Guía para la gestión con indicadores en acción social

Guía para la gestión
con indicadores en
acción social
Financiado por el Ministerio de Sanidad,
Política social e Igualdad

Proyecto “ Sistema on line de indicadores compartidos
para la mejora de la calidad en la acción social”
Red de Consultoría Social
Julio de 2010

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ÍNDICE
1. PRESENTACIÓN Y ENFOQUE DEL PROYECTO.................................................. 3
2. MARCO GENERAL DEL PROYECTO................................................................... 11
2.1. Indicadores de gestión, de resultados y caracterizadores de la organización
................................................................................................................................ 15
2.2. Análisis de los principales modelos teóricos ............................................... 22
2.3. Análisis de experiencias de compartir indicadores..................................... 36
2.4. Cuadro comparativo de las agrupaciones de indicadores por parte de los
sistemas y experiencias presentados.................................................................... 42
3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOS INDICADORES .............................. 44
4. PROPUESTA DE INDICADORES PARA LA ACCION SOCIAL......................... 71
5. VOCABULARIO BÁSICO ....................................................................................... 77
6.DOCUMENTACION CONSULTADA...................................................................... 81

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1. PRESENTACIÓN Y ENFOQUE DEL PROYECTO
1.1. Presentación.
Muchos son los retos que en la actualidad se le plantean a la sociedad, algunos se pueden
considerar acentuados o nuevos por el contexto de crisis en los últimos años, y otros se
reconocen como déficits sociales tradicionales no resueltos. Esto ha colocado a algunos
problemas sociales, ya sea por su emergencia o su magnitud, entre las prioridades de
actuación de las políticas públicas y de las agendas de las sociedades. Este nuevo entorno y
definición de prioridades de la sociedad, ha venido marcado también por una redefinición
de la presencia y perfil de las organizaciones de la sociedad civil.
Esta situación ha provocado que las ONGS deban asumir en muchas ocasiones un papel
muy relevante, no sólo en la identificación de los problemas, sino también en el diseño, y
en muchos de los casos en la solución a los mismos. Una evidencia de esto es que las
organizaciones están cada vez más presentes en los sistemas de prestación de servicios, así
como en la construcción de sistemas que buscan la garantía de derechos de las personas,
así como a mejorar su dignidad y calidad de vida, ya sea incidiendo sobre políticas públicas
o comportamientos privados.
En este nuevo papel cada vez más protagonista de la organizaciones de la sociedad civil en
la mejora de la calidad y dignidad de la vida de las personas, ha promovido una evolución
de las mismas tanto en sus estrategias como en su gestión, con el fin de adaptarse a los
nuevos retos que han de afrontar, para ser más eficaces respecto a sus objetivos.
Son muchos los retos que las organizaciones de la sociedad civil deben solventar en este
nuevo paradigma de mayor presencia, mayor incidencia y por tanto mayor
responsabilidad. Muchos de estos nuevos retos se pueden considerar particulares de cada
organización, asociados a su naturaleza, misión, valores, presencia geográfica, área de
intervención, colectivos a los que van dirigidas sus actuaciones, tamaño o cualquier
característica que la hacen única. Pero otros dilemas pueden ser considerados como retos
comunes del sector.
Los retos a los que debe responder el sector han ido evolucionando según manifiestan, se
reinterpretan o se redimensionan los problemas en la sociedad. Pero también son distintos
según el estadio evolutivo, complejidad y tamaño de las organizaciones de la sociedad civil.
Estos retos aunque pueden estar relacionados con aspectos particulares en la gestión (de
identidad, estratégicos, o de gestión), todos deben entenderse como interrelacionados, con
independencia que puedan ser abordados de forma separada y muchas veces distinta.
Dos de los retos transversales a cualquier ONG son, primero cómo asegurar la coherencia
entre su misión, valores y objetivos estratégicos en la decisiones y actuaciones de la
organización, y segundo cómo hacerlo de la forma más eficaz. Respecto al segundo, un
dilema relacionado con la gestión a resolver en cada momento es cómo maximizar la
eficiencia en la gestión, asegurando la máxima eficacia en los impactos sociales buscados, a
través de reforzar el ejercicio de los derechos de las personas. Este dilema sin duda puede
estar relacionado con la tensión necesaria en las decisiones de gestión cotidianas sobre
cómo asegurar por un lado la sostenibilidad de la organización y su capacidad de impacto,
a la vez que se preserva un grado de independencia necesario para poder incidir en el
entorno. El asegurar el grado de libertad para incidir puede ser vital para muchas ONG, al

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buscar transformar el entorno cambiando las causas de los problemas sociales sobre los que
se trabaja.
Por lo tanto una cuestión que se plantea como clave para mejorar, tanto en impacto y
eficacia, como en coherencia y eficiencia en la actuación social, es cómo asegurar que las
decisiones se toman considerando la información necesaria y de mayor calidad. Debido a
ello se considera necesario que cualquier decisión que se tome en el ámbito de la gestión y
estratégico, debería ser basada en información lo más completa, cierta y de calidad posible,
con el fin de que se sopesen las distintas opciones y posibles resultados. Para ello esta
información debe ser adecuada, relevante y útil, para realizar un análisis relacionado tanto
con los objetivos de gestión, como con los retos y problemas sociales sobre los que se quiere
actuar. Esta información de calidad en la toma de decisiones en su mayoría vendrá
condicionada por los sistemas de información y gestión internos de las ONG, pero
también por la información de entorno, donde las distintas organizaciones pueden
compararse, posicionarse o aprender.
Aunque obviamente, las cuestiones sobre qué información es la más adecuada y relevante
para la toma de decisiones en la gestión debe ser resuelta por cada organización,
considerando sus propias características (naturaleza, colectivos destinatarios, aéreas de
actuación, entre otras), también es cierto que, bajo un enfoque de aprendizaje continuo y
cooperativo, puede ser muy útil una herramienta que genere información de entorno, y
permita una comparación sobre variables de gestión y estrategia, que pueden ser comunes a
los distintos actores del sector. Con este acercamiento de facilitar, a las organizaciones
sociales y a sus profesionales, herramientas útiles que ayuden a generar información del
sector, y que les facilite afrontar los retos y dilemas que surjan en sus decisiones estratégicas
y de gestión, nace esta iniciativa de indicadores de gestión sociales.
Por ello hay dos cuestiones claves que han atravesado el proyecto de la herramienta de
indicadores desde su inicio y definición hasta la puesta en marcha de la herramienta Web,
una es el grado de utilidad y relevancia de los mismos en la decisiones de gestión y
estratégicas en las organizaciones, y otro es su grado de comparabilidad, así como de
fiabilidad de la información que se desprenda de ellos. Sobre ambos objetivos pivotó la
definición y planificación del proyecto, así como el proceso de diseño del cuadro de
indicadores y la herramienta web. Por tanto esta propuesta de indicadores no debe
entenderse ni como completa, ni como un estándar más de indicadores del sector social,
sino más bien una herramienta que pretende ayudar en las decisiones estratégicas y de
gestión, facilitando una información agregada que permita la comparación entre actores
distintos del sector, y defina un perfil del sector mismo.
También conviene reconocer que esta guía parte de un contexto en el sector donde
conviven distintos niveles de conocimiento y experiencia sobre el uso de indicadores, tanto
estratégicos como de gestión, en las organizaciones de la sociedad civil que la conforman.
En este sentido se reconoce que hay organizaciones que tienen una experiencia reseñable
en el uso de indicadores de gestión y estratégicos, inspirados en modelos y estándares,
tanto del tercer sector como del ámbito de la gestión de organizaciones. Por ello se han
considerado, a la hora de definir los indicadores, los principales modelos teóricos
procedentes del ámbito empresarial (Cuadro de Mando, Modelo EFQM, Normas ISO,
Cuadro de Mando Integral, Cuadro de mando integral, GRI,…) con las principales
aportaciones y aprendizajes generados por el Tercer Sector, tanto en España (Plataforma de
ONG de Acción Social, Coordinadora de ONG para el Desarrollo, ICONG, Taula del
Tercer Sector, Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia…) como a nivel internacional
(Carta de Responsabilidades de las ONG internacionales, Marco de indicadores y
estándares de Civicus, Alianza Mundial para la Participación Ciudadana…), entre otros.

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Por otro lado también es importante señalar que esta iniciativa no busca que la
herramienta, ni la información que se produzca, tenga una utilidad de transparencia o
rendición de cuentas de cada organización social, al no presentar información por ONG,
existiendo otras iniciativas más adecuadas a este objetivo. Por ello, y con el fin de
promover la mayor participación de organizaciones del sector, se decidió que la
información y datos con los que se generan los indicadores sean confidenciales de forma
individual. Esta decisión pretende evitar los potenciales reparos de organizaciones sociales
a compartir algunos datos propios, que puedan ser sensibles a una errónea interpretación,
sin que vayan acompañados de la información complementaria y necesaria que los matice
o explique.
También se busca que esta iniciativa ayude a través de información comparable,
proveniente de los indicadores comunes, se pueda trabajar en modelos de aprendizaje y
mejora basados en el compartir y análisis de buenas prácticas en el sector.
Por último, agradecer a las personas y entidades que han colaborado en las distintas fases
del proyecto, y en especial al Ministerio de Sanidad y Políticas Sociales por el apoyo y
financiación de esta iniciativa, que sin duda ha facilitado su impulso, y ha facilitado
muchas de las actividades desarrolladas en él.
1.2. Objetivo.
Esta Guía pretende explicar la propuesta de indicadores de gestión con un enfoque de
modelo de cuadro de mando integrado, con el objetivo de facilitar la implantación en el
sector de una herramienta de gestión homogénea y consensuada, que le facilite la
organización social usuaria una comparación de con las organizaciones del sector, y el
sector en sí mismo. Esta comparación, fundamentalmente, busca facilitar información útil
para la gestión y la toma de decisiones a las y los responsables de las organizaciones del
sector, en su proceso de mejora el desempeño y la eficiencia en sus actuaciones, así como
posibilitar el incremento de la calidad de la información que puede facilitar a sus partes
interesadas.
1.3. Alcance.
El alcance de esta Guía, es fundamentalmente el de la definición de un sistema de
indicadores de gestión que permitan la comparación de las organizaciones de la sociedad
civil frente al sector, y organizaciones sociales similares, así como facilitar la generación de
información útil con el fin de ayudar a la toma de decisiones en la gestión y estrategia de
las mismas. También es parte del alcance de esta Guía tanto el mostrar la lógica y el
proceso que ha dado como resultado la propuesta de indicadores, como explicar la
herramienta web que permitirá la comparabilidad de los mismos por parte de las
organizaciones usuarias.
1.4. Enfoque.
Para entender mejor el resultado de esta iniciativa conviene conocer el enfoque que ha
prevalecido en el proceso de definición, desarrollo, validación de los resultados
materializados y más relevantes de la misma, la propuesta de indicadores de gestión así
como la herramienta Web de indicadores. Este enfoque busca: primero, asegurar un valor
diferencial, y complementario, de los resultados frente a los de iniciativas existentes;

