Gerencia Social en Salud

Dr. Jorge E. Manrique Chávez
Gerencia Social en Salud:
Proyectos de Intervención y Programas Sociales

Gerencia Social
Identificación y Delimitación del Proyecto
• Políticas Públicas, Gerencia Pública y Desarrollo Social.
• Diagnóstico y Análisis de la Situación y Problemas de Salud.
• Planificación y Enfoque de Marco Lógico (EML).
Formulación y Gestión del Proyecto
• Gestión Social – Marketing y Responsabilidad Social.
• Gestión de Inversiones – Financiamiento y Presupuesto.
• Gestión de Relaciones Comunitarias – Stakeholders.
Seguimiento y Evaluación del Proyecto
• Evaluación de Necesidades y Estructura.
• Evaluación de Procesos (Monitoreo y Supervisión).
• Evaluación de Resultados e Impacto.

Evaluación de Necesidades y
Estructura

❖ Existen tres (3) grandes etapas para la gestión de proyectos/programas:
1. Planeación del desarrollo.
2. Ejecución y seguimiento.
3. Evaluación (evaluación ex ante, línea base, evaluaciones intermedias, evaluación final y ex post).
Enfoque Integral de la Evaluación

Fuente: Prof. Dr. D. José L. Osuna
Catedrático E.U. de Economía Aplicada. Universidad de Sevilla
Presidente de la Sociedad Española de Evaluación de Políticas Públicas

EVALUACIÓN DE ESTRUCTURA:
❖ Se evalúa la adecuación de los recursos humanos y materiales.
EVALUACIÓN DE PROCESO:
❖ Evaluación de la idoneidad y seguimiento de la metodología del proyecto.
EVALUACIÓN DE RESULTADOS:
❖ Se valora el grado de consecución de los objetivos del proyecto.

Evaluación de Procesos
(Monitoreo y Supervisión)
Evaluación de
Resultados e Impacto
EVALUACIÓN DE
NECESIDADES Y ESTRUCTURA

Evaluación de Necesidades
❖ La investigación formativa, también
llamada análisis de la situación o
EVALUACIÓN DE NECESIDADES, recaba
información y datos necesarios para
planificar los programas e iniciativas.
❖ La EVALUACIÓN DE NECESIDADES
constituye el punto de partida para
identificar situaciones deficientes
insatisfactorias que reclaman de
priorización o asignación de recursos.

❖ La EVALUACIÓN DE NECESIDADES puede servir para determinar la
brecha entre la situación real y cómo se desea que sea o “debiera” ser.
❖ Mucha de la información para los análisis de situación y las evaluaciones
de necesidades puede provenir de fuentes existentes, aunque también se
puede conducir una investigación primaria.
. .

❖ Es el punto de partida del proceso de “evaluación de
programas/proyectos” ya que es importante realizar una planificación
sistemática antes de lanzarse a realizar acción de intervención. Por ello, la
mejor intervención siempre debe comenzar por identificar las necesidades
que serán el “hilo conductor” del proceso de intervención.

❖ Describe las necesidades de la comunidad
o población, tipos y alcance de la
intervención en la población, los factores que
ponen en riesgo a las personas, el contexto
en el cual funcionará el programa (político,
ambiental, social, cultural, económico,
institucional), así como qué recursos hay
disponibles, y qué intervenciones se están
implementando actualmente y quién lo hace.
Análisis de Situación de Salud (ASiS)

❖ Son dos las finalidades básicas de la fase
de diagnóstico o EVALUACIÓN DE
NECESIDADES:
1. Planificar de manera racional la intervención social:
Constituye el primer paso de la planificación, ayuda a
identificar qué necesidades tienen mayor prioridad y
cuáles pueden ser atendidas/satisfechas
adecuadamente a través de los profesionales. Es un
proceso de toma de decisiones dirigido a establecer un
orden, de acuerdo con el cual se irán satisfaciendo las
necesidades y resolviendo los problemas detectados.

❖ Son dos las finalidades básicas de la fase
de diagnóstico o EVALUACIÓN DE
NECESIDADES:
2. Implicar a la comunidad en el proceso de
intervención social: Proceso que busca que la
población adquiera un compromiso y un papel activo en
el cambio social. Requerirá la profundización del
Análisis de Involucrados (Stakeholders) y la Gestión de
Relaciones Comunitaria para lograr CONTACTO CON
LA COMUNIDAD en relación a los objetivos del
programa o proyecto de intervención.

