Gestión de las alianzas / Alianzas para la Innovación

GESTIÓN DE LAS ALIANZAS

ALIANZAS
 Una alianza es un acuerdo o pacto entre dos o más organizaciones, hecha a
fin de avanzar objetivos comunes y asegurar intereses en común.
 Hoy en día:
 Las empresas no se pueden enfrentar solas a los desafíos de nuestra sociedad.
 Las empresas no cuentan con todas las habilidades para llevar a cabo sus
programas de RSE
 Las empresas por si solas carecen de credibilidad a los ojos de algunos
stakeholders.
Las empresas acuden al desarrollo de alianzas con socios creíbles
que aporten conocimientos, habilidades complementarias y que
potencien los puntos fuertes comunes de sus participantes.

ALIANZAS ESTRATEGICAS
Características de la Alianzas Estratégicas:
 Se unen par conseguir unos objetivos establecidos previamente. Estos
objetivos refuerzan las estrategias fundamentales de las organizaciones.
 Una visión común que tienen en cuenta los objetivos individuales y mutuos de
cada organización
 Una situación Ganar-Ganar. Las organizaciones comparten los beneficios de la
alianza.
 Las organizaciones contribuyen en algún área estratégica y comparten
recursos.
EJ. ALIANZA
ESTRATEGICA

En una encuesta a los CEO realizada por PWC en el 2009 el 75% valoraban las
alianzas como muy importantes o críticas para su negocio.
Pero sin embargo el 60-70% de las alianzas
corporativas fallan en lograr sus objetivos (Harvard
Business Review)

Por que fallan las Alianzas.
Falta de claridad de porqué una Alianza es la mejor
opción
Elección de socios equivocada o elección de
productos a integrar en la estrategia equivocada.
Propuesta de la alianza no tiene relación con misión,
visión y valores
Los indicadores clave (KPI) no se han definido con
claridad. Falta de análisis y estudios de mercado.
Los roles, objetivos y recompensas no son claros
Excesiva atención al detalle.
Burocratiza la relación
Falta de concreción y definición
del equipo de la alianza.
Se olvidan cuestiones clave
fiscales, legales o contables.
No se tienen en cuenta acontecimientos o
factores que pueden influir en la relación.
Negociaciones llevan demasiado tiempo e
involucran a demasiadas personas.
Proceso de negociación carece de estructura y
los niveles de autoridad son poco claros
Cuestiones fiscales, legales o contables
demoran o bloquean la negociación.
Falta de confianza
Callejones sin salida. Necesidad de compartir
información y visión para avanzar.
Retrasos. Inadecuada transferencia de información.
O prisas a la hora de llevar a cabo la estrategia.
Incertidumbre. Mal definidos procesos y roles a la
hora de tomar decisiones.
Fuera de control No existen controles.
Decepción. Los resultados no coinciden con las
previsiones.
RIESGO
ALIANZAS

10 preguntas para que la Alianza sea exitosa
¿La Alianza tiene un lugar en los corazones y mentes de sus
socios?
La alianza debe verse en el
contexto de la estrategia
global.
¿De qué manera encaja la Alianza en la estrategia global de la
empresa?
¿Está operando en la zona de confort?
¿Conoce bien a su socio?
¿Has definido y controlado los KPI de la Alianza?
¿Cuánto análisis y evaluación estás haciendo?
¿Estas siendo constructivo en tus negociaciones?
¿Cuántas preguntas sin respuesta tienes?
¿Estás preparado para desacuerdos?
¿Qué apoyo tienes de las diferentes partes interesadas?
El ajuste cultural es
importante. Los temas
blandos son los más dificiles
Hay que llegar a cuerdos
sobre principios básicos.
Transparencia
Ha explorado e identificado al
mejor socio posible?
Ambas partes han de estar de
acuerdo en qué medir y cómo
medirlo
Las evaluaciones permiten la mejora
continua. No entrar en
análisis/parálisis
Nunca utilizar el tómalo o
déjalo. O posiciones de fuerza
El camino trillado permite una
solución más fácil para todas las
partes
Establecer un procedimiento
para dirimir controvesias
El apoyo de tus stakeholders mantiene
el ánimo en momentos difíciles

ALIANZAS
Qué parte del negocio se pueden realizar mediante alianzas?
Es importante que las empresas se centren en las áreas en las que ofrecen valor para sus
stakeholders.
1. Bajo- Bajo : se pueden comprar
2. Alto-Bajo: suministrados por la propia
empresa.
3. Bajo-Alto: Eliminado del producto o servicio..
4. Alto- Alto : Buscar socio que pueda producir
más barato.
Para introducir nuevas competencias en la organización, hay cuatro opciones para elegir:
 Invertir en la formación del personal o la contratación de las personas y recursos adecuados.
 Mediante la externalización de estas actividades a otros actores que cuentan con las
competencias adecuadas.
 La adquisición de una empresa que tiene las competencias buscadas
 Formar una alianza compartiendo conocimientos y recursos.
COSTES
Valor para
el consumidor
ALTO
BAJO
BAJO ALTO
UTILIZAR COMO
ARGUMENTODE
VENTA
EXTERNALIZAR
COMPRAR ELIMINAR
1
2
3
4
o la empresa

Coaliciones de empresas privadas por la Responsabilidad Social.