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segundo, considerar el proceso como un valor de la iniciativa, convirtiéndolo en una
herramienta inclusiva, participativa y abierta, que condicione los resultados; tercero,
orientar los resultados esperados de la iniciativa a las necesidades y expectativas reales de
las personas y organizaciones usuarias, con el fin que siempre prevalezca la utilidad
aplicada, frente a esquemas teóricos no incorporados en la gestión de la actividad; cuarto,
condicionar los resultados a la factibilidad de acceso a los datos y a la capacidad de
introducción de los mismos por parte de las organizaciones usuarias, para conseguir que el
coste de obtención de la información sea menor a las ventajas y oportunidades de uso y
comparación de los indicadores. Por último que la información tenga una calidad mínima
que permita ser utilizada tanto en las decisiones de gestión y estratégicas, como en la
comparación con el sector.
1. Valor diferencial en los resultados:
El enfoque de esta iniciativa pretende aportar un valor diferencial y complementario a otras
existentes y disponibles ya por el sector social. Para ello el enfoque de la iniciativa ha
buscado:
• Generar un esquema y marco compartido de indicadores: enfocado a y
desde el sector de las ONG
• Rigurosidad técnica y conocimiento social: basada en fuentes técnicas
nacionales e internacionales (normas, estándares, modelos, guías,
códigos…) y experiencias de los protagonistas del sector social.
• Poner en funcionamiento una herramienta Web que permita la gestión y
generación del conocimiento, así como el uso en la toma de decisiones en la
gestión de ONG
• Permitir obtener información del sector (Benchmarking) que le sea útil a las
ONG en su gestión, así como a los distintos actores del mismo
(Académicos, Financiadores, técnicos, asesores…)
• Un proceso inclusivo en la definición: se ha buscado que en el proceso de
definición tanto de indicadores, como en la definición de las
funcionalidades de la herramienta web, participaran entidades de la
sociedad civil, así como personas expertas, buscando integrar tanto sus
visiones y experiencias, como sus expectativas en este ámbito.
• Un proceso liderado y asegurado por actores reconocidos: proceso liderado
Red de Consultoría Social, entidades con prestigio en el sector, y en el
ámbito de la investigación, formación, consultoría y sector social.
2. El proceso como valor:
El enfoque de esta iniciativa entiende que el proceso de la misma, para la definición de la
propuesta de indicadores, así como de la herramienta aporte valor a la misma. Para ello ha
buscado que el proceso sea participativo, abierto y continuo. Por ello aunque la Red de
Consultoría Social es la promotora de la iniciativa, esta está abierta e inclusiva a los actores
del sector social, con vocación de que el sector se apropie de ella, por su utilidad y
pertinencia.
• Proceso participativo: recogiendo las opiniones, necesidades y experiencias
tanto de ONG como de personas expertas y actores públicos
• Proceso abierto: se dan actividades en las que, aunque hay una agenda
estructurada y propuestas de contenidos para trabajar y ayudar a la
obtención de resultados, se facilita y promueve la propuesta por parte de las

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ONG, actores sociales y personas expertas de nuevos asuntos o indicadores
a incorporar.
• Proceso continuo: se pretende que este sea el inicio de un esquema de
indicadores del sector social. Se plantea construir un esquema en el proceso
que sea la primera versión, pero abierto a sucesivas revisiones según se vea
el grado de aplicabilidad y utilidad del mismo. Para ello se definen canales
de retroalimentación, tanto durante el proceso del proyecto, como una vez
se haya finalizado. Se definen procedimientos para la revisión del esquema
de indicadores.
3. La utilidad como requisito:
En el enfoque de esta iniciativa tiene como requisito de los resultados que estos se
consideren útiles por las organizaciones usuarias, pues se considera que de esta forma la
herramienta de comparación, que busca ser la propuesta de indicadores, sea realmente
efectiva, adecuada y sostenible. Por ello se ha buscado que el resultado sea útil:
• Como herramienta de gestión y estratégica: permite definir e identificar
indicadores comunes y prioritarios a considerar en la gestión y estrategia de
las ONG, así como en la medición de impactos y percepción.
• Como herramienta de rendición de cuentas y transparencia: define un
esquema que orienta el ejercicio de rendición de cuentas frente a las
distintas partes interesadas de la ONG, facilitando indicadores de los
aspectos de la gestión y el gobierno que en el sector son considerados como
prioritarios y/o relevantes
• Como herramienta de comparación y aprendizaje: especializada en la
medición tanto en la gestión, estrategia, las operaciones, los impactos y las
percepciones. Esto no sólo permite entender en qué situación de madurez se
está frente al sector, sino que también aprender y aportar conocimientos
para cada unos de los actores del mismo, en cada asunto. Esto llevaría a
través de un acercamiento colaborativo a poder llegar a generar acciones de
innovación social a través de este esquema.
4. Aspectos que condicionan la utilidad de la herramienta:
Buscando que la utilidad de la herramienta prevalezca en el enfoque de la iniciativa se ha
establecido que los siguientes aspectos sean considerados en la definición de los
indicadores:
• Interés de los indicadores: se ha buscado que los indicadores realmente les
aporte valor en la gestión y estrategia de las ONG. Por ejemplo un caso
claro sería el relacionado con los niveles salariales para el departamento de
RRHH, las relacionadas con la evolución de la captación de fondos, o los
relacionados con impactos en algún colectivo específico para las ONG
especializadas en trabajar en él.
• Fiabilidad de los datos introducidos: se ha buscado que los indicadores que
permitan asegurar que la ONG le interesa aportar datos fiables, y que los
considere razonables, así como que le aportan valor por su comparación
con el sector.
• Facilidad de recolección e introducción de los datos: se propone que se
aporten datos no muy complejos de obtener, y que sean los necesarios en la

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definición de indicadores comparables y útiles en la toma de decisión en la
gestión.
• Comparabilidad de los datos: se busca que los datos obtenidos posibiliten
una comparación que aporte valor a las organizaciones usuarias, en su
gestión y estrategia, más que en una teórica carrera de técnica o mejor
práctica frente a un estándar no requerido por el sector en la actualidad.
• Alcance de los datos: se busca que se definan claramente los alcances, con
el fin de que sean claros y permitan los ejercicios de comparación. Para ello
se recogen datos e informaciones del perfil del alcance sobre el que se
informa.
• Relevancia de los indicadores: se ha buscado plantear indicadores que sean
relevantes para la toma de decisiones en la gestión de las organizaciones
sociales, tanto por la naturaleza y objetivos de la organización, como por
las actividades , partes interesadas, destinatarios y riesgos que la definen.
5. Principios de calidad de la información
Se ha buscado en el diseño de los indicadores y de la herramienta web, que la información
que nutra los mismos, así como los resultados de estos mismos, siga unos principios de
calidad, que permita mejorar su utilidad y fiabilidad en la toma de decisiones de gestión,
así como la comparabilidad de la misma.
A. Definición del Alcance:
Se buscará que el alcance de la información esté bien definido y limitado, con el fin de
permitir sus evaluación y comparación. La información estará asociada a:
• Actividades.
• Productos y servicios .
• Geográfico.
• Organizaciones y centros que la conforman.
• Temporalidad: ejercicio analizado.
• Materialidad y relevancia: frente a las características de la organización, las
actividades, productos y servicios, los países, los riesgos, expectativas y necesidades
de las partes interesadas, normativa internacional y nacional, estándares,
compromisos de la organización…
• Limitaciones temporales: de un periodo definido.
• Explicación sobre exclusiones de información o agregación de los datos.
B. Involucración de las partes interesadas: en la información relacionada con las partes
interesadas prevalecerá el principio de orientación hacia las mismas, apertura e
inclusividad. Por ello se buscará que la información relativa a la relación con las partes
interesadas provenga de resultados relacionados con:
• Identificación de partes interesadas.
• Expectativas y necesidades.
• Mecanismos de participación y comunicación.
• Integración de las necesidades identificadas, los compromisos asumidos y las
lecciones aprendidas en el sistema de gestión, resultados.
• Participación e inclusividad en los procedimientos de evaluación y auditoría.
• La voz de las partes interesadas.
• Denuncias, reclamaciones, sanciones y conflictos abiertos.

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C. Resultados e impactos de las actividades: se buscará que la información de las
actividades y operaciones, este orientada a resultados e impactos sobre los derechos de las
partes interesadas, con el fin de poder realizar un seguimiento de la eficacia de las mismas.
• Identificación (neutral) de impactos.
• Datos de los resultados de sus actividades relacionados con los impactos en las
distintas partes interesadas.
• Análisis de impactos por las actividades y funciones, gestión de dilemas sobre las
mismas, y sus tensiones.
• Inclusión de datos de percepción de las partes interesadas.
• Información sobre gestión de reclamaciones, denuncias y conflictos, con las partes
interesadas, derivados de impactos.
• Información sobre multas y sanciones, y explicación de los impactos que las
generaron.
• Planes de prevención para la mitigación de impactos negativos.
• Planes de mejora.
D. Despliegue de los sistemas de gestión: se buscará que la información evidencie una
lógica de gestión, donde se pueda entender el despliegue desde el compromiso sobre algún
aspecto, a los resultados e impactos medidos sobre este.
• Compromiso.
• Política.
• Objetivos.
• Procedimientos.
• Plan de implantación y resultados.
• Resultados e impactos.
• Indicadores (rendimiento, operativos, percepción).
• Revisión y plan de mejora.
E. Integración y transversalidad: la información de los indicadores debe buscar y
considerar como relevante la integración, interrelación y transversalidad de muchas de las
variables como de la información que le es propia. Esta información debe evidenciar:
• Alineación y coherencia de estrategias, políticas y procedimientos de negocio y las
operaciones con los compromisos sobre la gestión.
• Coherencia de compromisos de gestión y las decisiones y resultados de negocio del
ejercicio
• Identificación de dilemas y tensiones entre variables de gestión, así como una
explicación de cómo se intenta neutralizar los riesgos y resolver las tensiones por
los distintos intereses.
• Coherencia entre los datos sobre resultados e impactos económicos, sociales y
ambientales .
F. Comparabilidad: la información y los propios indicadores deben permitir y facilitar la
comparación:
• Entre periodos.
• Entre productos y servicios.
• Entre líneas de actividad y funciones.
• Entre proyectos.
• Entre Comunidades Autónomas.
• Entre países.
• Entre centros.

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• En el sector.
G. Mejora continua: la información así como los indicadores deben permitir y facilitar:
• Proceso y ciclo de mejora: Medición, Análisis de datos e informaciones, Plan de
mejora, Implantación, Evaluación, Análisis de datos e información, Plan de
mejora…
• Relación causa- efecto.
• Inclusión en el análisis los problemas, conflictos, denuncias, impactos negativos,
tensiones entre variables de gestión, a la hora de definir el plan de mejora.
• Fijación de objetivos en periodos concretos, seguimiento y análisis de
cumplimiento.
• Análisis y definición de acciones de mejora de las no conformidades y problemas
identificados en las auditorías y evaluaciones.
H. Verificabilidad y auditabilidad de la información: La información que nutra los
indicadores debe por su naturaleza ser verificable, y por lo tanto ser:
• Clara.
• Limitada.
• Contrastable.
• Fiable.
• Objetivada.
• Estructurada.
• Trazable frente a su fuente.
• Verificable.