❖ Jonathan Bradshaw (1972) determinó cinco (5) tipos de NECESIDADES
SOCIALES:
▪ Necesidades Normativas: Determinadas por las diferentes particularidades con
respecto a un patrón determinado: Leyes, Normas, Disposiciones, Instrucciones.
Es decir, se trata de establecer normas estándares que sirvan para comparar.
▪ Necesidades Percibidas o Sentidas: Relacionadas con lo que se desea y lo
que realmente se necesita: Percepciones subjetivas de la carencia de algo
beneficioso, experiencias, presunciones. También se pueden encontrar sujetos
que demanden ayudas sin necesitarlas.

SOCIALES:
▪ Necesidades Expresadas o Demandadas: Correspondientes entre la
necesidad objetiva y la social: Demandas propias de programas, prestaciones o
servicios. Es aquella sentida y manifiesta mediante una solicitud de servicio.
▪ Necesidades Relativas o Comparativas: Deducidas por el observador exterior,
en circunstancias en que los individuos que son beneficiarios de un determinado
servicio tienen características similares a otros que también lo reciben:
Comparaciones de características.

SOCIALES:
▪ Necesidades Prospectivas o Anticipadas: Aquellas que, con toda
probabilidad, se presentarán en un futuro. Detectar necesidades futuras o
anticipadas va a permitir articular mecanismos de prevención y planificación.
Interacción de
NECESIDAD,
DEMANDA y
OFERTA en el
sector de la salud

❖ Las necesidades humanas son ILIMITADAS
pero los recursos son FINITOS.
▪ NHS británico (1948): ¿más gasto hoy permitirá menor
gasto futuro a causa de la reducción de necesidades?
Necesidades ilimitadas > Recursos finitos.
▪ Innovación tecnológica  aumento de “necesidades”
(lo que se puede hacer por el paciente)
▪ Recursos sanitarios: ¿dónde son más beneficiosos?
Confrontando Recursos y Necesidades

Evaluación Ex-Ante
❖ Es la evaluación de las necesidades y potencialidades de la comunidad que
se realiza durante la etapa de Identificación, unida a una estimación de los
efectos del proyecto antes de que aparezcan o se materialicen. Incluye la
valoración de los problemas identificados, la población objetivo y otros
elementos presentes en el diagnóstico comunitario participativo.

Evaluación Ex-Ante
❖ Su objetivo básico es constituir elemento guía para establecer
prioridades, establecer objetivos y tomar decisiones sobre la
CONVENIENCIA TÉCNICA, ECONÓMICA Y SOCIAL de llevar adelante el
proyecto/programa, en especial, cuando éste podría competir con otros por
financiamiento.

Evaluación Ex-Ante
❖ Cuando se trata de proyectos económicos como los socio-productivos,
llevados adelante por las Comunas, la evaluación ex-ante incluye el
COSTO-BENEFICIO, el cual consiste, fundamentalmente, en analizar, en
cada momento o fase del proyecto, el nivel de costes y beneficios
económicos, comparando uno y otro, a los efectos de determinar la
oportunidad y la rentabilidad del proyecto.

Evaluación Ex-Ante
❖ Requisitos de la Evaluación Ex-Ante:
1. Objetivos de impacto claros
2. Indicadores uniformes
3. Igual población objetivo
4. Criterios de formulación iguales para todos
5. Línea de Base del o los problemas
6. Análisis de Oferta y Demanda
7. Análisis de costos
8. Estimaciones de impactos
9. Horizonte de comparación único
En la Evaluación Ex–Ante se estima, en la Evaluación Ex–Post se verifica

ECONOMÍA DE LA SALUD
SALUD Y SU
VALOR
ECONÓMICO
DETERMINANTES Y
CONDICIONANTES
DE LA SALUD
EQUILIBRO DE
MERCADO
DEMANDA DE
ATENCIÓN
EVALUACIÓN
ECONÓMICA
EVALUACIÓN
GENERAL DEL
SISTEMA
EVALUACIÓN DE
INSTRUMENTOS
DE POLÍTICA
OFERTA DE
SERVICIOS
PLANIFICACIÓN,
REGULACIÓN Y
SUPERVISIÓN
CAMPOS DE LA ECONOMÍA DE LA SALUD

EVALUACIÓN ECONÓMICA
❖ Los estándares actuales para la evaluación de la evidencia en
intervenciones de Salud Pública incluyen consideraciones de efectividad,
pero también exigen que -para el uso de recursos- los beneficios y costos
de intervenciones se describan y evalúen de modo que puedan ser
ponderados con otras opciones.

