Planificacion estrategica

Planificación Estratégica
Flavio Cepeda

PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA
 Las estrategias son los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo plazo.
 Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación,
la liquidación y las empresas conjuntas.
 Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones
de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Además, las
estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por
lo menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro.

PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA
 La estrategia de la empresa se ve condicionada también por la
estructura organizativa.
 El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la
empresa. La influencia del entorno viene determinada por las
características del sector o sectores en los que la empresa lleva a
cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que
restringen su comportamiento.

VENTAJA COMPETITIVA
Se denomina ventaja competitiva a una ventaja que una compañía tiene
respecto a otras compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, una
ventaja competitiva debe ser: Única-Legal, Posible de mantener, Netamente
superior a la competencia. Ej.
 Orientación al cliente.
 Calidad superior del producto.
 Contratos de distribución de largo período.
 Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía.
 Lider en Costos.
 Posesión de patentes y copyright.
 Equipo profesional altamente calificado.

PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

EL PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA
DESARROLLAR
UNA MISION Y
VISIÓN
TENER CLARO
EL ENTORNO
EXTERNO E
INTERNO
DEFINIR
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ELABORAR
UNA
ESTRATEGIA
PARA
ALCANZAR LOS
OBJETIVOS DE
LA VISIÓN
PONER EN
MARCHA Y
EJECUTAR LA
ESTRATEGIA
SUPERVISAR LOS
AVANCES, EVALUAR EL
DESEMPEÑO Y
EMPRENDER MEDIDAS
CORRECTIVASDEBE REVISARSE CONFORME SE NECESITE CON BASE EN
EL DESEMPEÑO REAL, LAS CONDICIONES CAMBIANTES,
LAS NUEVAS IDEAS Y LAS OPORTUNIDADES

CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN

MISION
 Una declaración de la misión, denominada en
ocasiones una declaración del credo, una declaración
del propósito, una declaración de la filosofía, una
declaración de creencias, una declaración de principios
de negocios o una declaración que “define nuestro
negocio” revela lo que una empresa desea ser y a quién
quiere servir.
 Todas las empresas tienen una razón de ser, aun si los
estrategas no han planteado de modo consciente esta
razón por escrito

CARACTERISTICAS DE LA MISION
 Debe ser una declaración de actitud.
 Una declaración de la misión eficaz no debe ser demasiado extensa; menos de
200 palabras es un tamaño recomendable.
 La misión de la empresa debe proporcionar criterios útiles para seleccionar
entre estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la creación y
selección de opciones estratégicas.
 Tener una orientación hacia el cliente.
 Una buena declaración de la misión describe el propósito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una
empresa.
 Una declaración de la misión debe: 1) definir lo que la empresa es y lo que
aspira a ser; 2) ser lo suficientemente limitada que excluya algunas empresas
y lo suficientemente amplia que permita el crecimiento creativo; 3) distinguir
a una empresa determinada de todas las demás; 4) servir como esquema para
evaluar tanto las actividades presentes como las futuras; y 5) en términos tan
claros que sea entendida a través de toda la empresa
 Debe ser una declaración de la política social.
 Los problemas sociales exigen que los estrategas consideren no sólo lo que la
empresa debe a sus diversos grupos de interés, sino también las
responsabilidades que ésta tienecon los consumidores, los defensores del
ambiente, las minorías, las comunidades y otros grupos

FORTALEZAS
Son características que despliega, o actividades que realiza la
organización, con un alto grado de Eficiencia, Eficacia y Efectividad,
que le dan un rasgo distintivo en su entorno de influencia.
DEBILIDADES
Son características que despliega, o actividades que realiza la
Empresa a un nivel de Eficiencia y Eficacia menor que el que
generalmente despliega o acostumbra desplegar y que le pueden dar
un rasgo distintivo negativo en su entorno de influencia.

OPORTUNIDADES
Es cualquier evento en el entorno que si se está dando o llegara a
darse, facilitaría el logro de los fines que se ha planteado la Empresa.
El potencial de la oportunidad depende de la habilidad para
identificarla y de la capacidad real para aprovecharla.
AMENAZAS
Es cualquier evento en el entorno de la Empresa que si se está dando
o llegara a darse impediría el logro de los fines planteados por la
Empresa.
El potencial de la amenaza depende de la habilidad para identificarla
y de la capacidad real para contrarrestarla.

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ANALISIS EXTERNO E INTERNO PARA LA GENERACION DE UNA ESTRATEGIA

 Objetivo identificar las principales
variables que ofrezcan respuestas
prácticas.
 Fuerzas externas clave.
1. Fuerzas económicas
2. Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas,
gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas
5. Fuerzas competitivas
LA NATURALEZA DE LA AUDITORIA EXTERNA

 Debe incluir a gerentes y empleados.
 Primero se debe recabar información.
 Asimilar y evaluar la información.
 Freund destacó que estos factores externos clave deben ser
 Importantes para lograr objetivos
 Medibles
 Aplicables a todas las empresas competidoras.
 Jerárquicos
Proceso de realizar una auditoría externa

 Cuando las tasas de interés aumentan.
 Cuando el precio de las acciones aumenta.
 Variables económicas clave que deben vigilarse.
 Condiciones económicas de los países extranjeros.
 Disponibilidad de crédito
 Factores de importación y exportación.
 Fluctuaciones de precios.
 Nivel de ingresos disponible.
 Patrones de consumo
 Políticas fiscales y monetarias
 Tasas de inflación, de interés, de mercado de dinero, fiscales, etc.
 Tendencias de desempleo
Fuerzas Económicas

 Ejercen un impacto importante
todos los productos, servicios,
mercados y clientes.
 Las oportunidades y amenazas
que existen, desafían a empresas
 Las tendencias sociales, culturales,
demográficas y ambientales
definen la forma de vida, de
trabajo, de producción y de
consumo de las personas.
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.

Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
 Actitud hacia el ahorro.
 Actitud hacia el gobierno
 Actitud hacia el trabajo.
 Actitud hacia la inversión
 Actitud hacia los negocios.
 Cambios en la población según raza, edad sexo, y el nivel de
riqueza
 Confianza en el gobierno,
 Control de la contaminación
 Equidad racial
 Estilos de vida
 Ingreso per cápita
 Nivel promedio de educación

Consiste en leyes, instituciones gubernamentales y grupos de presión que influyen
en diferentes organizaciones e individuos en una determinada sociedad y los
limitan.
Legislación comercial
–Legislación creciente.
–Cambios en la aplicación de la ley por parte de agencias gubernamentales.
Mayor énfasis en la ética
–Comportamiento socialmente responsable.
–Marketing relacionado con las causas.
Los Factores políticos gubernamentales y legales representan oportunidades y
amenazas para las organizaciones tanto grandes como pequeñas. Los estrategas
deben poseer habilidades que les permita negociar de manera legal y política que
los estrategas que solo se orientan a estudios económicos y técnicos de la
empresa.
Fuerzas Políticas , Gubernamentales y Legales.

Fuerzas Tecnológicas
Es quizá la fuerza más poderosa que está determinando nuestro destino.
 Nuevos productos y oportunidades.
 Preocupación por la seguridad de nuevos productos.
 La tecnología ha evolucionado tanto así que las organizaciones cuentan
con un sistema informático que les permite a los gerentes tomar
decisiones y a controlar la organización.
 Los adelantos tecnológicos afectan mucho a los productos, servicios,
mercados, proveedores y sobre todo la posición de la empresa en el
mercado.
 Los adelantos tecnológicos crean nuevos mercados, dan como resultado
la proliferación de productos nuevos y mejores.

Fuerzas Competitivas
La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básica
para la formulación de la estrategia con éxito.
 La identificación de los competidores principales no siempre es fácil ya
que muchas empresas tienen divisiones que compiten en distintas
industrias.
 La mayoría de las empresas con múltiples divisiones generalmente no
proporcionan información sobre las ventas y utilidades de sus divisiones
por razones competitivas.
 Las empresas de propiedad privada no publican ninguna información
financiera ni de mercadotecnia.

Fuerzas Competitivas. Programas de inteligencia competitiva
La inteligencia competitiva eficaz en los negocios, como en la milicia, es una
de las claves para el éxito.
 ¿Qué es la inteligencia competitiva? La inteligencia competitiva, definida
de modo formal por la Society of Competitive Intelligence Professionals
(SCIP), es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar
información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de
la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una
empresa
 Las empresas necesitan un programa de Inteligencia Competitiva (IC). Las
tres tareas básicas de un programa de IC son: 1) permitir la comprensión
general de una industria y sus competidores; 2) identificar las áreas
donde los competidores son vulnerables y evaluar el impacto que las
acciones estratégicas podrían producir en los competidores; y 3)
identificar las acciones potenciales que un competidor podría llevar a
cabo y en qué perjudicarían a la posición de una empresa en el mercado.

Fuerzas Competitivas. Cooperación entre competidores
Las estrategias que destacan la cooperación entre competidores se utilizan
cada vez más; por ejemplo, Lockheed se unió a British Aerospace PLC para
competir contra Boeing Company y desarrollar la próxima generación de
aviones de caza estadounidenses.

AMENAZA DE
ENTRADA DE
COMPETIDOR
ES
POTENCIALES
PODER DE
NEGOCIACIÓN DE
LOS COMPRADORES
AMENAZA
DE
SUSTITUTOS
PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
RIVALIDAD ENTRE
LAS EMPRESAS
ESTABLECIDAS
Fuerzas Competitivas.
MODELO DE CINCO FUERZAS
DE PORTER

Rivalidad entre competidores
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones
inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida
que éstos aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.
Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que
producen o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la
intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado
no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Amenaza de entrada de nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores
Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria
para aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será
su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas,
éstos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores
de la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo,
este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Poder de negociación de los consumidores

Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas
de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las
mantequillas, y los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las
revistas.

Fuentes de Información Externa
Una riqueza de información estratégica está disponible para las
empresas tanto en fuentes publicadas como en fuentes no
publicadas. Entre estas últimas están:
 Las encuestas a clientes
 La investigación de mercado,
 Las conferencias en las juntas de profesionales y accionistas,
 Los programas de televisión, las entrevistas y
 Las conversaciones con los accionistas
Entre las fuentes publicadas de información estratégica se
encuentran las revistas, informes, documentos gubernamentales,
resúmenes, libros, directorios, periódicos y manuales.

Fuentes de Información Externa. Internet
Millones de personas en la actualidad utilizan servicios en línea con
propósitos tanto de negocios como personales.

 Los pronósticos son supuestos preparados acerca de las tendencias y los acontecimientos
futuros. El pronóstico es una actividad compleja debido a factores como la innovación
tecnológica, cambios culturales, productos nuevos, mejores servicios, competidores más
fuertes, cambios en las prioridades gubernamentales, valores sociales cambiantes,
condiciones económicas inestables y acontecimientos imprevistos.
 Los gerentes deben confiar con frecuencia en pronósticos publicados para identificar las
oportunidades y las amenazas externas clave con eficacia.
 Los Pronósticos se clasifican en dos grupos: Técnicas cuantitativas y Técnicas cualitativas.
 Las oportunidades y amenazas externas clave se identifican con eficacia sólo a través de
buenos pronósticos.
 Los pronósticos exactos proporcionan ventajas competitivas importantes a las empresas.
Los pronósticos son vitales para el proceso de la dirección estratégica y para el éxito de las
empresas.
El Pronóstico como Herramienta y sus Técnicas

 Los competidores extranjeros están superando a las empresas
estadounidenses en muchas industrias. En su sentido más sencillo, el reto
internacional que enfrentan las empresas estadounidenses es doble:
1) cómo lograr y mantener exportaciones con otros países; y
2) cómo defender los mercados domésticos de los productos importados.
 Pocas empresas pueden darse el lujo de ignorar la presencia de la
competencia internacional. Las empresas que parecen aisladas y cómodas
en la actualidad podrían ser vulnerables mañana.
 La tendencia a mejorar la eficiencia de las operaciones de negocios globales
conduce a una especialización mayor de las funciones.
El Reto Global

Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
 Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
 Se desarrolla en cinco pasos:

Matriz de perfil competitivo (MPC)
 La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de
una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la
posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor
total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no
obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto
internos como externos.

ANALISIS INTERNO
Un análisis interno consiste en la
identificación y evaluación de los
diferentes factores o elementos que
puedan existir dentro de una
empresa.
Las fortalezas y las debilidades
internas, junto con las oportunidades
y las amenazas externas y una
declaración de la misión definida,
proporcionan una base para
establecer objetivos y estrategias con
la intención de aprovechar las
fortalezas internas y superar las
debilidades.