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2. MARCO GENERAL DEL PROYECTO
1.1. Definición del Marco general
Como ya se indicó en la presentación de la guía, en un entorno social cada vez más
complejo y cambiante, las entidades del ámbito social deben ser capaces de desarrollar
estrategias innovadoras que den respuesta a la creciente demanda de servicios por parte de
la sociedad a la que sirven. Esta vocación de servicio social como Misión, requiere enfocar
la actividad de la organización hacia el usuario de los servicios que se prestan con el fin de
evitar que la organización pierda de vista las necesidades y expectativas de sus principales
grupos de interés y por ende la legitimación social que la sustenta y fundamenta.
Por otro lado, si bien muchas organizaciones del sector han profesionalizado su gestión y
desarrollado sistemas de control y seguimiento, una número importante de ellas debido a
su propia génesis o reducido tamaño, descansan más en la voluntad y el esfuerzo de sus
integrantes que en un sistema de gestión profesionalizado, definido y formalizado que les
permita detectar con rapidez los cambios en las necesidades del colectivo al que atienden y
las expectativas de sus grupos sociales de interés. Estas organizaciones conviven con otras,
altamente profesionalizadas, con presencia en varios territorios en los que prestan servicios
diversos a la sociedad. Es un sector por tanto muy heterogéneo con estructuras
organizativas de distinta complejidad.
Ante los retos planteados y en el marco del proyecto “Indicadores de gestión para el sector
social” se ha desarrollado la presente guía con la finalidad de facilitar la comprensión y el
manejo del cuadro de mando desarrollado por el equipo técnico del proyecto. Bajo las
premisas de participación, utilidad, simplicidad y universalidad los indicadores propuestos
no son una metodología cerrada y estática, sino más bien un punto de partida para la
búsqueda de consensos que faciliten la comparación del desempeño entre las distintas
organizaciones que trabajan en este ámbito.
La finalidad última de esta guía debe ser la de facilitar el manejo de la herramienta
informática web creada para facilitar el intercambio de información y la comparación
entre las distintas organizaciones de forma ágil y confidencial. Con el desarrollo de este
propuesta de cuadro de indicadores de gestión, desde la Red de Consultoría Social
queremos poner a disposición de las entidades del sector social, una herramienta que
permita fortalecer las capacidades técnicas de gestión para el cumplimiento de su Misión,
mejorar la eficacia de las acciones emprendidas para la mejora de la calidad de vida de las
personas y maximizar la satisfacción de todos sus grupos de interés. Facilitar además la
innovación a través del aprendizaje y la difusión de buenas prácticas en los distintos
sectores de la acción social a través de la herramienta pensada con y para las
organizaciones sociales, contando para ello con la participación de sus propios equipos
humanos responsables de la gestión y la prestación de servicios en las organizaciones
interesadas, en resumen que:
• Posibilite la comparación del desempeño entre las organizaciones del sector
(benchmarking).
• Optimice la toma de decisiones de los responsables de las organizaciones del
sector.
• Mejore e incremente la calidad de la información facilitada a sus partes
interesadas.

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• Desarrollar modelos para el aprendizaje y mejora basados en la experiencia
común.
1.2. Actividades y lógica del proyecto
Para ello, y siguiendo un principio de participación y rigor técnico, se han desarrollado
distintas actividades en el proyecto con el fin de conseguir el resultado tanto de la
propuesta de indicadores de gestión social y la guía presente guía, como la herramienta
web de comparación. Algunas de las actividades son la realización primero de una
propuesta de indicadores construida desde el análisis por la Red Consultoría Social de los
modelos y propuestas, tanto del sector empresarial como social, existentes en este ámbito.
Más tarde, el equipo del proyecto pasó a recabar aportaciones mediante entrevistas
personales con personas expertas, ONG y Administraciones Públicas de distintas
Comunidades Autónomas, con el fin de enriquecer la propuesta inicial. Estas aportaciones
fueron posteriormente contrastadas y completadas en diversos talleres realizados en
Galicia, Cataluña, Aragón, Madrid, Valencia y Castilla León. Con las distintas
aportaciones, tanto de las entrevistas, como de los talleres, se pasó a revisar la propuesta de
indicadores para definir la primera versión de la herramienta que permitiera la
alimentación de datos por parte de las ONG como la comparación posterior. En este
sentido para la consecución del objetivo definido en el marco del proyecto y sobre todo con
el fin de garantizar su utilidad práctica para la gestión, se ha desarrollado la herramienta
web para la gestión comparada entre las organizaciones del sector. Esta herramienta
además busca facilitar el intercambio de experiencias y buenas prácticas, fomenta la
colaboración interinstitucional y el desarrollo de sinergias entre las organizaciones.
Bajo este enfoque práctico y participativo definido para el proyecto, se han desarrollado
distintas actividades estructuradas en 4 fases: Planificación, Indicadores, Guía y
Herramienta Web.
1. Planificación:
a. Desarrollo de un enfoque de proyecto, basado en los objetivos definidos.
b. Identificación de las personas tanto de las ONG, de las Comunidades
Autónomas, como expertas en este ámbito para realizarles entrevista.
c. Identificación de modelos y estándares de referencia sobre gestión e
indicadores en el ámbito social y empresarial a considerar.
d. Programación de actividades del proyecto.
2. Indicadores:
a. Análisis interno de las iniciativas y modelos de gestión relacionados con
indicadores.
b. Desarrollo de una propuesta de agrupación y categorización de indicadores.
c. Realización de entrevistas a ONG, Comunidades Autónomas y expertas, y
recopilación de propuestas.
d. Análisis de las aportaciones de las distintas personas y organizaciones, así
como de las experiencias previas de iniciativas similares y compartidas en
este ámbito.
e. Propuesta consensuada internamente por el equipo de proyecto a debatir en
los talleres y seminarios con ONG en las Comunidades Autónomas.
f. Desarrollo de talleres participativos y análisis de conclusiones.
g. Revisión de la propuesta de indicadores, en primera versión.
3. Guía sobre Indicadores:
a. Definición de estructura y contenidos de la Guía.
b. Elaboración del primer borrador de la Guía.

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c. Revisión interna de la Guía.
d. Revisión de la Guía con las aportaciones de entrevistas y talleres.
e. Edición de la Guía, en primera versión.
4. Herramienta Web:
a. Definición de funcionalidades de la herramienta web, en base a la propuesta
de indicadores y a las expectativas de información a comparar.
b. Desarrollo de la herramienta Web.
c. Validación interna de la herramienta Web.
d. Presentación de la herramienta Web en jornadas abiertas.
e. Recopilación de la información y elaboración de indicadores.
f. Recopilación de buenas prácticas.

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2. ANÁLISIS DE LOS MODELOS Y EXPERIENCIAS
EXISTENTES
El objetivo de este apartado es exponer las principales referencias teóricas y experiencias en
tercer sector y/o servicios sociales en cuanto a la identificación, agrupación y comparación
de indicadores, sintetizando en un cuadro comparativo final las diferentes orientaciones.
A continuación describimos las principales clasificaciones posibles, modelos y experiencias
relevantes.
Tabla resumen de clasificación de los indicadores, elaboración propia
CLASIFICACIÓN DE INDICADORES
EJEMPLOS DE
MODELOS O
EXPERIENCIAS
Indicadores de actividad: ¿Qué
hacemos?
De servicios
De proyectos
Indicadores de gestión: ¿Cómo
lo hacemos?
Resultados en los procesos
estratégicos y de apoyo
Indicadores de resultados: ¿Para
qué lo hacemos?
Resultados de los procesos
operativos o esenciales
“Quality4children” y
estándares UK
Impacto
Resultados estratégicos
Indicadores que miden
características de la
organización: ¿Cómo es mi
organización?
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Cobertura
Flexibilidad
Productividad
Calidad
Transparencia /
Accountability / rendición
de cuentas.
Buen gobierno o
Gobernanza
Ejemplos CONGDE y
OING.
Responsabilidad social Indicadores de la GRI
Ejemplo REAS Euskadi.
Tabla resumen de marcos teóricos para identificar indicadores, elaboración propia.
Del marco de la gestión de la
calidad
Gestión por Procesos – Seis Sigma – Normas UNE de
AENOR
El modelo de excelencia EFQM
La norma ONG con Calidad
De la combinación del marco de
la gestión de la calidad y el
modelo de calidad de vida
El modelo Calidad FEAPS
Escala GENCAT (ICASS)
Kalitatea Zainduz (SIIS)
Del marco de la planificación
estratégica
Cuadro de Mando integral

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Tabla resumen de experiencias de intercambio de información en tercer sector y/o acción social a
través de indicadores, elaboración propia.
Del marco de la gestión de la
calidad
Información de posicionamiento del Club Excelencia
en Gestión
Batería de indicadores de la Fundación Vasca para la
Excelencia Euskalit
Herramienta de benchmarking de IPACE (Instituto
Profesional Argentino para la Calidad y la Excelencia)
Proyecto de benchmarking de la UNAD
De la combinación del marco de
la gestión de la calidad y el
modelo de calidad de vida
Proyecto FOCA “Foro para la Calidad” y foro
REDEX “Red de Excelencia en Discapacidad
Intelectual - FEAPS
Otros (calidad en servicios
sociales)
Los círculos de comparación intermunicipales de la
Diputación de Barcelona
2.1. Indicadores de gestión, de resultados y caracterizadores de la organización
Y es que es posible clasificar los indicadores desde diversas perspectivas:
1. Según la finalidad del indicador. Todos los indicadores pretenden medir pero si nos
preguntamos qué queremos medir encontramos indicadores que miden lo que hacemos o el
para qué lo hacemos, y así:
1.1. Los indicadores de cumplimiento o indicadores de actividad miden el “qué hacemos”
en nuestros servicios y proyectos. Están relacionados con los ratios que nos indican el
grado de consecución de tareas y/o trabajos. Por ejemplo, el número de entrevistas de orientación
laboral que realizamos con una persona sería un indicador de este tipo.
1.2. Los indicadores de gestión miden la consecución de los objetivos (los resultados) de
nuestras actuaciones en la gestión de la organización, por lo tanto, miden el “cómo lo
hacemos”. Hacen referencia a los procesos estratégicos y de apoyo de una organización:
recursos humanos, comunicación externa, alianzas, innovación…
Por ejemplo: “número de personas de la plantilla”, “número de ordenadores disponibles”.
1.3. Los indicadores de resultados miden la consecución de los objetivos de nuestras
actuaciones en intervención, luego miden el “para qué” lo hacemos. Siguiendo el ejemplo
anterior, el indicador de resultado serían las competencias sociolaborales que la persona haya
adquirido, el que disponga de un CV, carta de presentación, que haya acudido a entrevistas de trabajo,
etc.
Estos indicadores hacen referencia a los procesos operativos o esenciales de la
organización.