❖ Según Michael F. Drummond en su obra “Methods for the economic
evaluation of health care programmes” (2005), la evaluación económica
es “el análisis comparativo de las acciones alternativas en términos de sus
costos y sus consecuencias con el fin de ayudar en la decisión de
políticas”.
Michael F. Drummond, Mark J. Sculpher, Karl Claxton, Greg L. Stoddart, and George W. Torrance.
Methods for the Economic Evaluation of Health Care Programmes. 4th Edition. Oxford: Oxford Medical Publications; 2015.

❖ Es un conjunto de TÉCNICAS que se utilizan para comparar las opciones
abiertas para el decisor en una situación de elección relacionada con un
programa, proyecto, intervención, o en general, un conjunto de cursos de
acción posibles.
❖ Estas TÉCNICAS consisten en una secuencia de fases o procesos de
identificación, medición y valoración de los efectos -de las acciones
comparadas- tanto sobre los recursos como sobre la salud.

VALORACION
CLINICA
VALORACION ECONOMICA
DELIMITACION DEL OBJETO DE ESTUDIO
ANALISIS DE ALTERNATIVAS
MEDICION DE COSTOS - RESULTADOS
ANALISIS DE RESULTADOS
INCREMENTAL - SENSIBILIDAD
REGLAS DE DECISION
INDICES DE DECISION
TOMA DE
DECISIONES
ASIGNACION DE
RECURSOS.
UTILIDAD DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA

¿Hay
comparación
entre dos o
más
alternativas?
¿Se examinan tanto los costos como las consecuencias de las alternativas examinadas?
NO
NO SI
1. Evaluación Parcial 2. Evaluación Parcial
1. A
Descripción
de resultados
1. B
Descripción de
costos
Descripción de Costo-Resultado
SI
3. Evaluación Parcial 4. Evaluación Completa
3. A
Análisis de
Eficacia o
Efectividad
3. B
Análisis de
costos
Análisis Costo-Efectividad (ACE)
Análisis Costo-Utilidad (ACU)
Análisis Costo-Beneficio (ACB)
Análisis Costo-Mínimo (ACM) *
Análisis de Minimización de Costos
CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA
* Por sus características, actualmente ya no se considera una evaluación completa sino una evaluación parcial.

EX-ANTE ANTES DURANTE POSTERIOR EX-POST
Evaluación de
Necesidades
Evaluación de
Estructura
Evaluación de
Proceso
Evaluación de
Resultados
Evaluación de
Impacto
Análisis de Costos:
Análisis Costo-Beneficio
Análisis Costo-Utilidad
Análisis Costo-Efectividad
Accesibilidad
Disponibilidad
Volumen de actividades
Duración media de la actividad
Productividad – Rendimiento
Concentración
Extensión de Uso
Utilización
Calidad
Cobertura
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
(Impacto)
INDICADORES DE EVALUACIÓN

Evaluación Económica COMPLETA:
❖ Se incluye a aquellos que consideran tanto los efectos sobre la
salud como los efectos sobre los recursos de dos o más opciones:
▪ Análisis Costo-Beneficio (ACB)
▪ Análisis Costo-Utilidad (ACU)
▪ Análisis Costo-Efectividad (ACE)

Utilizan como común denominador las unidades
monetarias para expresar los beneficios y costos
de los distintos programas o tratamientos que se
quieren evaluar.
Estima la disposición a pagar por los programas
o tratamientos evaluados.
ANÁLISIS
COSTO-BENEFICIO