COALICIONES POR LA RS
 Hablamos de Alianzas o Coaliciones impulsadas por empresas privadas con el objetivo
de movilizar recursos de las empresas para hacer frente a retos y desafíos de ESG
(Environment, Social, Governance)
 Organizaciones independientes sin fines de lucro:
 Compuestas principalmente por empresas
 Cuyo consejo de administración esta compuesto predominantemente por
empresas
 Financiadas por empresas privadas
 Cuyo objetivo es promover la práctica responsable de los negocios.
Se estima que actualmente hay más de 150 organizaciones generalistas que
promueven la RSE y al menos 30 de ellas consideradas como influyentes.

 El número de alianzas privadas de RS aumenta en los 90 debido a:
 La creciente conciencia de los retos medioambientales a los que se enfrenta el
mundo.
 La aparición de una generación de empresarios con conciencia social. Business for
Social Responsibility BSR o el Instituto Ethos.
 Mayor conciencia de los lideres políticos y empresariales de la necesidad de
sostener la legitimidad del comercio global en unos principios universalmente
reconocidos en áreas de DDHH, laborales y medioambientales.
Para finales del siglo XX la cobertura
geográfica de las coaliciones Responsabilidad
Corporativa lideradas por empresas se habían
extendido de forma espectacular
Ilustración 1: Fuente Corporate Responsability Coalitions
(David Grayson y Jane Nelson)

 Es en esta época, finales de los 90, cuando se cambia el
énfasis
Este cambio se produce por factores
interrelacionados:
 Una serie de campañas publicas en contra del
despeño social y medioambiental de empresas
renombradas.
 Una serie de escándalos de gobierno corporativo.
Enron, WorldCom, Parmalat
 Un creciente reconocimiento de la falta de
coherencia y alineamiento interno.

Funciones clave
 Sensibilizar y explicar los beneficios
de la RSE (Business Case)
 Identificación y difusión de buenas
prácticas
 Asesora y fomentar la capacidad de
las empresas
 Implantar programas sobre el
terreno
 Crear alianzas entre sus propios
miembros
 El establecimiento de normas,
herramientas y su difusión.
Impacto en tres áreas
 Sensibilización y concienciación de la
RSE
 Ayudar a las empresas a integrar
practicas empresariales responsables
 Conseguir un impacto a gran escala y
sistémico en la difusión e
institucionalización del la RSE

Las coaliciones han ayudado:
• A integrar prácticas empresariales responsables en la estrategia de negocio, sus
operaciones, en el gobierno corporativo y en la rendición de cuentas.
• Ofreciendo modelos estratégicos, planes de trabajo, guías prácticas y herramientas
para ayudar a desarrollar políticas de RSE, sistemas de gestión, incentivos, indicadores,
procesos
• Codificando y difundiendo buenas prácticas mediante estudios del caso, informes y
benchmarking.
• Proporcionando servicios de asesoramiento y asistencia técnica.
Sin embargo el liderazgo de las empresas sigue siendo superficial, a pequeña
escala, demasiado pequeño para tener el impacto que se necesita para impulsar
un crecimiento más responsable, sostenible e integrador.

El futuro de las coaliciones:
• Colaboración con PYMES.
• Asociación y colaboración con escuelas de negocios y universidades.
• Apoyo a las empresas para superar la brecha estrategia-desempeño.
• Sensibilizar a la población y difundir la practica del consumo responsable.
• Ampliar la innovación teniendo en cuenta los mercados emergentes clave.

Alianzas para la Innovación: Empresa / ONG

ALIANZA EMPRESA - ONG
 Las empresas tiene una larga historia de colaboración con las ONG.
 Contribuciones económica
 Voluntariado corporativo o profesional
 Marketing con causa
Estos ejemplos son en esencia una forma de filantropía.
 Las posiciones de la ONG con respecto a la empresa han sido:
• Confrontación: Campañas para influenciar la reputación
de la empresa.
• Comunicación: Informes periódicos, estudios de
investigación independientes, índices y benchmarking
• Consulta: Comités o Consejos Consultivos, en proyectos
• Cooperación: Asociación de ONG y empresas para la
innovación

ALIANZA PARA LA INNOVACIÓN
Una alianza diseñada para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos de una
forma más social y respetando el medioambiente
CARACTERISTICAS
• Compromiso de la dirección: apoyo explícito y participación del equipo directivo. Las
alianzas impulsan el cambio a través del negocio de la empresa
• Abierto al cambio: Integrando los objetivos de la asociación en su negocio principal. El
éxito es de las empresas que están dispuestas al cambio.
• Relaciones fuertes: Basadas en relaciones honestas y transparentes. Comprometerse a
estar comprometido
• Objetivos en común: Es importante que existan objetivos estratégicos comunes. Un
objetivo común garantiza una definición común de éxito.