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EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS DE IDENTIFICACIÓN DE
INDICADORES DE RESULTADOS (PROCESOS
OPERATIVOS/ESENCIALES)
Estándares para el cuidado de niños fuera de su familia biológica en Europa, proyecto
“Quality4children” (2004)
Tres organizaciones internacionales dedicadas a la Infancia han elaborado 18 estándares de
cumplimiento de la atención necesarios para asegurar y mejorar las oportunidades para el
desarrollo de los niños y niñas no acompañados en hogares de acogida en Europa. Los 18
estándares corresponden a tres procesos esenciales/operativos identificados:
PROCESO ESTÁNDAR
TOMA DE
DECISIONES Y
ADMISIÓN
Estándar 1: NNA y su familia de origen recibe apoyo durante el proceso de
toma de decisiones.
Estándar 2: NNA es “empoderado” para participaren la Toma de Decisiones.
Estándar 3: Un proceso riguroso y profesional asegura el mejor cuidado
posible para NNA.
Estándar 4: Los hermanos son cuidados juntos.
Estándar 5: La transición al nuevo hogar es bien preparado y aplicado con
sensibilidad.
Estándar 6: El proceso de acogimiento es guiado por un Plan de Caso.
ESTANCIA Y
DESARROLLO
Estándar 7: El tipo de acogida da respuesta a sus necesidades, situación vital
y ambiente social de origen.
Estándar 8: NNA mantiene contacto con su familia de origen.
Estándar 9: Los cuidadores están cualificados y tienen condiciones de trabajo
adecuadas.
Estándar 10: La relación de los cuidadores con NNA se basan en el
entendimiento y respeto.
Estándar 11: NNA son “empoderados” para participar activamente en las
decisiones que les afecta.
Estándar 12: NNA son cuidados con unas condiciones de vida adecuadas.
Estándar 13: Los NNA con necesidades especiales reciben un cuidado
apropiado a su situación.
Estándar 14: NNA son continuamente preparados para la vida
independiente.
SALIDA Estándar 15: El proceso de salida es planificado e implementado.
Estándar 16: La comunicación en el proceso de salida es conducido de forma
eficaz.
Estándar 17: Los NNA son “empoderados” para participaren el proceso de
salida.
Estándar 18: Se asegura el seguimiento, el contacto y el apoyo continuo.
También es destacable la propuesta de indicadores establecidas en el año 2002 por la
Secretaría del Estado de Salud de la UK en el ámbito de la infancia en situación de
desprotección, que agrupa 36 estándares, también de cumplimiento (es decir, se presentan
como una afirmación que se cumple o no se cumple, no se usa un dato numérico para su
medición), en 8 procesos esenciales aplicables en los centros de menores.

17
Otros indicadores de resultados de la organización se denominan de impacto cuando
miden los efectos previstos y no previstos de nuestra actuación en el medio/largo plazo, el
dato que nos proporciona no tiene una relación causa – efecto con nuestra intervención, ya
que está influido por otros agentes y/o factores.
Con el ejemplo de la orientación laboral, impacto sería el porcentaje de personas contratadas sobre el
total de las atendidas.
El impacto puede ser económico, social, cultural, político, ecológico, de género, de salud o
medioambiental, y puede ser positivo o negativo.
Además, algunos de los resultados de la organización los consideraremos indicadores
estratégicos (incluyendo los resultados económicos). Toda entidad que con mayor o
menor profundidad haya realizado una reflexión estratégica, tiene la necesidad de contar
con indicadores a través de los cuales pueda valorar el cumplimiento de las estrategias y
líneas de acción planteadas en su “plan de futuro” o, en su caso, planes estratégicos y de
gestión.
Por último, cuando los resultados que se están midiendo se refieren a la satisfacción de
determinados grupos (puede ser el colectivo destinatario, las y los profesionales, el
voluntariado, financiadores, otros grupos de interés…) en relación a nuestra organización y
sus proyectos y servicios, hablamos de medidas de percepción. Por ejemplo, “nota media
asignada a la imagen social de la entidad” de la encuesta realizada por la administración pública
contratante de nuestros servicios”.
2. Según el atributo o característica que queramos medir de la organización: así, los
indicadores nos pueden ayudar a medir una amplia gama de posibles cualidades de la
entidad: su efectividad, eficacia, eficiencia, cobertura, flexibilidad, productividad,
rendimiento, transparencia, buen gobierno, la calidad, la satisfacción, etc. Los describimos
a continuación:
2.1. Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con “hacer
efectivo un intento o propósito”, los indicadores de eficacia están relacionados con
los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o
trabajos. Por ejemplo, % de cumplimiento de las acciones programadas en el plan de
gestión.
2.2. Indicadores de eficiencia: miden cómo se han invertido los recursos. O de otra
forma miden cómo hacemos las cosas “bien” (consecución de tareas y/o trabajos)
con los recursos disponibles (humanos, materiales y de tiempo). Eficiencia tiene
que ver con la actitud y la capacidad de la organización para llevar a cabo un
trabajo o una tarea con el mínimo gasto de recursos, por ello los indicadores de
eficiencia se presentan en forma de ratios que ponen en relación los resultados con
los medios. Por ejemplo: el total de empresas de inserción puestas en marcha dividida entre
el total de horas trabajadas en un proyecto de promoción de la economía social.
2.3. Indicadores de efectividad: miden la extensión con que los programas consiguen
los objetivos fijados, y por lo tanto serán la operativización de los objetivos
específicos de nuestras actuaciones. Si mi objetivo es “que las personas mejoren sus
hábitos de higiene” un indicador de efectividad será “% de personas que se duchan todos los
días”.

18
2.4. Indicadores de cobertura: cantidad o porcentaje abarcado por la actividad de la
organización. Por ejemplo, “% de personas sin techo que duermen en nuestro albergue sobre
el total de las personas sin techo del municipio”.
2.5. Indicadores de flexibilidad: en qué medida la entidad es susceptible de realizar
cambios o variaciones según las circunstancias o necesidades. Por ejemplo, “tasa de
rotación de las juntas directivas de la asociación”.
2.6. Indicadores de productividad: capacidad de producción de los servicios prestados.
Por ejemplo, número de seguimientos realizados al año.
2.7. Indicadores de calidad: se les suele llamar así a aquellos basados en los requisitos
del servicio o producto, generalmente marcados por la administración pública en la
prestación de servicios sociales, recogidos en la normativa o en los convenios
firmados entre la administración y la organización, por ejemplo, “% de menores que
disponen de su plan individualizado al de un mes de su ingreso sobre el total de menores
residencializados”. También se utiliza en ocasiones el término de indicadores de
evaluación cuando están relacionados con las acciones de evaluación interna o
auditorías externas desarrolladas. Ejemplo: porcentaje de auditorías pasadas con 0
desviaciones respecto al total.
2.8. Indicadores para medir la transparencia / accountability / la rendición de
cuentas o el buen gobierno/gobernanza: desde estos enfoques tratamos de medir y
visualizar el “saber hacer” del tercer sector (y su valor añadido), su impacto social,
el cumplimiento de su misión y de su visión y su transparencia. Serán indicadores
como “% de logro de los objetivos estratégicos de la organización por año”, “% de personas
atendidas respecto al total del colectivo destinatario”, “número de acciones de sensibilización o
denuncia social en las que se ha participado como entidad”, “% de personas destinatarias que
participan en grupos de mejora/reflexión de la organización”, % de personas voluntarias
sobre el total de trabajadores/as, “número de participaciones en foros y redes”, “número de
personas socias de la Asociación”, “% de asistencia de los socios a las asambleas”, etc.

19
EJEMPLOS DE EXPERIENCIAS DE INDICADORES DE
TRANSPARENCIA Y BUEN GOBIERNO:
INDICADORES DE TRANSPARENCIA Y BUEN GOBIERNO DE LA CONGDE
A través de diferentes grupos de trabajo, y tras su aprobación en la asamblea general
ordinaria, en el año 2009 la Coordinadora de ONG para el Desarrollo (CONGDE) ha
acordado un procedimiento para la verificación y cumplimiento de una serie de indicadores
de transparencia y buen gobierno para las organizaciones que forman parte de la red.
Se prevé la realización de auditorías por parte de la coordinadora, que sirvan para generar
confianza a los grupos de interés de cada ONGD y para facilitar el cumplimiento de los
indicadores en el seno de la organización. La auditoría verificará el cumplimiento de todos
los indicadores designados como de “inexcusable cumplimiento” y que la puntuación
obtenida en cada bloque sea al menos de 70 sobre 100. Su propuesta de agrupación de
indicadores es la siguiente:
• 50 indicadores de buen gobierno: están orientados a promover determinados
comportamientos positivos en el gobierno de las ONGD y poder verificarlos. Se
dividen en cuatro bloques: Órgano de gobierno y ejecutivo, Misión, Visión y
Valores, Base social y apoyos, Planificación y rendición de cuentas.
• 20 indicadores de transparencia: están orientados a promover que las ONGD,
además de hacer las cosas bien, rindan cuentas y den información -a su base social
y al público en general- de los aspectos relevantes de su ser y de su hacer. Se
dividen en siete bloques: Órgano de Gobierno, Misión, Visión y Valores,
Planificación y Evaluación, Gestión Económica, Personas, Socios locales,
Responsabilidad social organizativa.
El objetivo perseguido es doble:
• por un lado, esta iniciativa quiere tener un enfoque promotor de la transparencia y
el buen gobierno entre las ONGD miembro, identificando una serie de parámetros
que el conjunto del sector identifica como buenas prácticas;
• por otro lado, la aplicación de este procedimiento supondrá un ejercicio público de
rendición de cuentas, que se añade y refuerza otros que ya vienen haciendo tanto
individual (memorias, auditorias, evaluaciones…) como colectivamente (Informe
Anual del Sector).
Además, la herramienta pretende servir de guía para la mejora continua y conseguir
evaluaciones de debilidades y fortalezas en ese ámbito.

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CARTA DE RESPONSABILIDADES DE LAS OING
A partir de la Carta de responsabilidades de las Organizaciones Internacionales no
Gubernamentales (OING), los signatarios fundadores desarrollaron durante el año 2009
unos estándares de información vinculada a la rendición de cuentas de las organizaciones
de la red.
En el marco de esta iniciativa dinamizada por CIVICUS (Alianza Mundial para la
Participación Ciudadana), cada ONG proporciona información en relación al
cumplimiento de dichos estándares (tres niveles de cumplimiento y una opción de no
aplicar siempre que sea debidamente justificada), que se recoge en un informe dentro de un
proceso de auto-certificación.
Así, en el cumplimiento de los principios de la Carta de responsabilidades de OING, cada
entidad valora el cumplimiento de estándares agrupados en los siguientes bloques:
1. El respeto de la Declaración Universal de los Derechos Humanos
2. Independencia
3. Responsable de promoción
4. Los programas eficaces.
5. No discriminación.
6. Transparencia.
7. Buen gobierno.
8. Recaudación ética de fondos.
9. Gestión profesional.
2.8. Aunque en ocasiones están muy relacionados con el bloque anterior (transparencia
y buen gobierno), otro posible bloque de indicadores son aquellos referidos a la
responsabilidad social. Los modelos de RSC (responsabilidad social corporativa) y
RSE (responsabilidad social empresarial) desarrollados en el sector lucrativo han
tenido su reflejo en al ámbito de las ONGs y administración pública, traducidos
como sistemas de auditoría social o simplemente RS (responsabilidad social), que
suponen una fuente de indicadores referidos a la contribución de la organización en
el ámbito medioambiental, económico y social. Un ejemplo de cada ámbito sería
medir “kilos de papel ahorrado sobre el año anterior por persona al año”, “% de personas en
prácticas que han sido contratadas por la organización al finalizar su periodo de prácticas
sobre el total de la plantilla”, “% de excedencias y reducciones para conciliar vida profesional
y familiar sobre el total de trabajadores/as”.
INDICADORES DE LA GRI
La Global Reporting Initiative (GRI) es una red basada en la organización que ha
promovido el desarrollo de la sostenibilidad más ampliamente utilizado en el mundo
marco de información y está comprometida con la mejora continua y su aplicación en todo
el mundo.
Este marco establece los principios e indicadores que las organizaciones pueden utilizar
para medir y reportar su desempeño económico, ambiental y social.
La piedra angular del marco es la Guía de Memorias de Sostenibilidad. La tercera versión
de las directrices - conocido como la Guía G3 - fue publicado en 2006 y está prevista una
nueva versión posiblemente para el presente año 2010.

