Este documento describe el análisis del entorno como una herramienta clave de la gerencia social que permite examinar el contexto donde se desarrollarán políticas, programas y proyectos sociales para identificar oportunidades y riesgos. Se explican los conceptos, enfoques y etapas del método de análisis del entorno, las bases de información requeridas y cómo se vincula con otras herramientas de gerencia social. El análisis del entorno es útil para comprender el contexto socioeconómico, político y otros factores

1. EL ANÁLISIS DEL ENTORNO:
HERRAMIENTA DE LA GERENCIA SOCIAL
Isabel Licha
Noviembre 2000
• Introducción
• Premisas básicas
• Los conceptos, enfoques y etapas del método de AE
• Bases de información para el análisis del entorno
• El análisis del entorno y sus vínculos con otras herramientas de la gerencia social
• Ejemplo de aplicación de la técnica
Introducción
El análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia social porque permite
realizar un examen temprano del contexto donde tendrá lugar el desarrollo de las
políticas, programas y proyectos sociales, identificándose así las oportunidades y riesgos
del contexto para la ejecución-con-éxito de los mismos. También porque contribuye a
caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un determinado sistema u
organización.
El análisis del entorno es un instrumento para evaluar la incertidumbre del contexto, que
es generada por la impredictibilidad del comportamiento de las variables y por los
mismos cambios que se introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga a la
conceptualización de nuevas estrategias de gestión, que requieren de un importante
cúmulo de conocimientos sobre las fuerzas del entorno y con respecto a las estrategias de
los actores involucrados en ellas.
Este instrumento analítico es valioso en si mismo, como una herramienta que apoya la
comprensión del contexto socio-económico, político, social, cultural y científico-técnico
en que se desarrollará una determinada acción. En el ámbito de la gerencia social es una
herramienta que apoya tanto la comprensión de la realidad social donde se interviene
como la conceptualización y reajuste continuo de la acción estratégica a desarrollar para
atender las demandas sociales en un determinado contexto cambiante.
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2. El análisis del entorno (AE) forma parte de la planificación estratégica y de la
construcción de escenarios. Su propósito es doble. Por una parte, permite caracterizar el
entorno donde se desarrollará el proyecto y definir el tipo de estrategia y comportamiento
innovador de quienes lo ejecutarán. Por la otra, apoya la construcción de imágenes de
futuro que orientan el desempeño organizacional en el largo plazo.
En esta sesión presentamos esta metodología de análisis: sus premisas fundamentales; los
conceptos, enfoques y etapas del método; las bases de información requeridas; sus
vínculos con otras herramientas de la gerencia social, y su aplicación en un caso concreto,
a modo de ejemplo.
Premisas básicas
El análisis del entorno (AE) se basa en dos premisas básicas:
i. El contexto externo a la acción estratégica (diseño e implementación de las
políticas, programas y proyectos sociales) está constituido por una amplia y
compleja gama de factores incontrolables que pueden influenciar dicha acción y
determinar en última instancia su éxito o fracaso.
ii. El análisis del contexto es un proceso dinámico, participativo e iterativo en su
naturaleza que contribuye a la necesidad de una continua reconceptualización y
revisión de la acción estratégica.
Asimismo, la viabilidad del AE depende de la validez del supuesto de disponibilidad de
información considerada “estratégicamente importante”, es decir, aquella que está
directamente relacionada con el éxito de un determinado curso de acción. Tal
información facilitará una comprensión amplia del entorno donde se ejecutará la acción,
y ayudará a identificar los problemas críticos para el éxito a largo plazo de la
organización (y sus programas).
Los conceptos, enfoques y etapas del método de AE
Conceptos
El concepto pilar del método es la definición de “contexto” que entenderemos el
“ambiente externo a la organización”. El “contexto” se podría denominar el “entorno”,
el cual está constituido por un conjunto de variadas fuerzas relacionadas entre si, frente a
las cuales no se puede ejercer influencia significativa. Dicho entorno introduce un grado
importante de incertidumbre y complejidad sobre la acción que debe ser examinado y
comprendido, para asegurar el éxito de la misma.
El contexto es próximo cuando se refiere a las fuerzas que operan en el entorno más
inmediato a la organización, como lo son las instituciones que conforman un sector
específico, o el conjunto de los sectores sociales; y los usuarios de los servicios sociales,
esto es, la comunidad o la ciudadanía . Sobre estas fuerzas se puede ejercer alguna
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3. influencia. El análisis de las instituciones que conforman el sector permite identificar y
conocer las fortalezas y debilidades del conjunto de instituciones donde opera una
particular organización y aumentar su conocimiento con respecto a las posibles acciones
complementarias o competitivas a desarrollarse en tal entorno. Algunos ejemplos del
análisis de las instituciones son: perfiles de las instituciones del sector, en términos de sus
fortalezas y debilidades; condiciones financieras de las instituciones; características de
organización y gestión; capacidad de respuesta y adaptación al cambio de las
organizaciones del sector.