Auditoria Interna
El proceso de realizar una auditoría interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo
una auditoría externa.
 Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan
participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa.
 La auditoría interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las
operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia
de la empresa.
 Los factores clave deben de tal manera que las fortalezas y las debilidades más
importantes de la empresa se determinen de manera colectiva.
 Los Gerentes y Empleados deben trabajar juntos en las ideas e información.
 Buena coordinación y el entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales
de la empresa. Esta relación es fundamental para establecer buenos objetivos y
estrategias.

INTEGRACIÓN DE ESTRATEGIA Y CULTURA
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrón de conducta desarrollado por una
organización conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de
adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado lo bastante
bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.
 La cultura de una organización debe apoyar el compromiso colectivo de su
personal a un propósito común. La cultura debe difundir en las personas
entusiasmo para poner en práctica las estrategias.
 Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes y
empleados.
 Si la cultura de la empresa no brinda grandes apoyos, los cambios
estratégicos pueden ser ineficaces o incluso contraproducentes.
IMPORTANTE: Operar cediendo importancia al ambiente natural. Los nuevos
requisitos legales exigen protección al medio ambiente.

ÁREAS CLAVES EN LA EVALUACIÓN INTERNA DE UNA ORGANIZACIÓN
1. Gerencia. Administración
2. Marketing
3. Finanzas/Contabilidad
4. Producción/Operación
5. Investigación y Desarrollo
6. Sistemas de Información

Gerencia. Administración
FUNCIÓN DESCRIPCIÓN
ETAPA DEL
PROCESO DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA CUANDO
FUNCIÓN DESCRIPCIÓN ES MÁS
IMPORTANTE
Planeación
La planeación consiste en todas las actividades de la gerencia relacionadas con la preparación o el
futuro. Las tareas específicas incluyen pronóstico, establecimiento de objetivos, diseño de
estrategias, desarrollo de políticas y establecimiento de metas.
Formulación de la estrategia
Organización
La organización incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una estructura
de relaciones entre las tareas y la autoridad. Las áreas específicas incluyen el diseño de la
organización, la especialización del trabajo, las descripciones del puesto, las especificaciones de los
trabajos, el alcance del control, la unidad de mando, la coordinación, el diseño de los procesos y el
análisis de los trabajos.
Implantación de la estrategia
Motivación
La motivación implica dirigir los esfuerzos, configurando así el comportamiento humano. Entre los
temas específicos están el liderazgo, la comunicación, los equipos de trabajo, las modificaciones del
comportamiento, la delegación de autoridad, el enriquecimiento del trabajo, la satisfacción en el
trabajo, la satisfacción de necesidades, el cambio en la organización, la moral de los empleados y la
moral de los gerentes.
Factor humano
Las actividades en el factor humano se centran en la gerencia de personal o gerencia de recursos
humanos. Entre estas actividades se encuentran la administración de sueldos y salarios, las
prestaciones laborales, las entrevistas, la contratación, los despidos, la capacitación, el desarrollo de
la gerencia, la seguridad de los empleados, la acción afirmativa, las oportunidades equitativas de
empleo, las relaciones sindicales, el desarrollo de planes de carrera, la investigación del personal,
las políticas de disciplina, los procedimientos de quejas y las relaciones públicas.
Control
El control se refiere a todas las actividades de la gerencia dirigidas hacia la obtención de resultados
reales que concuerden con los resultados planeados. Las áreas de interés clave incluyen control de
calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos, análisis de
variaciones, recompensas y sanciones.
Evaluación de la estrategia
FUNCIONES BASICAS GERENCIA

Marketing
Proceso de definir, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los
clientes en cuanto a productos y servicios.

ÁREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD
La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,
aprovechamiento de activos, su flujo efectivo y el capital contable, pueden impedir que
algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las
estrategias existentes y cambiar los planes para su implantación. Se usan algunos
indicadores:
 Las razones de liquidez: Miden la capacidad de la empresa para cumplir las
obligaciones a corto plazo a su vencimiento.
 Las razones del apalancamiento: Miden el grado en que una empresa ha sido
financiada con endeudamiento.
 Las razones de las actividades: Miden el grado de eficacia con el que la empresa está
usando sus recursos.
 Las razones de la rentabilidad: Miden la eficacia general de la administración
demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión.
 Las razones de crecimiento: Miden la eficacia capacidad de la empresa para
conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la
industria.

ÁREA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES
Consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios.

ÁREA DE INVESTIGACIÓN & DESARROLLO
La inversión para la I & D, se realiza para:
 Desarrollar productos nuevos, antes de que lo hagan los competidores.
 Mejorar la calidad del producto ó los procesos de producción para reducir
costos.
 Las decisiones y los planes de I & D se deben coordinar e integrar en todos
los departamentos y divisiones compartiendo experiencias e información.
 Financiar la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos.
 Usar un método con base en porcentajes de ventas.
 Presupuestar más o menos la misma cantidad que gastan los competidores
en I & D.
 Decidir cuántos productos nuevos de éxito se necesitan y trabajar hacia
atrás para calcular la inversión requerida para I & D.

ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA
La información representa una fuerza primordial de ventaja o desventaja
competitiva. Un sistema eficaz de información reúne datos internos sobre
marketing, finanzas, producción y personal, así como datos externos sobre
factores sociales, culturales, demográficos, ambientales, económicos,
políticos, gubernamentales, jurídicos, tecnológicos y competitivos

La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades
definidas por la auditoría interna. Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy
subjetiva. Un completo entendimiento de los factores es más importante que las cifras.

OBJETIVOS LARGO PLAZO
 Representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias.
 Describen aquello que la organización quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro,
generalmente entre 3-5 años.
 Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el éxito por
muchas razones.
 Una empresa reduce al mínimo los conflictos potenciales durante la implantación
cuando alcanza un consenso en los objetivos durante las actividades de formulación de
la estrategia.
 Los objetivos establecen las prioridades; estimulan el desempeño y los logros; sirven
como normas para evaluar a los individuos, grupos, departamentos, divisiones y
empresas completas; proporcionan la base para el diseño de trabajos y las actividades
de organización que se llevarán a cabo en una empresa; y, además, ofrecen dirección y
permiten la sinergia en la empresa.
 Es difícil imaginar a una empresa o individuo exitoso sin objetivos definidos, ya que el
éxito mormalmente es el resultado del trabajo intenso dirigido hacia el logro de ciertos
objetivos.