21
EJEMPLO DE EXPERIENCIA DE INDICADORES DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL: LA HERRAMIENTA DE
AUDITORÍA SOCIAL DE REAS EUSKADI
La Red de Economía Alternativa y Solidaria de Euskadi (REAS Euskadi) propone en el
año 2007 una herramienta de auditoria social para facilitar la gestión del objeto social de
las organizaciones. Su modelo de auditoria social se basa en el concepto de responsabilidad
social como modelo de gestión y desarrollo de la organización. Tratan de gestionar la
responsabilidad social no como un ámbito más integrada en la gestión global y la
innovación de la organización.
Sirve como herramienta de mejora continua de los aspectos sociales y valores de la entidad.
Mide la situación de la organización en materia de:
• Principio 1: equidad, se divide en 3 subprincipios:
Subprincipio A - igualdad de oportunidades.
Subprincipio B - transparencia informativa.
Subprincipio C - participación e implicación.
• Principio 2: empleo, se divide en tres subprincipios:
Subprincipio A - condiciones laborales.
Subprincipio B - desarrollo personal.
• Principio 3: medioambiente, se divide en 2 subprincipios:
Subprincipio A - impacto de la actividad.
Subprincipio B - actuación en gestión medioambiental.
• Principio 4: cooperación, se divide en 2 subprincipios:
Subprincipio A – comunicación.
Subprincipio B - cooperación en el ámbito externo.
• Principio 5: sin carácter lucrativo , se divide en 2 subprincipios:
Subprincipio A – estructura de ingresos.
Subprincipio B - estructura de gastos.
Para ello se dota de un procedimiento de cumplimiento de la herramienta por parte de la
organización y de 102 indicadores cuantitativos y 45 cualitativos (estos últimos recogidos a
través de encuestas de opinión), todo ello con la ayuda de un soporte informático que
facilita su elaboración.
Los indicadores cuantitativos se cumplimentan con datos objetivos aportados desde cuatro
áreas de la entidad (personal, económico-financiera, secretaría, gerencia).
Una vez realizado el informe – diagnóstico, se fijan valores estándar de estado ideal y
estado meta para su posterior incorporación en los planes estratégicos y de gestión.
La herramienta de auditoria social elaborada pretende visualizar el carácter de las
entidades de economía alternativa y solidaria de la red, caracterizándose, diferenciándose
de otras entidades y demostrando que son capaces de competir con las empresas
“convencionales”.

22
2.2. Análisis de los principales modelos teóricos
Una última clasificación de los indicadores hace referencia al modelo teórico desde el que
contextualicemos su identificación. A continuación describimos las ideas clave de cinco
modelos teóricos identificados. Realizamos una descripción centrándonos en sus
propuestas de identificación y agrupación de los indicadores y las aportaciones más
significativas para el tercer sector que podemos extraer. A modo ilustrativo, describimos
también experiencias concretas en servicios sociales y/o tercer sector en el marco de los
modelos descritos.
2.2.1. Del marco de la gestión de la calidad: Gestión por Procesos – Seis Sigma –
Normas UNE de AENOR
BREVE DESCRIPCIÓN
En la base de la implantación de todo sistema de gestión de la calidad está la gestión por
procesos. Se constituye como una estrategia de reorientación de la actividad de las
organizaciones hacia la plena satisfacción de los requisitos de los clientes/colectivo
destinatario y permite agrupar los indicadores de gestión y de resultados en base a los
diferentes procesos que cada organización identifique y gestione.
Los indicadores nos servirán tanto para realizar el seguimiento de las actividades del
proceso como de sus resultados.
En este contexto, 6 SIGMA es una metodología de mejora de los procesos centrada en
reducir o eliminar al máximo los defectos.
Las normas de AENOR, destacando la UNE EN ISO 9001 y las UNE específicas para el
ámbito de la dependencia publicadas en el año 2007 (teleasistencia, residencias, centros de
día y ayuda a domicilio) son también métodos de control de los procesos que proponen
indicadores en la prestación de los servicios.
PROPUESTA DE AGRUPACIÓN DE INDICADORES
Desde la perspectiva de procesos, los indicadores se podrán dividir según su funcionalidad
en los procesos, y así tendremos indicadores
• de entrada
• de recursos
• de proceso/ de gestión del proceso
• de salida / de resultados.
La metodología Seis Gigma (1.982) denomina a las tres primeras categorías “indicadores
de proceso” y respecto a los de resultados propone el término “globales o estratégicos”.
APORTACIONES MÁS SIGNIFICATIVAS PARA EL TERCER SECTOR
Las entidades que han iniciado la implantación de la gestión por procesos suelen
desarrollar un sistema de indicadores derivado de la identificación y documentación de
cada uno de sus procesos estratégicos, operativos y de apoyo.

23
EJEMPLOS DE PROPUESTA DE INDICADORES
BAJO EL MODELO DE LA GESTIÓN
POR PROCESOS
“Calidad y acreditación para entidades prestadoras de servicios de atención a personas mayores en
situación de dependencia”, Fundación Edad & Vida (Instituto para la mejora, promoción e
innovación de las personas mayores)
Desarrollan en el año 2009 una propuesta de evaluación de la calidad del servicio y de sus
procesos en la que establecen una batería de indicadores que sirven de base para el sistema
de acreditación que proponen.
Se establecen dos niveles de acreditación: básico y avanzado. Así mismo, diferencian:
1. Indicadores comunes para organizaciones prestadoras de cualquier tipo de servicio. En
este apartado serán diferentes en función del grado de dependencia (I, II y III). Se compone
de 5 Indicadores de personal (de estructura) y 1 de Resultado clave.
2. Indicadores específicos de cada servicio, recogidos en su mayor parte de las normas
UNE específicas en servicios sociales.
Teleasistencia
• Indicadores asociados a los procesos.
• Indicadores de resultados clave.
• Indicadores asociados a los recursos materiales y humanos.
• Otros indicadores.
Ayuda a domicilio
• Indicadores asociados a los procesos.
Centros de día y de noche
• - Indicadores asociados a los procesos.
• - Indicadores de recursos materiales
Residencias
• - Indicadores asociados a los procesos.
• - Indicadores de recursos materiales
Establecen la necesidad de medir y mejorar las áreas estratégica, organizativa y operativa
de la organización, determinando así el grado de consecución de sus objetivos en función
de unos valores estándares o valores de referencia establecidos y modificando, cuando
proceda, las características del servicio o de los procesos hasta lograr la satisfacción de los
distintos grupos de interés implicados.
No obstante, de la relación de indicadores aún no se han identificado valores estándares o
de referencia, puesto que hasta la fecha, y debido a la heterogeneidad del sector, no
disponen de datos representativos de conjunto para poder establecer con claridad el valor
estándar del propio indicador en un nivel básico y/o avanzado, así como su detalle para
cada uno de los grados de dependencia en los que aplique.
Proponen que sean las administraciones públicas quienes marquen los estándares.

24
“Manual de buenas prácticas de los centros residenciales para personas con discapacidad intelectual”,
Comunidad Valenciana, Conselleria de Bienestar Social.
En uno de los anexos de este Manual publicado en el año 2005 se proponen indicadores de
17 procesos estratégicos, 10 esenciales y 4 de apoyo, junto al estándar adecuado y la
frecuencia de medición del indicador. Se han desarrollado manuales para otros colectivos
de intervención (tercera edad e infancia) y se dispone de versiones con un enfoque similar
en otras comunidades.
Procesos estratégicos (extracto)
Procesos operativos o esenciales (extracto)

26
2.2.2. Del marco de la gestión de la calidad: el modelo de excelencia EFQM
BREVE DESCRIPCIÓN
El modelo de gestión de la calidad total EFQM es básicamente una herramienta de
evaluación, en cuanto a que identificamos el posicionamiento de nuestra organización
frente al modelo de excelencia y comprobamos cómo de cerca o de lejos estamos de la
misma.
El modelo se compone de 5 criterios de agentes y 4 criterios de resultados, dividiéndose
los criterios de resultados a su vez en dos subcriterios cada uno.
Además, a la hora de valorar los resultados, introduce los conceptos de tendencias
positivas, comparación con objetivos propios y comparación con organizaciones externas,
destacando además en la última versión del modelo (EFQM año 2010) el concepto de
sostenibilidad de los resultados.
Subcriterio 6a: Medidas de percepción de la satisfacción de las personas usuarias
Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento de la satisfacción de las personas usuarias
Subcriterio 7a: Medidas de percepción de la satisfacción de las personas
Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento de la satisfacción de las personas
Subcriterio 8a: Medidas de percepción sobre la satisfacción de la Sociedad respecto a la
organización
Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento de la satisfacción de la sociedad respecto a la
organización
Subcriterio 9a: Resultados clave planificados por el centro (pueden ser económicos y no
económicos)
Subcriterio 9b: Indicadores utilizados para predecir y poder mejorar los resultados clave.
La clasificación de los indicadores derivada de la implantación del modelo EFQM ha
permitido a las organizaciones reflexionar en relación a sus resultados, orientándose a los
mismos e impulsando acciones de mejora derivadas del análisis de las tendencias, las
comparaciones y la relación causa – efecto con sus planes y acciones desarrollados.
Sin embargo, la necesidad de compararse con entidades externas supone enormes
esfuerzos de documentación para las organizaciones que trabajan en el marco del modelo,
que a menudo se ven obligadas a compararse con entidades de diferentes ámbitos de
actividad y/o de otros sectores que no proporcionan información útil que pueda extraerse
de dichas comparaciones. Este obstáculo dificulta enormemente el reconocimiento externo
de la implantación del modelo EFQM en muchas ONGs.

27
EJEMPLO DE PROPUESTA DE INDICADORES
BAJO EL MODELO DE
EXCELENCIA EFQM
Amadip Esment, es una asociación sin ánimo de lucro constituida por familiares de
personas con discapacidad intelectual y socia fundadoras de FEAPS. Cuentan con los
reconocimientos ISO 9001 en el año 2003, categoría Oro en modelo EFQM en el 2004 y el
Premio IMSERSO Infanta Cristina a la calidad en los servicios sociales en el 2004.
Han elaborado unos estándares de calidad adaptados a su ámbito de intervención y en
coherencia tanto con el modelo EFQM como con la filosofía, tradición y valores de
FEAPS, todo ello con un soporte informático diseñado a medida.
Los indicadores de los subcriterios, y la elección de resultados no financieros y financieros
representan una adaptación coherente del modelo EFQM a una entidad que parte de las
necesidades de las personas destinatarias, que orienta su modelo de gestión hacia el
impacto en la calidad de vida e impregnado de los valores éticos de la organización.
Su sistema de indicadores facilita la formulación y despliegue de la política y estrategia en
sus diversos niveles y ciclos (misión, visión, valores, plan estratégico, plan de gestión
corporativo y planes de gestión por servicios, actividades y departamentos).
Para construir su sistema de indicadores, la organización ha adaptado el cuadro de mando
integral a la estructura del modelo EFQM, integrando los indicadores de agentes y los de
resultados en los planes (plan estratégico y planes de gestión). De esta forma, el modelo
europeo, el sistema de indicadores y el sistema de procesos conforman un todo coherente
que ayuda a la organización a avanzar.
Para hacer la información accesible y simplificar su gestión (obtención y entrada de datos)
la entidad se ha apoyado básicamente en la informática, mediante dos tipos de actuaciones:
la construcción de una intranet para el sistema de indicadores y el diseño de programas
informáticos que aporten la información de los indicadores.
El entorno intranet del sistema de indicadores permite que cada responsable pueda acceder
a su plan, introducir datos, explotar la información y hacer el seguimiento interanual. La
información de los indicadores es analizada mediante un sistema de comités, que se reúnen
mensualmente para, entre otros, hacer un seguimiento de los indicadores de gestión.
Los responsables de cada uno de los planes interpretan la información de sus indicadores y
la explican en el comité. En caso de detectarse desviaciones significativas sobre los
objetivos fijados se analizan las causas y se acuerdan medidas correctoras que se
formalizan en las actas de reunión.
Anualmente, la información de los indicadores determina los nuevos objetivos a establecer.
Los indicadores de procesos también se evalúan anualmente en las auditorías internas
como vía de entrada para la revisión de los procesos.
Finalmente, la información de los indicadores es utilizada para la elaboración de memorias
e informes de resultados.

