementos criticos: Definiruna estructura organizativa propia y adequada Asignar los mejores recursos humanos Politica de personal positiva Apoyo de la alta direccion de los socios Nominar lideres con credibilidad e historial de exito Objetivos y metas extremadamente bien definidos Asignar los recursos necesarios Disenar un plan operativo que sea practico Seleccionar proyectos que generen entusiasmo y resultados positivos Establecer sistemas de vigilancia y control Planificar puesta en marcha
- 57. Participacion Minoritaria FusionAdquisicion No todas las alianzas se dirigen de la misma manera Control Valor Estrategico Horizonte Factores Exito Planificar puesta en marcha
- 58. Control Valor EstrategicoHorizonte Participacion Minoritaria Negociado Marginalmente Acceso a Tecnologia Corto Plazo Estructura del Acuerdo Fusion Contractual, Potencialmente Problematico Desarrollo de nuevas opciones Mediano Plazo Administrar Recursos compartidos Adquisicion Exclusivo Capitalizar en oportunidades Largo Plazo Minimizar Costes de integracion Planificar puesta en marcha No todas las alianzas se dirigen de la misma manera Factores Exito
- 59. Excelente Pobre Desarrollode estrategias Ejecucion de estrategias Matriz de creacion de valor economico Se crea valor Pobre Excelente Se destruye valor Zona Roja Erosion? Estabilizacion? Planificacion Estrategica
- 60. Excelente Pobre Desarrollode estrategias Ejecucion de estrategias Matriz de creacion de valor economico Se crea valor Pobre Excelente Se destruye valor Zona Roja Erosion? Estabilizacion? Planificacion Estrategica
- 61. Seleccionar Estrategia Identificary Seleccionar Socios Negociar Acuerdo Planificar Puesta en Marcha Ejecutar Planificacion Estrategica Planificacion y Ejecucion de Alianzas 1 2 3 4 5 Marco de referencia para negociar,desarrollar y administrar alianzas estrategicas o empresariales El proceso consiste de cinco etapas
- 62. Elementos criticos: Anunciarla naturaleza de la relacion cooperativa Comienzo de la operaciones Evaluar progreso Ajustar plan Ejecutar
- 63. Alcanzando el exitoen acuerdos de colaboracion Resumen Reconocer y recompensar LIDERAZGO CULTURA GENTE DESEMPENO MEJORA CONTINUA Valores corporativos - Foco estrategico - Vision Compromiso del alto mando Objectivos comunes Asignar los mejores recursos humanos … competentes y apasionados Definir “ exito” Ajustar factores de medicion Crear incentivos Ser flexible y adaptable + Aprender de exitos y fracasos Acepte a compartir conocimientos Acepte a apreder de otros Acepte riesgos + + = Socio correcto
- 64. Alianzas Estrategicas Ventajasy Desventajas Universidad de Miami Programa Graduado Escuela de Negocios
Notas del editor
- #2 GOOD EVENING AND THANKS FOR INVITING ME TO YOUR CLASS MY MAIN PURPOSES TODAY ARE : [1] TO SHARE WITH YOU A POSSIBLE APPROACH TO THE ESTABLISHMENT OF STRATEGIC ALLIANCES; AND [2] TO ANSWER ANY QUESTIONS THAT YOU MAY HAVE ON THIS AND/OR RELATED TOPICS. -------------------------------------------------------------------------------------- IT SEEMS LIKE EVERYDAY …...EVERYBODY TALKS AND WRITES ABOUT STRATEGIC ALLIANCES . THESE TWO WORDS ARE PROBABLY AMONG THE TWO MOST MISUSED AND ABUSED…ALL UNDER THE BANNER OF “CREATING VALUE FOR THE SHAREHOLDERS” . BUT BEFORE WE GET INTO THE SPECIFICS I WOULD LIKE TO KNOW A LITTLE BIT ABOUT YOU : [1]Do you have any experience in establishing/managing alliances? [2]Do you have any experience in mergers and acquisitions [3]Have you lived or worked in a foreign country ..other than Miami ?