Características de los Objetivos
1. Cuantitativos
2. Mesurable
3. Realista
4. Congruente (departamentos)
5. Comprensibles
6. Desafiantes
7. Jerárquicos
8. Alcanzable

OBJETIVOS LARGO PLAZO
Financieros
 Aumento de ingresos
 Utilidades
 Rendimientos sobre la inversión
 Flujo de efectivo
Estratégicos
 Mayor participación en el mercado
 Mayor rapidez para lanzamiento de productos
 Disminución de costos
 Mejora de la calidad
 Aumento de cobertura geográfica

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Estrategias de Integración
Integración hacia delante.- La integración hacia delante implica la obtención de
la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a
minoristas.
Integración hacia atrás.- La integración hacia atrás es una estrategia que busca
la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de
una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de
una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las
necesidades de la empresa.
Integración Horizontal.- La integración horizontal se refiere a una estrategia que
busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una
empresa. Una tendencia actual es el aumento del uso de la integración
horizontal como una estrategia de crecimiento (adquisición de empresas).

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Estrategias Intensivas
Penetración de Mercado.- Intenta aumentar la participación de los productos o
servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de
mercadotecnia. La penetración en el mercado incluye el aumento en el número
de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artículos
de promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos
publicitarios
Desarrollo de Mercados.- El desarrollo de mercados implica la introducción de los
productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas. El ambiente para el
desarrollo del mercado internacional se vuelve más favorable.
Desarrollo de Productos.- El desarrollo de productos es una estrategia que
intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación de los
productos o servicios actuales. El desarrollo de productos implica por lo general
grandes gastos en investigación y desarrollo.
Estas estrategias exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la
posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.

59
Estrategias de Diversificación
Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de
conglomerados. En general, las estrategias de diversificación se vuelven menos
populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar
diversas actividades de negocios.
Diversificación Concéntrica.- La adición de productos o servicios nuevos, pero
relacionados, se conoce como diversificación concéntrica.
Diversificación de conglomerados.- La adición de productos o servicios nuevos,
pero no relacionados, se denomina diversificación de conglomerados.
Diversificación horizontal.- La adición de productos o servicios nuevos, pero no
relacionados, para los clientes actuales se conoce como diversificación horizontal.
Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificación de conglomerados
porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales.

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Estrategias Defensivas
Recorte de Gastos.- El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa
por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las
ventas y utilidades. El recorte de gastos, nombrado en ocasiones como la
estrategia de reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer la
capacidad distintiva básica de una empresa.
Enajenación.- La venta de una división o parte de una empresa se conoce como
enajenación. La enajenación se utiliza con frecuencia para obtener capital con el
propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.
Liquidación.- La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor
tangible se denomina liquidación. La liquidación es un reconocimiento de derrota
y, por lo tanto, es una estrategia difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es
mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de
dinero.

61
Estrategias Genéricas de Porter
MICHAEL PORTER, propone 3 estrategias de negocio:
Liderazgo en costes : Cosiste en mantener el costo más bajo frente
a los competidores y lograr un alto volumen de ventas.
(Normalmente este producto es percibido con una calidad inferior
pero similar a la de sus competidores.)
Diferenciación: Es crear valor agregado a través de una estructura
innovadora, bajo el indicio de que el producto debería ser el único
o poseer características que lo diferencien de la competencia. Esto
se puede lograr a través de la calidad, servicios y diseño.
Enfoque o Focalización: Es encontrar un nicho de mercado y
obtener los recursos para competir en el, en vez de enfrentarse
directamente a todos los competidores. Método selectivo.
“Segmentación de Mercado”.

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La Cadena de Valor de Porter
Según Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de
valor, en la que los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades
que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio, generan
valor.
Todas las empresas de una industria específica tienen una cadena de valor similar,
que incluye actividades como la obtención de materias primas, el diseño de
productos, la construcción de instalaciones de manufactura, el establecimiento de
acuerdos de cooperación y la provisión de servicio al cliente.
Una empresa será rentable siempre y cuando los ingresos totales excedan los costos
totales incurridos en la creación y la entrega del producto o servicio.
Las empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia cadena
de valor, sino también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y
distribuidores.

Análisis y Selección
de la Estrategia

Esquema analítico para la formulación de la estrategia

La Etapa de Aportación de Información
Los procedimientos para elaborar una matriz EFE, una matriz EFI y una MPEC se
presentaron anteriormente. La información que deriva de estas tres matrices
proporciona la información inicial básica para las matrices de las etapas de ajuste y
decisión que se describirán más adelante .
Las herramientas de aportación de información requieren que los estrategas
cuantifiquen la subjetividad durante las etapas iniciales del proceso de
formulación de la estrategia.
La toma de decisiones pequeñas en las matrices de aportación de información
respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los
estrategas crear y evaluar alternativas de estrategias con mayor eficacia.
El juicio intuitivo acertado es siempre necesario para determinar los valores y las
calificaciones adecuadas..

La Etapa de Ajuste
El propósito de cada herramienta de ajuste, es crear alternativas de estrategias
posibles, no seleccionar ni determinar cuales estrategias son las mejores.
Por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se
elegirán para su implantación. En esta etapa tenemos:
Matriz FODA
Matriz PEYEA
Matriz BCG
Matriz IE
Matriz de la Estrategia Principal

Matriz FODA
ESTRATEGIAS FO
Las Estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar
las oportunidades externas.
ESTRATEGIAS DO
Las Estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al
aprovechar las oportunidades externas
ESTRATEGIAS FA
Las Estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA
Las Estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas.

Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción. Permite determinar el tipo
de estrategia más recomendable para la organización.
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuenta con cuatro
cuadrantes. Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva. Los ejes representan factores internos y externos.
Los factores internos a considerar son:
 La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF
 La ventaja competitiva de la empresa representado en la matriz por VC
Los factores externos a considerar son:
 La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la
matriz por EA.
 La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI

 Hay que calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI.
 Se suman los valores dados a las variables de cada dimensión.
 Se dividen entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión.
 Se obtiene un valor promedio para cada dimensión.
 El punto a graficar en el eje de las x está compuesto por el resultado obtenido de la suma de
FF y EA.
 El punto a graficar en el eje de las y está compuesto por el resultado obtenido de la suma de
FI y VC.
 El resultado de EA y VC son usualmente negativos.
1 Escoger
variables
2 Calificar
variables
3 Obtener
totales
4 Definir
puntos
ejes
5 Trazar
vector

Matriz BCG
Las divisiones independientes (o centros de utilidades) de una empresa integran lo
que se conoce como cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa
compiten en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta para
cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna y
externa (IE) están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una
empresa con divisiones múltiples.
EJE Y
El índice de crecimiento de la industria (TCI):
Indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece
la organización.
EJE X
La participación relativa en el mercado (PRM):
Se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios
con relación a su competidor más importante.

Matriz BCG
Cuadrante I: Interrogantes
Tienen una Posición Relativa de Participación en el Mercado baja, aunque compiten en una
industria de crecimiento rápido.
Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de
efectivo es baja.
La empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva o las vende.
Cuadrante II: Estrellas
Representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la
rentabilidad.
Deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones
dominantes
 Intensivas
 Integración
 Alianzas Estratégicas

Matriz BCG
Cuadrante III: Vacas Generadoras de Efectivo.
Se llaman así porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son
ordeñadas. Muchas de las vacas actuales fueron estrellas.
Deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible.
Desarrollo de Productos
Diversificación Concéntrica
Debilita: Recorte de Gastos
Debilita: Enajenación
Cuadrante IV: Perros
Se llaman así porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa.
Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo de
liquidación, enajenación o recorte de gastos.
Cuando una división se convierte por primera vez en PERRO, el recorte de gastos es la mejor
estrategia, debido a que se han recuperado luego de una reducción enérgica de activos y
costos.

Matriz BCG
BENEFICIO
Centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de
las diversas divisiones de una empresa.
CICLO
Evolucionan con el tiempo (contra las manecillas del reloj):
 Perro en Interrogantes
 Interrogantes en Estrellas
 Estrellas en Vacas
 Vacas en Perros
Limitaciones Matriz BCG
Considerar a cada división como: estrella, perro, vacas o interrogantes es una simplificación
excesiva, pues muchas de las empresas caen justo en el centro de la matriz.
La matriz no posee cualidades temporales, sino más bien refleja la situación de una empresa
en un momento determinado. No toma en cuenta el tamaño del mercado ni las ventajas
competitivas, para la toma de decisiones estratégicas.

Matriz IE
Ubica las diversas divisiones de una empresa en un esquema de nueve cuadrantes.
El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de la contribución en ventas de cada
división y las rebanadas de la gráfica de pastel revelan el porcentaje de la contribución de
utilidades.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave:
Los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x.
Los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y.
Puntajes del eje x (Matriz EFI):
• 1.00 – 1.99 Posición Interna Débil
• 2.00 – 2.99 Promedio
• 3.00 – 4.00 Posición Interna Sólida
Puntajes del eje y (Matriz EFE):
• 1.00 – 1.99 Posición Externa Baja
• 2.00 – 2.99 Posición Media
• 3.00 – 4.00 Posición Externa Alta

Matriz IE: Regiones Principales
Crecer y Construir: Cuadrante I, II, IV
 Estrategias Intensivas
 Estrategias Integración
Conservar y Mantener: Cuadrante III, V, VII
 Penetración en el Mercado
 Desarrollo de Productos
Cosechar o Enajenar: Cuadrante VI, IX, VIII
 Estrategias Defensivas

Se ha convertido en una herramienta popular para formular alternativas de
estrategias. Todas las empresas se posicionan en uno de los cuatro cuadrantes, las
divisiones se posicionan de igual manera. Se basa en dos dimensiones:
 Posición Competitiva
 Crecimiento del Mercado

Cuadrante I: Excelente Posición
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la Matriz se encuentran en una posición
estratégica excelente.
 No es recomendable que se aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas.
 Cuando cuenta con recursos excesivos se recomienda estrategias de integración.
 Cuando está muy comprometida con un solo producto se recomienda la diversificación
concéntrica.
Cuadrante II: Competitivamente Débil
Las empresas ubicadas en el cuadrante II de la Matriz necesitan evaluar su estrategia actual
hacia el mercado en forma seria.
 Necesitan determinar el motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona
y de que modo debería cambiarse para mejorar la productividad.
 Si se carece de ventaja competitiva, se recomienda estrategias de integración.
 La enajenación o la liquidación deben considerarse como un último recurso.

Cuadrante III: Débil en Mercados Lentos.
Estas empresas deben efectuar cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor
declinación y una posible liquidación.
 Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa actual hacia diferentes
áreas diferentes (diversificar).
 Si lo anterior falla, las opciones finales de las empresas ubicadas aquí, son la enajenación
o la liquidación.
Cuadrante IV: Competitivamente Sólida.
Estas empresas tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de
crecimiento más prometedores. Poseen de manera característica niveles altos de flujo de
capital y necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podrían seguir estrategias
como:
 Diversificación Concéntrica
 Diversificación Horizontal
 Diversificación por Conglomerados
 Alianzas Estratégicas

Etapa de Decisión
El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones respecto a la
formulación de la estrategia.
Las técnicas de ajuste analizadas anteriormente presentan alternativas de estrategias
posibles.
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
Es una técnica analítica diseñada para determinar el grado relativo de atracción de acciones
alternativas posible.
Indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC requiere
un criterio intuitivo acertado.
La MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series.

Determinación de Puntajes de Grado de Atracción (PA)
Se establecen por medio del examen de cada factor externo e interno clave, uno a la vez y
planteando la pregunta: Afecta este factor la selección de estrategias?
SI= Asigna Puntajes
1.Sin atractivo
2.Algo Atractivo
3.Más o menos atractivo
4.Muy atractivo
NO= No asigna Puntajes
Utilice un guión
INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
 Cada puntaje del grado de atracción asignado, debe tener una razón.
 Por lo tanto, los puntajes del grado atractivo no son meras suposiciones, sino deben ser
racionales, sostenibles y fundamentados.
 Se debe evitar asignar el mismo puntaje de atracción a cada estrategia.