28
2.2.3. Del marco de la gestión de la calidad: la norma ONG con Calidad
BREVE DESCRIPCIÓN
Desde abril de 2009 contamos con la tercera versión de una norma promovida hace diez
años por un grupo de entidades del tercer sector y actualmente liderada por el Instituto
para la Calidad de las ONG (ICONG). Se diferencia de otras normas en los siguientes
aspectos:
• Relación entre la ética y la calidad: La organización debe definir sus valores y
convertirlos en objetivos de calidad verificables. Da por lo tanto cabida a los
valores éticos inherentes a las entidades que constituyen el Tercer Sector social.
• Vinculación entre democracia y calidad: La Norma exige que la toma de
decisiones sea participativa.
• Vinculación entre transparencia y calidad: La Norma hace hincapié en la
necesidad de comunicar fielmente a todas las partes interesadas los medios y los
resultados de su gestión.
La norma se acompaña de una “Guía para la implantación de la norma de gestión de la
calidad para las ONGs”, que distingue dos tipos de indicadores:
• Los indicadores vinculados a la identificación de los puntos críticos de los procesos de
la organización (incluyendo medidas de percepción – satisfacción). Distinguen en este
bloque indicadores de usuarios, de personal, de sociedad y de organización
Ejemplo de propuesta de indicadores de puntos críticos de los procesos, perspectiva
usuarios, extraído de la Guía para la implantación de la norma de gestión de la calidad
para las ONGs.

29
• Los indicadores para medir el cumplimiento de objetivos vinculados a los valores de
la norma:
Ejemplo extraído de la Guía para la implantación de la norma de gestión de la calidad
para las ONGs.
Se trata de una propuesta específica adaptada a la realidad de las Organizaciones No
Gubernamentales de Servicios Sociales.

30
2.2.4. De la combinación del marco de la gestión de la calidad y el modelo de calidad de
vida de Schalock y Verdugo: el modelo Calidad FEAPS
BREVE DESCRIPCIÓN
A partir del modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo (2002 – 2003) se han
derivado diversas experiencias significativas de identificación de indicadores:
En el tercer sector destaca el Modelo “Calidad FEAPS” (Confederación Española de
Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual) que integra:
• el modelo de excelencia en la gestión EFQM
• el modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo
• el código ético de FEAPS
Es decir, mejorar la calidad es intentar que lo que la organización haga impacte en una
vida mejor, de mayor calidad, en cada una de las personas con discapacidad intelectual y
de sus familias.
En la administración pública, destacamos la escala GENCAT (Verdugo, Arias, Gómez y
Schalock, 2007), dirigida a todas las personas usuarias de los servicios sociales ofrecidos
por el Instituto Catalán de Asistencia y Servicios Sociales (ICASS), entre ellos, personas
con discapacidad intelectual, física, psíquica y sensorial; personas con drogodependencias,
SIDA y VIH; personas con problemas de salud mental y personas mayores.
El modelo de calidad de vida de Schalock y Verdugo plantea 8 dimensiones que
constituyen una vida de calidad:
• Bienestar emocional: felicidad, autoconcepto…
• Relaciones interpersonales: intimidad, familia, amistades…
• Bienestar material: pertinencias, seguridad, trabajo…
• Desarrollo personal: educación, habilidades, competencias…
• Bienestar físico: salud, nutrición…
• Autodeterminación: elecciones, control personal…
• Inclusión social: aceptación, participación en la comunidad…
• Derechos: privacidad, libertades…
FEAPS a partir de este modelo ha desarrollado un sistema de indicadores en el marco de
la experiencia del FORO REDEX que describiremos en un apartado posterior.
Por otra parte, la escala GENCAT consta de 69 indicadores finales.
A través del modelo de calidad de vida las organizaciones disponen de indicadores de
procesos esenciales (de su intervención social) muy adaptados a sus colectivos de atención.

31
EJEMPLOS DE PROPUESTAS DE INDICADORES EN EL
MARCO DE LA CALIDAD DE VIDA
Instituto Catalán de Asistencia y Servicios Sociales (ICASS, Catalunya)
Con el apoyo metodológico y técnico de la Fundación Avedis Donabedian ha
desarrollaron en 1999 un proyecto en el ámbito de las residencias asistidas de personas
mayores.
Una vez identificadas cuatro dimensiones de calidad y a través de un cuadro de 37
indicadores básicos de calidad, disponen de una herramienta de evaluación de la situación
del sector, que pretenden también sirva de impulso para la mejora y garantice un nivel
básico de calidad. Las dimensiones son:
Atención a la persona: áreas de valoración inicial, plan de atención personalizada,
promoción d el autonomía, tratamiento farmacológico, prevención de riesgos, nutrición,
mantenimiento de funciones, higiene, protocolo de atención, acompañamiento durante el
proceso de muerte
Relaciones y derechos de los residentes: áreas de acogida al ingreso, actividades de ocio,
relaciones con familia y comunidad, personalización e intimidad, accesibilidad y
seguridad, asistencia espiritual
Confort, entorno y servicios hoteleros: satisfacción de residentes y familias, calidad de la
comida, higiene del entorno, imagen.
Organización: áreas de funcionamiento del equipo, formación continuada, documentación
de la atención al residente.
Se han elaborado indicadores para cada una de las áreas, en algunos casos 2 ó 3 por área.
El proyecto final contiene un total de 37 indicadores, cada uno de ellos tiene establecido el
criterio de cumplimiento y el estándar recomendado.
Garantía de Calidad Kalitatea Zainduz (SIIS, Euskadi)
Publicado en el año 2009, se trata de un sistema de calidad diseñado por el Centro de
Documentación y Estudios de la Fundación Eguia-Kareaga por encargo de diferentes
administraciones públicas vascas. Experiencia muy similar a la del ICASS, en cuanto a que
persigue garantizar la mejora de la calidad en la atención a las personas usuarias de las
residencias de personas mayores, aunque posteriormente se desarrolló una adaptación de
Kalitatea Zainduz a residencias de personas con discapacidad.
Es un método abierto y flexible, aunque su aplicación exige gran compromiso y voluntad
de cambio a toda la organización. Se basan en la evaluación de la atención residencial en la
verificación del ejercicio efectivo de determinados derechos básicos: intimidad, dignidad,
autonomía, libertad de elección, satisfacción y ejercicio de los derechos ciudadanos.
Agrupa los diferentes indicadores relevantes para poder valorar y plantear objetivos de
mejora en las siguientes áreas:
Atención personal
Libertad de elección
Posibilidad de expresarse
Confort
Funcionamiento de la residencia
Relación con el exterior
Vida en la residencia
Trabajo en la residencia

32
2.2.5. Del marco de la planificación estratégica: el cuadro de mando integral
BREVE DESCRIPCIÓN
El Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral (CMI) creado por Kaplan y Norton
en 1992 constituye el sistema de información para los grupos de interés. Trata de
transformar el objetivo y la estrategia de la organización en indicadores tangibles.
Por ello es una poderosa herramienta que facilita el despliegue de la Visión y la Estrategia
y el seguimiento de su implantación a través de un conjunto de indicadores clave.
El CMI busca el Equilibrio entre:
• Los indicadores externos para propietarios y clientes, y los indicadores internos de
los procesos críticos (actividad, innovación, formación y crecimiento).
• Los indicadores de resultados y los correspondientes a esfuerzos futuros.
• Medidas objetivas y cuantificables, y medidas subjetivas inductoras de resultados.
Perspectiva financiera: ¿Qué debe ocurrir para que nos mantengamos y fortalezcamos
como organización en este sentido?
Perspectiva del cliente: para alcanzar la visión siguiendo nuestra filosofía como
organización, ¿cómo nos ven nuestros clientes y personas usuarias?
Perspectiva interna: Para satisfacer a nuestros clientes y personas usuarias: ¿en qué
procesos debemos destacar?
Perspectiva del aprendizaje y el conocimiento: para desarrollar nuestra visión y filosofía
de la organización ¿con qué personas contamos? ¿cómo nos sentimos? ¿cómo aprender y
mejorar nuestra organización?
El modelo supone un “mapa estratégico” que nos aporta una visión de las relaciones causa
– efecto de los diferentes indicadores, de tal manera que los indicadores relacionados con
el aprendizaje y el conocimiento son inductores de los procesos esenciales de la
organización, que a su vez generan resultados a nivel financiero y en el colectivo
destinatario.
EXPERIENCIA: APLICACIÓN DEL CMI EN EL TERCER SECTOR
A partir del CMI de Kaplan y Norton, la Asociación INTRESS, la Fundación Pere Tarrés
y el Instituto de Reinserción Social (IRSE) elaboraron en el año 2009 un Cuadro de
Mando integral para organizaciones del tercer sector, que contiene una propuesta de 118
indicadores desde las perspectivas:
Perspectiva Económica
Crecimiento y
diversificación de
ingresos
% aumento anual de la financiación
% de ingresos procedentes de nuevos clientes
% de ingresos por nuevos servicios o programas
% de aumento de ingresos con los clientes actuales
Peso porcentual del mayor financiador
% de financiación pública y privada

33
Productividad
Beneficios netos anuales
% de desviación presupuestaria
Rentabilidad media de cada servicio
Rentabilidad media de cada financiador
Rentabilidad anual de la organización
Reducción del % de gastos de gestión
ROI (ingresos totales / costes totales) por campañas
Inversiones Fondos de maniobra
Ratio de solvencia a corto plazo
Perspectiva Clientes
Satisfacción de
clientes
% de usuarios altamente satisfechos
% de familiares altamente satisfechos
% de financiadores altamente satisfechos
nº de quejas de usuarios y familiares
nº de quejas de financiadores
% de casos cerrados con éxito
Retención de
clientes
Tasa de fidelización de cada financiador
Adquisición de
clientes
nº de altas de nuevos usuarios
nº de altas anuales de socios
nº de nuevos financiadores públicos y privados
nº de convenios o contratos firmados
nº de subvenciones aprobadas
nº de empresas que financian proyectos
% de casos atendidos por apertura de nuevos servicios
Participación o
cuota de mercado
nº total de servicios y programas
nº total de casos atendidos
nº de casos en curso
nº total de financiadores
nº total de socios y donantes
% de cuota de mercado
Atributos del
servicio
% de usuarios satisfechos con el trato personalizado
% de usuarios satisfechos con la rapidez de la atención
% de usuarios satisfechos con las instalaciones
% de casos que permanecen bien 1 año después de su baja
Tipología de mejoras logradas con cada usuario
% financiadores que creen que tenemos buenos precios
Relaciones con
los clientes
nº de clientes con seguimiento posterior a la baja
nº de recaídas después de la baja
Imagen y
prestigio
nº de empresas que se asocian con la marca de nuestra ong
% de valoración de transparencia y confianza por los
financiadores