- #3 HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
- #4 LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED WITH PASSION ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
- #5 LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
- #6 BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
- #8 BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
- #9 LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
- #10 LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
- #12 LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
- #13 LET’S CONCENTRATE ON THE LAST BULLET… KEY IS TO SECURE COMPETITIVE ADVANTAGE.. AND BY THAT WE MEAN : [1]UNIQUE…NOT EASY TO BE COPIED [2]2 TO 3 YEARS GAP [3]ADOPTED PASSIONATEDLY ACROSS THE ORGANIZATION ------------------------------------------------------------------------------------- FORMULATION OF STRATEGY IS A CRITICAL COMPONENT OF YOUR PLANNING PROCESS……. WHY IS IT IMPORTANT ?
- #14 HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
- #15 BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
- #19 BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
- #20 BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
- #21 BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
- #22 BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
- #23 BUSINESSES TODAY ARE CONFRONTED WITH A HIGHER DEGREE OF COMPLEXITY BROUGHT ABOUT BY GLOBALIZATION, NEW TECHNOLOGIES, RAPIDLY SHIFTING CONDITIONS IN THE MARKET PLACE, AND COMPETITION ARISING FROM UNEXPECTED SOURCES. FOCUS ON CORE CAPABILITIES IS NOT ENOUGH…CONTINUOUS IMPROVEMENT IS NOT ENOUGH….CREATIVITY IS WHAT MATTERS THE MOST STRENGTHEN THE CORE REINVENT THE CORE EXPAND BEYOND THE CORE
- #24 IN ESSENCE…ALL ALLIANCES ARE STRATEGIC BY DEFINITION
- #31 HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
- #36 AS WE LOOK AT CULTURE THERE ARE AT LEAST SIX INTERACTING SPHERES…..AND THESE - INDIVIDUALLY AND COLLECTIVELLY HAVE A TREMENDOUS IMPACTON HOW WE COMPETE AND BEHAVE AS INDIVIDUALS AND ORGANIZATIONS
- #37 HOW COMPATIBLE ARE WE WITH OUR POTENTIAL PARTNERS? WHAT ARE THE REAL VERSUS THE PERCEIVED INCOMPATIBILITIES ? LET ME TAKE YOU THROUGH AN EXAMPLE.
- #38 HOW COMPATIBLE ARE WE WITH OUR POTENTIAL PARTNERS? WHAT ARE THE REAL VERSUS THE PERCEIVED INCOMPATIBILITIES ? LET ME TAKE YOU THROUGH AN EXAMPLE.
- #40 A LOT OF WORK HAS BEEN DONE IN THE AREA OF CULTURE AND THE RESULTS ARE NOT COMPLETELY SURPRISING ELEMENTS THAT CUT ACROSS NATIONAL BOUNDARIES: GEOGRAPHICAL HISTORICAL LINGUISTICS RELIGION IF YOU LOOK CLOSER……SHARED LINGUISTICS AND COLONIAL HERITAGE
- #41 A LOT OF WORK HAS BEEN DONE IN THE AREA OF CULTURE AND THE RESULTS ARE NOT COMPLETELY SURPRISING ELEMENTS THAT CUT ACROSS NATIONAL BOUNDARIES: GEOGRAPHICAL HISTORICAL LINGUISTICS RELIGION IF YOU LOOK CLOSER……SHARED LINGUISTICS AND COLONIAL HERITAGE
- #43 GEERT HOFSTEDE IS AN EUROPEAN WHO HAS HELPED IDENTIFY IMPORTANT DIMENSIONS OF NATIONAL CHARACTER . FOUR DIMENSIONS OF NATIONAL CULTURE : POWER DISTANCE -the extent to which a society accepts that power in institutions and organizations is distributed unequally. UNCERTAINTY AVOIDANCE- the extent to which a society feels threatened by uncertain or ambiguous situations. INDIVIDUALISM-a loosely knit social framework in a society in which people are supposed to take care of themselves and of their immediate families only. COLLECTIVISM- the opposite occurs when the people distinguish between in-groups and out-groups ; they expect their in-group to look after them in exchange for absolute loyalty . MASCULINITY with its opposed pole FEMININITY . This dimension express “the extent to which the dominant values in society are assertiveness,money and material things, not caring for others,quality of life and people”. AGAIN,THE RESULTS SHOULD NOT COME AS A TOTAL SURPRISE
- #45 KEY DEFINITIONS : SYSTEM D : “WORKING AROUND THE SYSTEM “ CLOISONNE : “ HIGHLY COMPARTMENTALIZED..VERTICALLY AND HORIZONTALLY
- #46 HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
- #53 RECENT CORPORATE FIASCOS….