INTERPRETACIÓN y CONSIDERACIONES
 Mientras mayor sea el Puntaje Total del Grado de Atracción (PTA), más atractiva será la
alternativa estratégica.
 La magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atracción
en una serie específica de alternativas estratégicas indica la conveniencia relativa de una
estrategia sobre la otra.
ASPECTOS POSITIVOS Y LIMITACIONES
 No existe un límite para el número de estrategias que se evalúan ni para el número de
series de estrategias que se examinan al mismo tiempo.
 Exige juicios intuitivos y suposiciones racionales.
 Los debates entre los estrategas, gerentes y empleados a través del proceso de
formulación de la estrategia, son constructivos y mejoran las decisiones estratégicas.
 Su precisión depende de la calidad de la información previa y de los análisis de ajuste en
los que se basa.

Responsabilidad Social
Empresarial

QUE ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL ES LA CAPACIDAD DE RESPUESTA
QUE TIENE UNA EMPRESA O UNA ENTIDAD, FRENTE A LOS
EFECTOS E IMPLICACIONES DE SUS ACCIONES SOBRE LOS
DIFERENTES GRUPOS CON LOS QUE SE RELACIONA
(STAKEHOLDERS O GRUPOS DE INTERÉS).

STAKEHOLDERS O GRUPOS DE INTERÉS
CLIENTES
EMPLEADOS
PROVEEDORES
PROPIETARIOS
ACCIONISTAS
SOCIEDAD

LAS EMPRESAS SON SOCIALMENTE
RESPONSABLES CUANDO LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZA SE
ORIENTAN A LA SATISFACCIÓN DE
LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE SUS MIEMBROS, DE LA SOCIEDAD
Y DE QUIENES SE BENEFICIAN DE SU
ACTIVIDAD COMERCIAL, ASÍ COMO
TAMBIÉN, AL CUIDADO Y
PRESERVACIÓN DEL ENTORNO.

ESCENARIOS DE ACTUACIÓN DE LAS
EMPRESAS E INSTITUCIONES
NORMATIVO:
QUE HACE REFERENCIA
AL CONJUNTO DE LEYES
Y NORMAS GENERALES
QUE LAS DIFERENTES
INSTANCIAS DEL
ESTADO DICTAN PARA
REGULAR EL
FUNCIONAMIENTO DE
LAS EMPRESAS, LOS
MERCADOS Y LA
COMPETENCIA.
OPERACIONAL:
QUE HACE REFERENCIA
A LOS FACTORES QUE
PERMITEN QUE LAS
EMPRESAS PRODUZCAN
BIENES Y PRESTEN
SERVICIOS DE ACUERDO
A SUS OBJETIVOS
CORPORATIVOS.
ECONÓMICO:
QUE HACE REFERENCIA
A LOS RECURSOS
RELACIONADOS CON LA
CREACIÓN DE VALOR Y
RENTABILIDAD, CAPITAL
E INVERSIONES,
COSTOS, PRECIOS,
TARIFAS Y PRÁCTICAS
DE MERCADO.

ESCENARIOS DE ACTUACIÓN DE LAS
EMPRESAS E INSTITUCIONES
SOCIAL
QUE HACE REFERENCIA A LOS
ASPECTOS QUE VINCULAN EL
QUE HACER DE LA
ORGANIZACIÓN CON EL
CONTEXTO SOCIAL EN EL QUE
ACTÚA, DE MODO QUE LE
PERMITA CONTRIBUIR A LA
CALIDAD DE VIDA Y EL BIENESTAR
DE LA SOCIEDAD.
AMBIENTAL
QUE HACE REFERENCIA A LOS
ASPECTOS PARA LA
IDENTIFICACIÓN DEL IMPACTO
AMBIENTAL, LA PROTECCIÓN DEL
MEDIO AMBIENTE Y EL
DESARROLLO SOSTENIBLE..

ASPECTOS BÁSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL:
consistencia con las prácticas empresariales e institucionales y consecuencia en la toma
de decisiones.
Se fundamenta en la congruencia que incluye la coherencia de todos los actores claves
del territorio con los principios y valores
Protege los derechos humanos.
Promueve el desarrollo humano sostenible.
Alinea los procesos productivos y comerciales con un fin social.
Toda empresa tiene una responsabilidad indelegable.

¿PARA QUÉ SIRVE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL?
LA RSE TIENE COMO FIN FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL A TRAVÉS
DE LA IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA
EMPRESA, DE SUS DIRECTIVOS Y DEMÁS MIEMBROS EN CADA UNA DE SUS
RELACIONES CON TODOS LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS).
ADEMÁS, BUSCA IMPLEMENTAR PROCESOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
AL INTERIOR DE LAS EMPRESAS GENERA LOS SIGUIENTES BENEFICIOS:

AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD Y LA
RENTABILIDAD.
FIDELIDAD Y APRECIO DE SUS
CLIENTES.
CONFIANZA Y TRANSPARENCIA
CON LOS PROVEEDORES.
COMPROMISO Y ADHESIÓN DE
SUS EMPLEADOS.
RESPALDO DE LAS INSTANCIAS
GUBERNAMENTALES.
IMAGEN CORPORATIVA
POSITIVA Y ESTIMA DE LA
SOCIEDAD.
OPORTUNIDADES PARA NUEVOS
NEGOCIOS.
DISMINUCIÓN DE LOS RIESGOS
OPERACIONALES (FINANCIERO,
CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE).
INCREMENTO EN LA
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO.
MEJORAMIENTO DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL.

CAPACIDAD DE
ATRAER EL MEJOR
TALENTO HUMANO.
INCREMENTO DEL VALOR
DE LA EMPRESA.
MEJORAMIENTO DE LA
COMUNICACIÓN INTERNA
Y EXTERNA.
CONFIABILIDAD Y
RESPALDO DE LOS
MERCADOS FINANCIEROS
E INVERSIONISTAS.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL PREVIENE LOS
RIESGOS SOCIALES QUE SE
PUEDEN TRADUCIR EN
DEMANDAS, SANCIONES,
EXCESIVA REGULACIÓN
GUBERNAMENTAL, PÉRDIDA
DE IMAGEN Y MERCADO, QUE
PUEDE LLEVAR A LA
DESAPARICIÓN DEL NEGOCIO.