34
Perspectiva Procesos
Procesos
operativos
% de usuarios con planes individuales de intervención
% de usuarios que participan en fijar sus objetivos
% de objetivos alcanzados en los planes individuales
Tiempo medio de permanencia de un usuario en el servicio
Indice de rotación anual de usuarios
Niveles de ocupación de la residencia
Ratio personal / usuarios
nº de actividades: entrevistas, cursos, reuniones, etc.
nº de informes realizados
nº de visitas de familiares
nº de conflictos graves de convivencia, accidentes, etc.
Grado de satisfacción con los proveedores
nº de no conformidades
nº de acciones correctivas y preventivas
nº de sugerencias de usuarios para la mejora del servicio
nº de bajas prematuras del servicio
Procesos de
gestión con
clientes
Conocimiento de la marca (encuesta)
nº de clientes que responden a campañas
% de proyectos aprobados sobre presentados
nº de personas en lista de espera
Tiempo medio de espera
nº de empresas visitadas
nº de cartas enviadas
nº de personas que llaman para pedir información
nº solicitudes/justificaciones entregadas 3 días antes de plazo
% de familias que participan en las actividades del centro
% de participación en los cuestionarios de satisfacción
plazo medio de respuesta a quejas y reclamaciones
Procesos de
innovación
nº de nuevos proyectos presentados
nº de informes sobre necesidades de clientes
Procesos
reguladores y
sociales
nº de felicitaciones y premios recibidos
nº de apariciones en prensa
nº de participaciones en foros, jornadas
nº de visitas a la web
Perspectiva Institucional
Capital humano
% de perfiles de puesto de trabajo definidos
Indice de absentismo y bajas por enfermedad
Tasas de rotación del personal
nº total de horas de formación
% de trabajadores que han recibido formación

35
% de respuestas a encuestas del personal
% de personal altamente satisfecho
nº total de voluntarios
Tasas de abandono de voluntarios
nº de personas en equipos de mejora
nº de sugerencias del personal
% de trabajadores que conocen los objetivos anuales
% de trabajadores que participan en la planificación
% de trabajadores que están de acuerdo con la planificación
% de trabajadores con evaluación de desempeño
Capital de la
información
nº de bases de datos
Ratio ordenadores / personal
nº ordenadores con internet
nº de cuentas de correo electrónico
Periodicidad en hacer copias de seguridad
Capital
organizativo
% de directivos con objetivos vinculados al CMI
nº de indicadores implantados
Tiempo medio de permanencia de los directivos
nº de procesos documentados e implantados
% de procesos con implantación de indicadores
% de objetivos conseguidos en el plan del año anterior
nº de planes de mejora en marcha
nº de auditorías internas
nº de planes de mejora concluidos con éxito
nº de reuniones del equipo directivo dedicadas a la estrategia
Alianzas
nº de alianzas y colaboraciones establecidas
% de satisfacción de la entidad con las redes en que participa
Grado de cumplimiento de los acuerdos en las redes y alianzas
% de satisfacción de las entidades aliadas

36
2.3. Análisis de experiencias de compartir indicadores
A continuación describimos experiencias de organizaciones que han consensuado
indicadores con el objeto de compartir su información e intercambiar buenas prácticas.
2.3.1. PROYECTO FOCA “FORO PARA LA CALIDAD” Y FORO REDEX “RED
DE EXCELENCIA EN DISCAPACIDAD INTELECTUAL”
BREVE DESCRIPCIÓN
Inicialmente el Foro REDEX, formado por la consultora Avanvida, Fundacion Uliazpi, la
Dirección General de Bienestar social de Navarra y la UNED de Tudela, se puso en
marcha para compartir indicadores derivados del sistema de gestión de la calidad de
FEAPS con un software diseñado para ello.
El Foro REDEX se constituyó en el año 2006 como un club nacional de benchmarking on
line en el que participan entidades de atención a personas con discapacidad intelectual y
con necesidades de apoyo generalizado que:
• Mantienen un nivel avanzado de gestión: gestión por procesos (modelo EFQM),
Auto-evaluación (REDER o Perfil) y validación externa (reconocimientos en
calidad de gestión).
• Utilizan sistemas de medición de procesos con indicadores.
• Están comprometidas con los valores éticos del sector.
• Quieren conocer, compartir y mejorar sistemáticamente procesos relevantes de su
organización.
REDEX incluye tres herramientas integradas:
• Tabla de indicadores comunes.
• Base de datos de resultados compartidos, accesible por Internet, donde se pueden
comparar diferentes organizaciones y observar medias y mejores referencias de
cada sector.
• Fichas de buenas prácticas
Los mejores resultados llevan asociada una ficha REDER en la que la organización de
referencia orienta sobre la manera de conseguirlos e incluye su disponibilidad para realizar
intercambios de mayor alcance.
Posteriormente, también en el marco de la red FEAPS, se creó el Proyecto FOCA, Foro
para la Calidad, formado por la Asociación AMPANS, ASPRODES, AMPROS, y la
mallorquina Amadip esment.
El Proyecto FOCA se constituye en el año 2008 como un grupo de intercambio que ha
identificado todo tipo de indicadores, y han invitado a la Fundación Ulliazpi por lo que les
puedan aportar en relación a los indicadores de calidad de vida que trabajaron en el marco
del foro REDEX. Disponen también de un aplicativo informático.
Foro REDEX diferenció la existencia de:
• indicadores estratégicos,
• indicadores de actividad,
• indicadores de percepción, e

37
• indicadores de resultados
REDEX se ha centrado, al menos en su actual planteamiento, en los indicadores de
resultados, estructurados en formato de “cuadro de mando”.
Han elaborado y consensuado 40 indicadores clave de resultados de rendimiento,
basados en el modelo EFQM (y 300 no consensuados que aplican diferentes
organizaciones y está disponible para su consulta), comunes a las organizaciones del
sector y de fácil cálculo.
Los 40 indicadores consensuados están vinculados a procesos relevantes de la
organización y son útiles para establecer comparaciones e intercambiar buenas prácticas.
La clasificación, siguiendo el modelo EFQM, sigue el siguiente esquema:
• resultados en clientes
• resultados en personas
• resultados en sociedad
• resultados clave en procesos
• resultados clave finales
Los indicadores tienen una ficha donde constan los datos relativos a su identificación,
fórmula de cálculo, frecuencia de notación y actividad relacionada.
El grupo FOCA, que es el que actualmente se encuentra en activo, maneja alrededor de 60
indicadores consensuados, a través de los cuales realizan comparaciones con valores
relativos y vigilando las tendencias.
Valoran especialmente la comparación de indicadores de misión, objetivos estratégicos,
económico-financieros, innovación, satisfacción del personal, familiares de los usuarios e
impacto a la sociedad.
Disponen de una ficha de parametrización por indicador y de un sistema informático
propio para la incorporación y tratamiento de los datos.
Los indicadores se revisan periódicamente y los resultados de cada uno se presentan
segmentados por servicios.
Tanto el foro REDEX como el proyecto FOCA posibilitan a las organizaciones disponer
de un sistema de indicadores, tanto estratégicos como vinculados a procesos del ámbito
de la discapacidad intelectual, y conectados con el modelo de calidad de FEAPS. La
comparación a través de aplicativos informáticos sirve para identificar buenas prácticas y
generar experiencias de intercambio – benchmarking entre las entidades de la red.

38
2.3.2. PROYECTO DE BENCHMARKING DE LA UNAD
BREVE DESCRIPCIÓN
La Unión de Asociaciones y Entidades de Atención al Drogodependiente (UNAD) ha
avanzado en los últimos años en la implantación de un sistema de mejora continua basado
en EFQM, en el marco del desarrollo de acciones de sensibilización e impulso de las
mejora de las 270 organizaciones de la red.
A partir de este trabajo, desde enero hasta junio del año 2010 están desarrollando una
investigación financiada por la Ley del Fondo del Plan Nacional Sobre Drogas con el
objeto de diseñar y poner en marcha una sistemática de Benchmarking en entidades de
ayuda a drogodependientes, y más en concreto:
• Consolidar buenas prácticas y comparar datos entre aquellas que ya llevan un
tiempo trabajando y que les permitirá seguir mejorando.
• Aprovechar complementariedad y efecto multiplicador de la Red.
• Que sirva de referente a otras organizaciones que se estén iniciando en el camino
de la calidad.
Para poner en marcha esta sistemática de benchmarking van a elaborar una batería de
indicadores - tipo para las organizaciones del ámbito de la drogodependencia.
Principales fases de la investigación:
1. Recogida documental de experiencias y planteamientos de gestión de indicadores
derivados de los diferentes sistemas de calidad y baterías de indicadores macadas desde la
administración.
2. A través de un equipo de trabajo (9 expertos/as de Catalunya, Euskadi, Madrid,
Andalucía y Galicia), identificación de factores críticos de éxito y una primera propuesta
de “indicadores – tipo”.
3. Recogida de datos de 20 entidades socias de UNAD de diferentes CCAA que ya han
implantado un sistema de gestión de calidad (EFQM, ONG con calidad o ISO).
4. Lanzamiento de un grupo piloto de benchmarking y recopilación de buenas prácticas.
Pendiente de publicación en el segundo semestre de 2010 de los resultados de esta
investigación.
Pendiente de publicación en el segundo semestre de 2010 de los resultados de esta
investigación.

39
2.3.3. INFORMACIÓN DE POSICIONAMIENTO DEL CLUB EXCELENCIA EN
GESTIÓN
BREVE DESCRIPCIÓN
El Club Excelencia en Gestión es una asociación privada y sin ánimo de lucro que desde
sus inicios ha tomado como referencia al modelo EFQM y que presta diferentes servicios
de información, formación, asesoramiento y reconocimiento en modelos avanzados de
gestión.
En el marco de su servicio de asesoramiento y diagnóstico, elaboran un informe con
información en relación a la situación de la organización con respecto a otras (su
posicionamiento).
La persona que coordina la evaluación redacta un Informe de Diagnóstico, especificando
los Puntos Fuertes o las Áreas de Mejora de la organización, así como las puntuaciones
obtenidas. Como información complementaria, se presenta un gráfico comparativo de los
resultados de la organización, contrastándolos con los valores medio y mejor de la
totalidad de las organizaciones evaluadas.
En función del modelo EFQM, los subcriterios de resultados:
6a, 6b (clientes), 7a, 7b (personas), 8a, 8b (sociedad), 9a y 9b (clave).
Dirigida a todo tipo de organizaciones y a todos los sectores.

40
2.3.4. BATERÍA DE INDICADORES DE LA FUNDACIÓN VASCA PARA LA
EXCELENCIA EUSKALIT
BREVE DESCRIPCIÓN
Esta herramienta desarrollada por la Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad
tiene como propósito que las organizaciones que tienen como referente en su gestión el
Modelo EFQM puedan intercambiar sus datos, conociendo al mejor en su sector e
identificando las mejores prácticas.
Estas Baterías, dirigidas a diferentes sectores y a las que se puede acceder a través de la
web previa inscripción, miden la satisfacción de las personas de la organización y de sus
clientes, el impacto en la sociedad y sus resultados clave, siendo una fuente de
comparación y aprendizaje.
Participar en estas baterías de indicadores supone para las organizaciones las siguientes
aportaciones:
• Conocer qué indicadores pueden utilizarse para medir la gestión de una organización
según el Modelo EFQM
• Ver los resultados de otros y ver cómo está respecto a otras organizaciones semejantes
a la propia.
• Identificar las organizaciones con los mejores resultados, ponerse en contacto con
éstas y seguir avanzando en el aprendizaje a través de 'los mejores'.
En función del modelo EFQM, los subcriterios de resultados:
6a, 6b (clientes), 7a, 7b (personas), 8a, 8b (sociedad), 9a y 9b (clave).
Cuentan con una batería específica con más de 100 indicadores para entidades no
lucrativas, y dentro de este sector, para aquellas que realizan actividades de acción social.