A su vez, el análisis de los usuarios apunta a caracterizar los diferentes grupos de
población y sus demandas reales y potenciales, a partir del análisis de un conjunto de
factores tales como demografía, patrones geográficos, aspectos sociológicos,
comportamiento y necesidades comunes y específicas. Ejemplo:
El análisis de los usuarios
• Variables demográficas: flujos migratorios y grupos de nacionalidades y
etnias, nivel educativo, tamaño familiar, clases sociales, grupos por edades y
sexo, ocupación.
• Variables geográficas: patrón urbano-rural, ciudades y densidad de población,
patrón de transporte y ocupación.
• Variables sociológicas: valores, estilo de vida, características culturales.
• Comportamiento: reclamos de calidad y precios de los bienes y servicios,
lealtad, capital social, tradición, apertura/resistencia al cambio.
• Necesidades: demanda de servicios sociales, condiciones de acceso, calidad,
cobertura y equidad de los servicios, canales de participación en la evaluación
de los programas.
El contexto es remoto, cuando se refiere a las fuerzas que operan en el entorno más lejano
a la organización, constituido por las fuerzas económicas, políticas, sociales, culturales,
regulatorias y científico-técnicas:
• las fuerzas económicas se refieren a la naturaleza y dirección de la economía en un
determinado país o región. El análisis de estas fuerzas apunta a generar una
comprensión de las tendencias e impactos de las mismas sobre la acción institucional.
Algunos ejemplos de variables económicas son: crecimiento económico; gasto
público; gasto social; empleo; reforma tributaria e impuestos y tasas de interés
inflación. Otros ejemplos podrían incluir inversión y producción industrial; déficit
finanzas públicas; deuda externa; políticas de los organismos internacionales
(económicas y sectoriales).
• las fuerzas regulatorias abarcan la identificación y análisis de los cambios
regulatorios previsibles y de su impacto en la acción institucional. Las variables que
reflejan el ámbito regulatorio incluyen la legislación industrial; legislación industrial;
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4. legislación de servicios sociales; legislación tributaria; salario mínimo; leyes de
descentralización y participación ciudadana.
• las fuerzas sociales y culturales engloban el examen de los valores, actitudes,
perspectivas y estilos de vida de la población servida por la institución. Dichas
fuerzas se reflejan por: actitudes; tendencias en los estilos de vida; problemas de
Calidad de vida; cambios demográficos; cambios en la ética del trabajo; cambios en
la ética social; problemas étnicos y tendencias; movimientos religiosos;
fragmentación social; violencia y criminalidad urbana; conflictos internos y
regionales.
• las fuerzas políticas incluyen el análisis de las organizaciones políticas en el poder y
en la oposición, movimientos sociales y medios de comunicación social para explorar
su influencia en las decisiones públicas en el campo de las políticas sociales. Por
ejemplo, la configuración de las relaciones de poder en la sociedad en forma de
alianzas y oposiciones de partidos políticos importantes en torno a problemas críticos
reflejan fuerzas políticas. Otros indicadores de estas fuerzas se relacionan con
sindicatos y gremios profesionales; movimientos sociales; medios de comunicación
social; organizaciones religiosas; fuerzas armadas; universidades; sector empresarial;
sector burocrático; clases y grupos sociales.
• las fuerzas científico-técnicas comprenden los cambios tecnológicos y su impacto en
los programas y actividades de la institución (ejemplo: en la entrega de servicios).
Entre otras, estas fuerzas incluirían innovaciones (procesos); nuevo conocimiento;
nuevos equipos y materiales; nuevos sistemas de información. El monitoreo y análisis
oportuno de estos cambios permite incorporar esta dimensión a la acción estratégica;
Estas fuerzas se originan independientemente y sobre ellas no se puede ejercer una
influencia significativa. Ellas pueden tener un impacto social mayor y transformar la
naturaleza misma de las políticas y programas sociales. Es preciso analizar esas fuerzas y
monitorearlas de modo tal que las instituciones se anticipen, preparen y posicionen frente
a la eventualidad de tales cambios.