¿CÓMO SE APLICA LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL?
LA RSE SE MANIFIESTA CUANDO EXISTE UN CONJUNTO SISTEMÁTICO DE
POLÍTICAS, PROGRAMAS Y PRÁCTICAS COORDINADAS E INTEGRADAS A LA
OPERACIÓN DEL NEGOCIO, QUE SOPORTAN EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES FRENTE A CADA UNA DE LAS RELACIONES QUE LA EMPRESA
MANTIENE, DE MANERA COHERENTE CON UNOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE
GESTIÓN.
1

LA FORMA CÓMO CADA EMPRESA IMPLEMENTA SU
RESPONSABILIDAD SOCIAL DEPENDE DEL SECTOR AL
QUE PERTENEZCA, ASÍ COMO LAS PARTICULARIDADES
E INTERESES DE SUS STAKEHOLDERS
2

Configuración de la gestión de RSE y definición de ejes de
trabajo.
Diseño e implementación de un plan estratégico de RSE.
Construcción de un programa de seguimiento a la gestión de
la RSE que considere monitoreo constante y la gestión de
resultados.
Evaluación y Auditoria en RSE.
Liderazgo y compromiso por parte de la Dirección de la
empresa para respaldar el proyecto.
Identificación y línea base de sus prácticas y
caracterización de la RSE.
Comunicación de las actividades a realizar dentro de la
organización y de los avances que se van logrando.
Pasosbásicosparaorientarlasaccionesquedesarrolla
laempresahaciaunagestiónsocialmenteresponsable:

CADENA DE VALOR SOSTENIBLE
DE ACUERDO A MICHAEL PORTER LA
CADENA DE VALOR ES LA FORMA COMO
SE ORGANIZAN E INTERRELACIONAN LA
ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA PARA LA
CREACIÓN DE VALOR, ES DECIR PARA LA
PRODUCCIÓN DE LOS BIENES Y SERVICIOS
QUE OFRECE. EL OBJETIVO DE ESTAS
ACTIVIDADES ENCADENADAS ES CREAR
VALOR DE MANERA QUE ÉSTE SUPERE
LOS COSTOS DE PROVEER LOS BIENES O
SERVICIOS GENERANDO UN MARGEN.
LA GESTIÓN DE UNA CADENA DE VALOR
SOSTENIBLE EMPIEZA POR LA ELECCIÓN
DE PROVEEDORES Y CLIENTES QUE
INTEGREN CRITERIOS DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
(RSE), ASPECTOS LABORALES Y ÉTICOS,
SEGURIDAD Y SALUD, Y MEDIO
AMBIENTE. ESTA GESTIÓN TAMBIÉN
INCLUYE, LA GENERACIÓN DE PLANES DE
ACCIÓN CONJUNTOS PARA MEJORAR EN
ESTOS ASPECTOS EN TODA LA CADENA.

GOBIERNO
LOS EMPRESARIOS EN
GENERAL TIENEN UNA
OBLIGACIÓN
INDELEGABLE EN EL
DESARROLLO DE SUS
ACTIVIDADES, POR LO
QUE DEBEN ASUMIR
EL COMPROMISO
NORMATIVO
DISPUESTO POR LOS
ENTES TERRITORIALES
Y NACIONALES
TENIENDO EN
CUENTA QUE EL
PROCESO DE
DESARROLLO DE UN
PAÍS Y DE UNA
REGIÓN REQUIERE DEL
CONCURSO
COORDINADO Y
ESTRATÉGICO DE
TODOS SUS ACTORES
PARTIENDO DE UNA
REDEFINICIÓN DE SUS
ROLES EN LA
SOCIEDAD
LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
IMPLEMENTADA
DESDE EL SECTOR
PRIVADO NO SERÁ
EFICIENTE Y EFECTIVA
SINO SE DESPLIEGA EN
UN CONTEXTO
FAVORABLE EN EL
CUÁL, SOCIEDAD CIVIL
Y SECTOR PÚBLICO-
PRIVADO SE
VINCULEN
ACTIVAMENTE.
GENERADO ACCIONES
CONCRETAS
TENDIENTES A
PROMOVER Y
FORTALECER LA RSE
COMO ELEMENTO
DINAMIZADOR DEL
DESARROLLO
SOCIOECONÓMICO,
CULTURAL,
AMBIENTAL
SOSTENIBLE,
PRODUCTIVO Y
COMPETITIVO DEL
PAÍS Y DE NUESTRO
DEPARTAMENTO

CONCLUSIONES
LA RSE LOGRA MAYOR IDENTIDAD Y SENTIDO DE PERTENENCIA DE
SUS COLABORADORES, LO QUE SE CONVIERTE EN EL MEJOR
NEGOCIO, NO SOLO CON VISIÓN CORTO PLACISTA, TAMBIÉN A
FUTURO.
LA RSE GENERA UN INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, YA QUE
EL TRABAJADOR ESTÁ A GUSTO EN LA EMPRESA Y SE LE CAPACITA
PARA QUE LO HAGA CADA VEZ MEJOR
LA RSE INTERVIENE EN EL MEJORAMIENTO DE LAS RELACIONES
CON LOS TRABAJADORES, EL GOBIERNO Y CON LAS COMUNIDADES
A NIVEL REGIONAL Y NACIONAL
GENERA LA SUSTENTABILIDAD EN EL TIEMPO PARA LA EMPRESA Y
PARA LA SOCIEDAD, DADO QUE RS FORTALECE EL COMPROMISO DE
LOS TRABAJADORES, MEJORA SU IMAGEN CORPORATIVA Y LA
REPUTACIÓN DE LA EMPRESA, ENTRE OTROS.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca
hacia las diferentes áreas que la integran. Muestra la interrelación entre las perspectivas y
hacia la meta general de la organización mediante indicadores e inductores.
La correcta selección de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de
explicar las razones del éxito o fracaso de la empresa. Además sirven de alarma para poner
en marcha acciones correctivas inmediatas.
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y
se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia a cinco medidas de desempeño.
Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento
esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en
su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
Cuadro de Mando Integral BSC

La aparición del Balanced Scorecard es el resultado de una necesidad de gestión de finales
de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el
desarrollo tecnológico experimentado en las últimas décadas ha mostrado fallas en los
sistemas de gestión basados únicamente en los aspectos financieros de una entidad.
Los sistemas que aparecieron en años anteriores para combatir dicha deficiencia se
enfocaron en otros aspectos importantes de la organización como son la calidad y los
clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la
empresa y las causas de los resultados obtenidos.
El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada
proceso crítico tales como: plan de negocio, distribución de recursos, estrategias y
retroalimentación, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y
hacia acciones comunitarias.