ALIANZA PARA LA INNOVACIÓN
El objetivo es mejorar la forma en que una empresa realiza su actividad principal, su
negocio.
La empresa participa en la alianza sin perder de vista su core business y tiene en cuenta los
impactos sociales, medioambientales y la sostenibilidad como factores centrales del
negocio.
Las alianzas para la innovación puedan involucrar a los tres sectores
• Un ejemplo es la alianza entre Grameen y Danone.
En 2006 Danone y Grameen fundaron una empresa conjunta en Bangladesh En ese momento,
Bangladesh uno de los pocos paises donde Danone no vendía sus productos.
Conjuntamente las empresas comenzaron a producir yogur en una pequeña planta cerca de
Bogra, financiada al 50/50, y ahora comparten un logotipo. Danone y Grameen canalizan todas
las ganancias en el negocio.
Su producto: el yogur Shokti, una fuente natural de
proteínas y el calcio de la leche, y reforzado con zinc, hierro,
yodo, vitamina A y vendido a unos 7 céntimos de euro.

ALIANZA GRAMEEN-DANONE. Es estratégica?, es una alianza para la innovación?
Alianza estratégica?
 Refuerzan las estrategias fundamentales de las organizaciones.
 Una visión común
 Una situación Ganar-Ganar.
 Contribuyen en algún área estratégica.
Alianza para la innovación?
 Compromiso de dirección.
 Abierta al cambio.
 Relaciones fuertes.
 Objetivos en común.
 Integrado en el corazón del negocio

Otro caso: STARBUCKS- CONSERVACIÓN INTERNACIONAL.
Misión: inspirar y nutrir el espíritu humano. Trabajamos para asegurar un planeta saludable
y productivo para todos.
Trabajamos en estrecha colaboración con las comunidades, los gobiernos, las empresas y muchos otros porque tenemos un
mayor impacto cuando trabajamos juntos
STARBUCKS CON EL
COMERCIO JUSTO
STARBUCKS y CONSERVATION
INTERNATIONAL
Juntos desarrollan un estándar “C.A.F.E.
Practices” para el cultivo sostenible del
café.
El Centro de Liderazgo Ambiental Empresarial de CI está utilizando las lecciones aprendidas de la
experiencia Starbucks para implementar asociaciones con empresas como McDonalds y Office Depot
Los objetivos son:
• Ayudar a los agricultores a mejorar sus medios de vida, protegiendo los ecosistemas.
• Desarrollar sistemas de incentivos, para recompensar la conservación y mejoras socio-económicas para los
agricultores y ayudar a asegurar un suministro sostenible de café.
• Aumentar la conciencia pública sobre la conservación y la promoción de los productos de café sostenibles.

BENEFICIOS
 Mejora de imagen ante la sociedad: diferenciación de marca, lealtad y actitud positiva
hacia la empresa.
 Intercambio de capacidades: Compartir habilidades y competencias.
 Acceso a mayor número de recursos: Técnicos, humanos y de conocimiento.
 Acceso a nuevas redes: Mejores canales de participación.
 Divulgación de los valores de la empresa entre empleados y stakeholders.
 Acceso a fuentes de información sobre su entorno.
 Mejor conocimiento del mercado y posibles clientes.
 Licencia para operar.
 Innovación en producto: Comprendiendo mejor los mercados existe mayor potencial
para la innovación.
 Mejora en los canales de distribución.

Activos que aporta la ONG
En las alianzas para la innovación los activos que aportan a la empresa añaden un
valor significativo a la actividad principal de la empresa.
 Identificación de oportunidades y riesgos: Identificando tendencias que pueden ser
dominantes en la agenda futura de la empresa.
 Influencia: Hoy día las ONG tienen una extraordinaria influencia en la opinión pública.
 Innovación: Empresa y ONG tiene diferentes competencias básicas que al combinarse
pueden conducir a productos o soluciones comerciales innovadoras.
 Reputación y Confianza: Las encuestas de opinión clasifican a las ONG como las
instituciones con más alto nivel de confianza.
 Expertise: ONGs suelen tener un profundo conocimiento de problemas específicos.
 Compromiso con los empleados: Puede motivar a los empleados que comparten valores
con la ONG.
 Redes (Network): Tienen acceso a redes de gran tamaño que pueden
ayudar a forjar nuevas relaciones.

FUTURO
• Hay poco debate en que las alianzas jugarán un papel fundamental en el futuro de las
empresas. Los problemas a los que se enfrenta la sociedad son demasiado grandes
para que un solo sector les haga frente por sí mismo.
• Las alianzas para la innovación son actualmente una minoría. Normalmente las
asociaciones involucran empresas, ONG y gobiernos, pero muy pocos abordan
directamente “el como” del funcionamiento de un negocio.
• Las alianzas para la innovación traen el compromiso de alinear los objetivos de la
ONG y la empresa en la alianza.
• La innovación es un riesgo y también lo son las alianzas para la innovación. Sin
embargo, con los riesgos vienen las recompensas, las empresas tienen la oportunidad
de convertirse en líderes en el mercado a través de soluciones de negocio
innovadoras que utilizan el conocimiento, las habilidades y los activos del sector de
las ONG.

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