Enfoques
Existen dos enfoques del análisis del entorno que en la literatura sobre el tema: el análisis
activo y el análisis pasivo del contexto. En éste último, el estudio de tendencias se hace
con base en l s problemas que abordan los periódicos y medios de comunicación, que en
o
opinión de los expertos representa una indicación apropiada de los eventos y problemas
críticos de una sociedad. Popcorn (1992) y Coates et al (1986) utilizan el método del
análisis de los medios (llamado “análisis de contenidos”) para identificar tendencias y
predecir cambios. Así, sobre la base de revisar un número relevante y significativo de
periódicos y revistas, y de analizar programas de televisión, libros, documentales y
películas, a lo largo de un determinado período de tiempo, sería posible proveer una
lectura sobre los cambios significativos y problemas emergentes. Las críticas a este
primer tipo de enfoque se refieren al procedimiento muchas veces poco riguroso en la
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5. definición de las premisas sobre las cuales descansan las cuatro etapas en las que se
estructura el método: recolección de la información, identificación de tendencias,
proyección de las mismas, e interpretación de su significado (May, 1996).
El segundo enfoque es conocido como análisis activo del entorno y ha sido desarrollado
por Renfro (1993), Slaughter (1984), Pflaum & Delmont (1987), Cook (1986), Neufeld
(1985) y Nanus (1982). En él se hace hincapié en un esfuerzo más organizado, selectivo y
orientado por parte de la organización con el fin de identificar aquellos cambios de mayor
impacto sobre ella. El método propuesto es el llamado “ Quick Environmental Scanning
Technique” (QUEST) que permite avanzar desde la identificación de problemas hasta la
elaboración de la estrategia. Este es el enfoque que mejor apoya la gerencia social por ser
mejor adaptado a las organizaciones, proporcionándoles una base para desarrollar este
esfuerzo en forma continua y participativa. En la práctica este método permite desarrollar
un proceso continuo de monitoreo del cambio, contribuye a elevar la conciencia colectiva
sobre los procesos de cambio, facilita un sistema de alerta temprana con respecto a
problemas potenciales, refuerza un pensamiento estratégico comprometido con una visión
de largo plazo, y retroalimenta el plan estratégico de la institución.
El enfoque activo ha evolucionado hacia el manejo de la complejidad de los programas y
la incertidumbre del entorno, considerando los siguientes aspectos:
• El éxito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre las variables
del entorno que afectan su ejecución.
• El análisis de un conjunto de variables socioeconómicas, políticas, culturales,
tecnológicas e institucionales ayuda a las organizaciones a definir estrategias
innovadoras que tomen en cuenta las potencialidades y restricciones de su acción.
• Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio, es
decir, entre estabilidad (ritmo y grado el cambio en las variables del entorno) y
complejidad (número de factores no controlables que afectan la ejecución de un
programa).
Rondinelli et al (1990) proponen identificar variables cuyo análisis resulta determinante a
la capacidad de elaborar pronósticos. Recomiendan analizar la incertidumbre asociada
con una iniciativa (programa o proyecto) con base en su grado de complejidad y su
estabilidad. Al calificar la complejidad y la estabilidad como “alta”, “mediana’, o “baja”,
en un esquema parecido al de la matriz que se presenta a continuación, se pueden
identificar con facilidad las variables que generan incertidumbre, resultado de la
combinación de una alta complejidad (muchos factores incidiendo) con una baja
estabilidad (velocidad de cambio alta y acelerada).
Matriz para el análisis de la incertidumbre (Rondinelli et al, 1990)
Variables Complejidad Estabilidad
Económicas
Políticas
Sociales
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6. Tecnológicas
Culturales
Organizacionales
(institucionales, sectoriales)
Las variables cuyo análisis resulta crucial con respecto a la identificación de tendencias y
la elaboración de escenarios, son aquellas que se comportan con niveles importantes de
incertidumbre e impacto.
El análisis del entorno se puede realizar mediante talleres organizados a tal fin. Los
talleres se anunciarían con el propósito de obtener información sobre tendencias
emergentes y usarla en la planificación estratégica. Participarían en ellos el equipo
multidisciplinario interno, paneles de asesores, y algunos consultores externos. El análisis
realizado en los talleres incluiría los siguientes elementos:
• Definición consensuada de categorías claves (variables económicas, políticas,
sociales, culturales y tecnológicas), como conceptos que permiten organizar y
analizar la información;
• Identificación de fuentes apropiadas de datos (libros, revistas, periódicos, expertos,
conferencias);
• Interpretación de ciclos problemáticos (patrones predecibles cíclicos y problemas
críticos emergentes en dicho marco).