Es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva, además porque ofrece un método estructurado
para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto
radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.
Ayuda a los directivos de las empresas a controlar periódicamente el cumplimiento de las
metas permitiendo tomar acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas
escalen a niveles muy costosos e irreversibles.
Es comparado con el control de mando de un avión. En él se controlan los niveles de
combustible, altitud, inclinación, velocidad, distancias, oxígeno durante el vuelo; de la
misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos de ventas, gastos,
costos, productividad, satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal,
capacitación para evitar que los Gerentes y Directivos desvíen sus esfuerzos en actividades
que están fuera de la estrategia empresarial.

La metodología del BSC está basada en estos 5 principios fundamentales:
1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.

3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia

4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Problema Método tradicional Balanced Scorecard
- Proporciona información
engañosa para tomar
decisiones
- El uso de indicadores de
resultados pasados pueden
llevar a emplear medidas no
acorde a la estrategia
- El análisis conjunto de indicadores
de resultados con indicadores de
progresos puede clarificar la toma
de decisiones dentro del marco
estratégico
- No considera los requisitos
actuales de la empresa y su
estrategia
- El ignorar otros indicadores
menos tangibles la empresa
puede recibir una falsa
apreciación sobre la real
situación competitiva.
- El uso de indicadores no financieros
permite percibir la figura completa y
tomar las decisiones
correspondientes
- Alienta el pensamiento a
corto plazo
- El análisis financiero puede
inducir a decisiones que
aunque mejoren la situación
financiera actual comprometen
el buen desempeño futuro
- Al visualizar completamente los
efectos y las causas de una decisión
se puede lograr un equilibrio entre
el largo y el corto plazo y obtener los
mejores resultados
- Aporta información abstracta
para los trabajadores.
- Los indicadores tradicionales
no le demuestran a los
trabajadores la relación entre
su trabajo y el desempeño de
la organización
- El CMI provee un esquema de
indicadores de causa y efecto que
permite a los trabajadores identificar
el papel de su trabajo en la
consecución de los objetivos de la
entidad
Problemas tradicionales de la gestión y su solución en el BSC

Existe una visión y una estrategia explícita en la base de cuatros perspectivas y
para cada una de ellas se formulan metas estratégicas, indicadores, metas
especificas y planes de acción.
La visión se hace explícita y compartida, se comunica en términos de metas e
incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del
seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de
nuestra visión. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelación de los
diferentes indicadores.
Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que ser
fieles, proporcionémosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio
necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen
funcionamiento debemos desarrollar la información de nuestros trabajadores.
Perspectivas del BSC

El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
 Cliente (Customer) ¿Cómo nos ven los clientes?
 Procesos Internos (Internal Business) ¿En que debemos sobresalir?
 Formación y Crecimiento (Innovation and Learning) ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
 Finanzas (Financial) ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Perspectivas del BSC

La construcción del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de
negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en
todas las demás perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de
ciclo de vida de una empresa.
 Crecimiento
 Cosecha
 Equilibrio (Sostenimiento)
 Contracción
Perspectiva Financiera

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de
las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos
productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el
desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los
empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y
distribución.
Los objetivos en la fase de equilibrio pondrán énfasis en los indicadores
financieros tradicionales, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los
proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las
inversiones. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos,
como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo
financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de
cosecha estarán presionadas hacia el CASH FLOW.
Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros
e inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las
inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos
relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones.
El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones,
sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa,
procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de
ingreso de los objetivos financieros.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre
los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del
mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma
explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de
mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes
existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir.
La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos
seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la
perspectiva del cliente.
Perspectivas del cliente

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son
genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
 Cuota de Mercado
 Incremento de clientes
 Retención o adquisición de clientes
 Satisfacción del cliente
 Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
 El tiempo
 Calidad
 Precios
Perspectivas del cliente

Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de
conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus
objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los
objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Perspectivas del proceso interno

Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y
reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de
clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a
la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores
típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
Perspectivas del proceso interno

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad
tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales
de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir, personal, sistemas y
procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance
de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante,
ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los
activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye
indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
formación...
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y
copyrights.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visión de la empresa.
Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
1. Las capacidades de los empleados
La satisfacción del empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado
2. Las capacidades de los sistemas de información
3. La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres
fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las
estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para
las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del
BSC de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados,
satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las
inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la
organización.

Enfoque de la Metodología BSC

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio.
Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de
indicadores financieros y no financieros.
El Balanced Scorecard está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres
indicadores.
 Las relaciones causa-efecto
 Los resultados y los inductores de actuación
 La vinculación con las finanzas
Vinculación de los indicadores del BSC

El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores.
Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son
verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de
indicadores del BSC debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión.
Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante.
El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más
importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y
obtener feedback sobre su estrategia.
El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la
organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta
ahora ha sido difícil de conseguir.
Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su
atención y recursos
Proceso de implantación del BSC

El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:
 Clasificación y actualización de la estrategia
 Comunicar la estrategia a toda la organización
 Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia Identificar y
alinear las iniciativas estratégicas
 Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales
 Alinear las revisiones operativas y estratégicas
 Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla

Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización,
es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que
deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo
cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar
una sencilla técnica que consiste en responder cuatro preguntas básicas:
1. ¿Es fácil de medir?
2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?
Características de los Indicadores

INDICADOR
Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos
previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento
de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las
desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser
controlado.
El Objetivo:
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca
y el sentido de esa mejora.
Los Valores de
Referencia:
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
La Responsabilidad:
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el
Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de
Medición:
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos
donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las
medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de
las muestras.
La Periodicidad:
Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando
realizar las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de
Procesamiento:
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o
lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de
decisiones.
Características de los Indicadores

REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE.
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS.
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos.
5. Sostenibilidad.
4. .Servicio de alta
Calidad.
3. Disminución de los
Costos de Operación. PROCESOS
INTERNOS.
2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
1. Cuidado del Medio
Ambiente y la salud.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
Ejemplo Práctico
Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo,
Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística.

Ejemplo Práctico
Como parte final del BSC, se deberán establecer los periodos de medición efectivos que
permitan saber a la organización los resultado reales para la toma de decisiones futuras.
Estos plazos deberán corresponder con los ciclos de los procesos con los que cuenta la
organización.

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