- #56 HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
- #57 ASSIGN YOUR BEST PEOPLE DON’T ASSIGN YOUR DEAD WOOD SHOW PASSION AND COMMITMENT BE SPECIFIC LOOK FOR EARLY SUCCESSES
- #60 EXCELLENT –POOR …………………………PROBLEM IS IMPLEMENTATION BUT MANAGEMENT QUESTIONS THE STRATEGY SOME INNOVATION FRUSTRATED LEADERSHIP MEETS CUSTOMERS NEEDS LOSS OF VIABILITY POOR- EXCELLENT………………………………STRONG CORE BEST COST PRODUCER NOT ENOUGH INNOVATION LOSS OF VIABILITY POOR- POOR……………………………………QUICK FAILURE EXCELLENT-EXCELLENT………………….BEST IN CLASS INDUSTRY LEADERSHIP CUSTOMER LOYALTY CREATIVITY AND INNOVATION RED ZONE……………………………………….BET THE COMPANY STRATEGY
- #61 EXCELLENT –POOR …………………………PROBLEM IS IMPLEMENTATION BUT MANAGEMENT QUESTIONS THE STRATEGY SOME INNOVATION FRUSTRATED LEADERSHIP MEETS CUSTOMERS NEEDS LOSS OF VIABILITY POOR- EXCELLENT………………………………STRONG CORE BEST COST PRODUCER NOT ENOUGH INNOVATION LOSS OF VIABILITY POOR- POOR……………………………………QUICK FAILURE EXCELLENT-EXCELLENT………………….BEST IN CLASS INDUSTRY LEADERSHIP CUSTOMER LOYALTY CREATIVITY AND INNOVATION RED ZONE……………………………………….BET THE COMPANY STRATEGY
- #62 HOPEFULLY EVERYTHING WE DO IS DRIVEN BY A PROACTIVE STRATEGY…. I CANNOT EMPHASIZE ENOUGH THE IMPORTANCE OF “GOOD STRATEGIC THINKING PROCESS AND CULTURE” AS PART OF THE STRATEGIC PLANNING CYCLE. BUT EQUALLY IMPORTANT IS “ EXECUTION” . SO LET’S SPEND A FEW MINUTES REVIEWING SOME BASIC CONCEPTS . LET’S START WITH STRATEGY AND TACTICS .
- #65 GOOD EVENING AND THANKS FOR INVITING ME TO YOUR CLASS MY MAIN PURPOSES TODAY ARE : [1] TO SHARE WITH YOU A POSSIBLE APPROACH TO THE ESTABLISHMENT OF STRATEGIC ALLIANCES; AND [2] TO ANSWER ANY QUESTIONS THAT YOU MAY HAVE ON THIS AND/OR RELATED TOPICS. -------------------------------------------------------------------------------------- IT SEEMS LIKE EVERYDAY …...EVERYBODY TALKS AND WRITES ABOUT STRATEGIC ALLIANCES . THESE TWO WORDS ARE PROBABLY AMONG THE TWO MOST MISUSED AND ABUSED…ALL UNDER THE BANNER OF “CREATING VALUE FOR THE SHAREHOLDERS” . BUT BEFORE WE GET INTO THE SPECIFICS I WOULD LIKE TO KNOW A LITTLE BIT ABOUT YOU : [1]Do you have any experience in establishing/managing alliances? [2]Do you have any experience in mergers and acquisitions [3]Have you lived or worked in a foreign country ..other than Miami ?