Etapas
Las etapas de un análisis del entorno se desarrollan interactiva e iterativamente, y forman
parte o no de la elaboración del plan estratégico o de la construcción de escenarios. De
acuerdo a Sapp y Smith, 1984, tales etapas son:
• Identificación de las fuerzas del entorno próximo y remoto: Tiene como propósito
determinar las fuerzas del entorno que podrían afectar el desempeño del programa o
de la institución en un horizonte de mediano y largo plazo. Se procede entonces a
identificar las variables que integran las fuerzas del entorno próximo y remoto, de
acuerdo a la clasificación presentada anteriormente. Se hace un listado lo más
exhaustivo posible de las variables que integran cada conjunto de fuerzas.
• Identificación de las variables clave: Se identifican las variables clave, es decir, las
variables determinantes del éxito o fracaso de la institución en el largo plazo. Dichas
variables se eligen de acuerdo a un conjunto de criterios como los siguientes: relación
directa con el éxito de un determinado curso de acción, significativo nivel de impacto
sobre otras variables y relativo nivel de incertidumbre (determinado por el análisis de
complejidad y estabilidad antes sugerido).
• Recolección y análisis de información relevante: Se recaba la información
requerida para el análisis de las fuerzas del entorno y se sintetizan los resultados.
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7. • Identificación de oportunidades y riesgos: Se analiza detalladamente cada una de
las oportunidades identificadas y también cada uno de los riesgos encontrados,
describiendo su fuente y naturaleza, así como su posible impacto en caso de
materializarse.
• Elaboración del pronóstico y supuestos: Se describen las tendencias de las variables
principales sobre la base de premisas importantes y fundamentadas.
• Elaboración del informe de resultados: Se elabora el informe de resultados del
análisis del entorno, que incluye un análisis de las fuerzas del entorno próximo y
remoto, la evaluación de oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de las
tendencias y las premisas básicas que le sirven de apoyo.
Este proceso contribuye así a fortalecer al equipo gerencial en la tarea de
conceptualización de la estrategia organizacional.
Bases de información para el análisis del entorno
El AE requiere de un conjunto de datos que es preciso recabar de manera organizada y
sistemática. La información que fundamenta el AE se refiere a documentación oficial
sobre el marco regulatorio que afecta o que pueda afectar potencialmente el desempeño el
sector que se analiza; documentos de análisis del desarrollo social, político, demográfico,
económico, y sus efectos directos e indirectos en el sector; sobre los cambios
tecnológicos y su impacto en el sector. También se requiere de un análisis formal del
comportamiento del sector productivo de la economía.
La construcción de un sistema de información como el antes referido apoya las tareas
siguientes (Koteen, 1997):
• El análisis de fuerzas y tendencias
• La evaluación de la complejidad y riesgos del entorno
• La identificación de actores e instituciones influyentes
• La elaboración de decisiones para construir fortalezas y aprovechar oportunidades
El análisis del entorno y sus vínculos con otras herramientas de la gerencia social
El análisis del entorno es una herramienta que permite monitorear el contexto para
identificar cambios y posicionar la organización frente a ellos, de manera a asegurar su
desempeño exitoso. Forma parte de la planificación estratégica y de la construcción de
escenarios. Pero además es una técnica valiosa en si misma, que permite actualizar
continuamente la lectura del contexto para ajustar oportunamente la marcha de los
programas y anticiparse a cambios importantes que puedan afectar su desarrollo.
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8. El AE se complementa con el Análisis de los Actores (o de los involucrados/interesados),
tanto para construir los escenarios como para explorar la viabilidad sociopolítica de un
plan estratégico o de programas y proyectos (Licha, 2000).
Ejemplo de aplicación de la técnica
Supongamos que se trata de impulsar un programa de reforma educativa en un país
hipotético llamado República Del Sur, que tiene características similares a la de cualquier
país del Gran Caribe o Andino.
Procederemos a realizar el análisis del entorno, detectando las fuerzas del contexto, para
seleccionar aquellas variables con mayor nivel de complejidad y riesgo; proyectando
sobre la base de tal análisis las tendencias observables según el comportamiento
previsible de las mismas.