41
2.3.5. LOS CÍRCULOS DE COMPARACIÓN INTERMUNICIPALES DE LA
DIPUTACIÓN DE BARCELONA
BREVE DESCRIPCIÓN
El proyecto Círculos Intermunicipales de Calidad en Servicios Sociales se impulsa desde:
• el Área de Bienestar Social de la Diputación de Barcelona, para generar una serie
de instrumentos que permitan garantizar una atención de calidad en los servicios
sociales locales.
• los municipios de la provincia de Barcelona, con el objeto de establecer un sistema
de calidad en un ámbito donde no existía previamente y, a su vez, poderse evaluar
en relación a otro referente que no sea la propia institución.
El proyecto tiene como objetivo medir y evaluar la gestión de los servicios sociales a partir
de la comparación de resultados de unos indicadores comunes consensuados, y mejorar la
calidad de los servicios identificando buenas prácticas y oportunidades de mejora.
Los Círculos son grupos estables de municipios que trabajan para la mejora de la calidad
de los servicios sociales a partir de la comparación entre sí. Utilizan la técnica del
benchmarking que persigue la búsqueda de la mejor práctica y de los mejores resultados
para mejorar la actuación de todos los participantes.
Los indicadores a comparar son consensuados en cada círculo específico pero se articulan
en torno a cuatro grandes ejes:
• Indicadores vinculados a la estrategia.
• Indicadores relativos a los clientes / usuarios.
• Indicadores relativos a la organización y los Recursos Humanos.
• Indicadores económicos.
Para desarrollar el proyecto se ha contado con la participación activa de los municipios
mediante un trabajo en red inter-local. Se han desarrollado distintos instrumentos en el
marco del proyecto: una aplicación informática con acceso mediante web, la definición de
los procesos (que son la base del aplicativo) y una batería de indicadores que permiten la
comparación entre los 50 municipios participantes de los 77 municipios mayores de
10.000 habitantes de la provincia de Barcelona. Aspectos más significativos:
• Desarrollo de indicadores en servicios sociales locales mediante un trabajo
participativo y en red interlocal.
• Establecer valores de referencia que ayudan a marcar objetivos en el proceso
de planificación estratégica.
• Aplicar y consolidar un sistema de calidad aplicado de forma sistemática y
continua en servicios sociales.
• Posibilidad de evaluar en relación al entorno.
• Crear redes de relaciones y complicidad entre municipios, propiciando la
acción coordinada en distintos campos.

42
2.3.6. HERRAMIENTA DE BENCHMARKING DE IPACE (INSTITUTO
PROFESIONAL ARGENTINO PARA LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA)
BREVE DESCRIPCIÓN
En el año 2008 proponen una herramienta de gestión, el Benchmarking IPACE de
Indicadores de Gestión, el cual se construye con los datos que suministran las
organizaciones que adhieren al programa, bajo el marco del modelo EFQM.
IPACE entrega a cada organización participante un informe que contiene, indicador por
indicador, el valor consignado por la empresa y la distribución por cuartiles del total de la
muestra y de los segmentos de manufactura y servicios, y de empresas grandes y PYMES.
Asimismo, para cada indicador se informa la dimensión (cantidad de respuestas
procesadas) de la muestra y de cada segmento de ésta.
64 Indicadores de resultados relativos a:
• clientes y mercados
• gestión de las personas
• datos económico-financieros
• datos operativos
• responsabilidad social.
Dirigida a todo tipo de organizaciones y a todos los sectores.
2.4. Cuadro comparativo de las agrupaciones de indicadores por parte de los sistemas y
experiencias presentados

43
Gestión por
procesos
6 Sigma
Fundación
Edad & Vida
Buenas
practicas
Comunidad
Valenciana
Estándares
Quality4childre
n, Centros de
menores UK
Modelo EFQM
Norma ONG
con calidad
Modelo de
Calidad de Vida
(escala Gencat)
Transparencia y buen
gobierno: CONGDE
Transparencia
y buen
gobierno:OING
Herramienta
de auditoría
social de
REAS
Euskadi
Cuadro de
mando
Círculos
Intermunicipales de
Calidad en Servicios
Sociales de la
Diputación de
Barcelona
ICASS
(Catalunya) y
Kalitatea
Zainduz
(Euskadi)
Foro Redex
Club Excelencia
en
Gestión:posicion
amiento
Batería de
indicadores
Euskalit
Benchmarking
de indicadores
IPACE
Resultados de los
procesos
Globales o
estratégicos
Resultados
clave
Indicadores
estratégicos
Resultados
clave:
Indicadores de
cumplimiento de
los Valores
Rendición de cuentas
Respeto
Derechos
Humanos
Gerencia Estrategia
Resultados clave
finales
Resultados
clave:
Resultados
clave:
Resultados
estratégicos
Independencia
Resultados
estratégicos
Resultados
estratégicos
Clave no
económicos
Buen gobierno
Clave no
económicos
Clave no
económicos
G. económica
Resultados
económicos
Organos de gobierno
Económico -
financiero
Perspect.
económica
Económicos
Resultados
económicos
Resultados
económicos
Datos
económicos
De procesos
Indicadores de
procesos
Misión, visión, valores
Gestión
profesional
Secretaría
Perspect.
procesos
Organización
Datos
operativos
Recursos
materiales
Planificación
Perspect.
aprendizaje
Resultados
sociedad
Base social y apoyos
No
discriminación
Resultados
sociedad
Resultados
sociedad
Responsabilida
d social
Percepciones Responsab. social Transparencia Percepciones Percepciones
Indicadores de
rendimiento
Indicadores de
rendimiento
Indicadores de
rendimiento
Operativos
Indicadores de
procesos
esenciales
Resultados
clientes
Dimensiones
calidad de vida
Socios locales
Programas
eficaces
Perspectiva
clientes
Clientes - usuarios
Dimensiones /
Áreas de
calidad
Resultados
clientes
Resultados
clientes
Percepciones Percepciones Percepciones
Resultados en
clientes
Indicadores de
rendimiento
Resultados en
clientes
Indicadores de
rendimiento
Indicadores de
rendimiento
Clientes y
mercados
Operativos
Resultados
personas
Personas Personas
Perspect.
aprendizaje
Recursos humanos
Resultados
personas
Resultados
personas
Percepciones Percepciones Percepciones
Recursos
humanos.
Indicadores de
rendimiento
Resultados en
personas
Indicadores de
rendimiento
Indicadores de
rendimiento
Gestión de
personas
Indicadores de
cumplimiento
de resultados
de procesos
esenciales
Indicadores de
rendimiento en
sociedad
Recaudación
ética de fondos
Indicadores
clave de
rendimiento
Indicadores
clave de
rendimiento
Puntos críticos
de los procesos -
personal
Resultados clave
en procesos
Resultados en los
procesos esenciales
Indicadores de
entrada, de recursos
y de procesos
Indicadores
clave de
rendimiento
Puntos críticos
de los procesos -
organización
Puntos críticos
de los procesos -
sociedad
Puntos críticos
de los procesos -
usuarios
Indicadores de
procesos de
apoyo

44
3. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LOS INDICADORES
“Medir es una necesidad ineludible si queremos gestionar nuestros servicios sobre la base de los hechos, y no según
intuiciones que se fundamentan más en nuestros propios prejuicios e intereses que en realidades demostrables.”1
3.1. Conceptos básicos para la implantación de un sistema de indicadores
La búsqueda de indicadores de evaluación tanto de la intervención social como de la gestión de las
entidades no es ajena a las ONGs. De hecho, una de las aportaciones fundamentales del tercer sector a
la gestión de la calidad es la práctica y evaluación de los programas sociales y de cooperación. Esta
cultura de evaluación orientada al aprendizaje supone:
• el desarrollo de actividades programadas de reflexión sobre la acción,
• el uso de procedimientos sistemáticos de recogida, análisis e interpretación de información,
• la emisión de juicios valorativos sobre las actividades, resultados e impactos de esos
proyectos o programas y la
• formulación de recomendaciones para tomar decisiones que permitan ajustar la acción
presente y mejorar la acción futura.
El presente capítulo ofrece orientaciones básicas para implantar un sistema de indicadores, siguiendo la
lógica del ciclo de mejora PDCA (planificar, actuar, evaluar y mejorar) y en coherencia con la UNE
66175 – 2003 de AENOR, “Guía para la implantación de sistemas de indicadores”, que define indicador
como “un dato o un conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o
de una actividad”.
Tal y como hemos descrito en el apartado “Análisis de los modelos y experiencias existentes” partimos de
que un sistema de gestión de indicadores se nutre de:
1. En primer lugar, los indicadores de actividad. Deben reflejar adecuadamente la naturaleza,
peculiaridades y el adecuado funcionamiento de los diferentes servicios prestados.
Así, el indicador nos servirá para medir el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas
para una determinada actividad y para medir y analizar los puntos clave en la realización del servicio/
proyecto ofrecido a la persona usuaria y desarrollar su seguimiento.
1 Medina Tornero, M.E. Evaluación de la calidad asistencial en servicios sociales. Revista “Intervención
Psicosocial”, 1996, pp 23-42.

45
Ejemplo de indicadores de servicios
N %
PERSONAS ATENDIDAS
Servicio de Calle
Albergue Permanente
Albergue Invernal
CASOS NUEVOS
Servicio de Calle
Albergue Permanente
Albergue Invernal
DERIVACIONES DEL PROGRAMA
Servicio de Calle
Albergue Permanente
Albergue Invernal
2. La organización también necesita información que refleje los resultados de las actividades que se
desarrollan en el seno de la organización (los denominados indicadores de resultados). Cuando
analizamos los resultados de los procesos estratégicos y de apoyo (recursos humanos, gestión
económico – financiera, comunicación externa, gestión de recursos materiales…) se suelen denominar
indicadores de gestión.
Ejemplo de indicadores de gestión
Número de actuaciones de mantenimiento preventivo realizadas
Número de entrevistas realizadas a medios de comunicación
Porcentaje del presupuesto anual dedicado a compras para la previsión de servicios
Número de incidencias realizadas en la gestión de la información y de la documentación
Media de movimientos de caja diarios
Número de reuniones entre parejas educativas
Número de nuevas incorporaciones profesionales
Número de accidentes o incidentes laborales
3. Otros indicadores de resultado son los indicadores de resultados de los procesos operativos o
esenciales de la organización, indicadores de impacto y los indicadores estratégicos.
Los resultados de los procesos operativos o esenciales están relacionados con la intervención directa
con las personas destinatarias del servicio y diferentes en función del tipo de servicio, se orientan a la
satisfacción de las necesidades y expectativas del colectivo destinatario, aportándoles valor o incidiendo
directamente en su satisfacción.

46
Ejemplo de indicadores de resultado del proceso de intervención social
INDICADORES
% de menores con PEIs diseñados al mes de ingreso
Resultados alcanzados con respecto al contexto
familiar
residencial
formativo-escolar
laboral
comunitario
Resultados alcanzados con respecto al contexto salud
Índice de satisfacción general de los menores
Satisfacción media del educador respecto a la
intervención educativa.

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