A continuación mostramos el desarrollo de estas etapas:
1. Para detectar las fuerzas del contexto, se procede a identificar las variables importantes
por cada conjunto de fuerzas del entorno próximo y remoto, tal como se presenta en el
siguiente cuadro:
Proyecto de Reforma Educativa en la República del Sur
(Identificación de variables con base en el texto de Rondinelli et al, 1990)
Factores Variables
Económicos Políticas económicas nacionales
Impacto de la educación en la economía
Impacto de la economía en la educación
Mercado laboral y demanda educativa
Tendencias macroeconómicas y políticas educativas
Matrícula (comportamiento histórico)
Eficiencia administrativa del sistema educativo
Dispersión geográfica de la población estudiantil
Condiciones de acceso y características socioeconómicas
de la población
Costos de prestación del servicio
Empleo y educación
Políticos Estabilidad política
Grado de compromiso político con el proyecto
Apoyo administrativo
Reformas del sector educativo
Estrategias de los grupos de interés (objetivos, presiones y
compromisos)
Responsabilidades institucionales
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9. Culturales Conocimiento, habilidades y actitudes del personal
Valores culturales predominantes en el entorno y en los
funcionarios
Distancia del poder en las instituciones (relaciones
colegiales vs. jerárquicas entre superiores y subordinados)
Actitud frente a la incertidumbre (alta o baja aceptación de
la incertidumbre)
Colectivismo vs individualismo (valores determinados por
la pertenencia a un grupo y por la identidad social contra
identidades basadas en estándares y logros individuales)
Culturas basadas en la diferenciación de roles entre géneros
(interdependencia versus dominación)
Institucional/sectorial Políticas educativas sectoriales
Autoridades y estrategias de gestión
Características del sistema educativo
Capacidad administrativa y de gestión de las agencias
educativas
Distribución funcional y de recursos
Proveedores
Fuentes de financiamiento
Aliados y opositores
Características de los beneficiarios (necesidades y recursos)
Medios de comunicación
Grupos de desarrollo comunitario
Cooperativas y organizaciones juveniles
2. Para analizar complejidad y riesgo se examinan cuidadosamente las variables
identificadas en cada conjunto de fuerzas, mediante un proceso interactivo e iterativo.
Los criterios para seleccionar un número limitado de las variables más importantes
(claves) se refieren a impacto e incertidumbre (complejidad y estabilidad). Tal selección
se hace en dinámicas de discusión que permiten responder a dos preguntas básicas: i)
cuáles variables son las que mayor impacto tienen sobre el programa o la acción
institucional y por qué; y ii) cuáles son las características del programa en términos de su
alcance y escala, la diversidad de los servicios ofrecidos, los grupos de beneficiarios, las
condiciones socio-económicas y socio-políticas de estabilidad o turbulencia en el
entorno, y la actitud hacia el cambio de las autoridades, equipos técnicos y actores
involucrados en el programa. Una vez aplicados estos criterios, se realiza la selección de
las variables claves correspondientes a cada factor, que enseguida se describen y
analizan. Sobre la base de dicho análisis se proyectan las tendencias de cada subconjunto
de variables.
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10. Veamos un ejemplo. Continuando con el caso de reforma educativa en RDS, al analizar
el factor político, se escogieron cinco variables clave y se describieron de la siguiente
forma:
Factores Variables Claves Descripción
Políticos Estabilidad política y Poca estabilidad en los años recientes. Incremento de la
social violencia social. Impaciencia ciudadana ante corrupción e
impunidad. Competencia entre partidos, fuerza de la
oposición.
Relaciones cívico- Madurez política en el tema militar. Inexistencia de
militares cuestionamientos fuertes a pasadas violaciones de derechos
humanos. Pacto explícito de transición gradual. Necesidad de
despartidización militar para profundizar la democracia.
Nuevas formas de Juventud apartidista. Aumento de la transparencia informativa
participación política y de la conciencia ciudadana. Aumento de la competencia
entre partidos políticos. Posibilidad de freno a las reformas
sociales en el partido de gobierno.
Organización de la Crecimiento de las OSC. Disminución del riesgo de
sociedad civil ingobernabilidad. Explosiones esporádicas sin grandes
cuestionamientos del sistema político
Polarización social Exacerbación de la tendencia a la polarización social.
Extensión de la miseria. Continuidad de los procesos de
exclusión social.
Con base en ese análisis, se perfilaron tres tendencias posibles según el comportamiento
de las variables políticas:
1. Regresión autoritaria (poco probable),
2. Transición inconclusa (continuación de la situación actual),
3. Estado de derecho (fin de la etapa de transición e igualdad de
condiciones para la competencia entre actores políticos).
De esta forma podemos observar cómo el análisis del entorno provee elementos
fundamentales para la conceptualización de estrategias gerenciales, que impulsen
cambios sociales significativos en contextos complejos e inciertos.
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11. BIBLIOGRAFÍA
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Nanus, B. 1982. “QUEST: Quick Environment Scanning Technique”, en Long Range
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Sapp, Richard y Roger Smith. 1984. Strategic Management for Bankers. Oxford:
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