Los analistas asignan un valor económico a los
resultados de un programa o tratamiento y
calculan, en términos monetarios, los beneficios
económicos de la intervención.
Es necesario traducir a términos monetarios
todos los efectos en sus beneficios, lo que no es
siempre una tarea fácil (dar un valor monetario a
atributos como bienestar, para el cual no existe
un precio de mercado, es a menudo complicado,
caro y controversial).
ANÁLISIS
COSTO-BENEFICIO

❖ Medida de los costos:
▪ Unidades monetarias.
❖ Medida de los resultados:
 Valor monetario de los efectos en relación a la población objetivo.
 Unidades monetarias.
❖ Estrategia de análisis:
 Compara efectos comunes y no comunes de las alternativas. Relaciones
entre costos y beneficios.
❖ Regla de elección:
 ¿Se amortiza la intervención o tratamiento?. Alternativa de mayor beneficio
neto o mayor ratio B/C.

ACB = =
Alternativa
A
Alternativa
B
=
Igual
o
Diferente
Beneficios
Costos

Mide los costos de un programa o tratamiento en
unidades monetarias y los resultados en términos
del valor que los pacientes asignan a lo ganado
en una terapia médica.
Más que expresar los resultados en términos de
mediciones clínicas objetivas, lo realiza con las
valuaciones subjetivas que los pacientes hacen
de los beneficios que reciben por una terapia.
ANÁLISIS
COSTO-UTILIDAD

Usa la utilidad como medición del resultado y se
expresa como costo por año sano de calidad de
vida ganado por los pacientes o sus familias
después de la implementación del programa.
La utilidad se refiere al cambio en la calidad de
vida de los pacientes o sus familiares.
ANÁLISIS
COSTO-UTILIDAD

▪ Valor real de los efectos en los individuos a los que afecta el tratamiento o
intervención percibidos por el mismo sujeto.
 Unidades de calidad de vida o Años de Vida Ajustados por Calidad (AVAC).
 Compara el coste por unidad de utilidad o utilidades. Años de vida ajustados
según calidad, mejoras en la calidad de vida.
 ¿Cómo afecta el tratamiento o intervención a la cantidad y calidad de vida de
los sujetos?. Alternativa de menor coste por unidad de utilidad.

ACU = =
5.0
AVACs
Qalys
Alternativa
A
Alternativa
B
=
Igual
o
Diferente
3.8
AVACs
Qalys

Analiza los costos relacionados a un solo efecto
común que puede diferir en magnitud entre las
alternativas.
Muy útil en un ámbito de decisión con
presupuesto específico donde se evalúa un
conjunto restringido de opciones.
Beneficio en salud medido en unidades naturales.
Facilita la interpretación de la metodología y de
los resultados.
ANÁLISIS
COSTO-EFECTIVIDAD

Compara por lo menos dos alternativas que
generalmente se componen de un tratamiento
nuevo y el tratamiento establecido o
convencional.
Se puede hacer comparando diferentes
tratamientos o programas que tengan algunos
resultados en común; es decir, donde el
programa o tratamiento en evaluación y su
alternativa producen el mismo tipo de resultado.
ANÁLISIS
COSTO-EFECTIVIDAD

▪ Valor real de los efectos en relación a la población objetivo.
▪ Unidades físicas o naturales: Años de vida ganados, días de incapacidad
evitados, Años de Vida Ajustados por la Discapacidad (AVADs), etc.
▪ Compara los efectos comunes de las alternativas. Compara el costo por
unidad de efecto.
▪ ¿Cuál es el tratamiento o intervención más efectiva?. Alternativa de menor
costo por unidad de efecto.

ACE = =
Alternativa
A
Alternativa
B
=
Igual
o
Diferente
Diferente
Efectividad

❖ Antes se consideraba también el Análisis de Minimización de
Costos (AMC) como un análisis de evaluación económica
completo, sin embargo, teniendo en cuenta que este análisis sólo
se basa en optar por la opción menos costosa entre dos
intervenciones igualmente efectivas, en la actualidad, ya no se
plantea el AMC como una opción válida, adecuada o pertinente
para realizar una evaluación económica debido a que la igualdad de
efectividad es altamente cuestionable en el ámbito médico.

▪ Método supone iguales consecuencias (terapéuticos y adversos) y, justifica la
intervención mas económica, por tanto requiere evidencia que alternativas
producen similar beneficio.
▪ Se basa en unidades naturales de salud.
▪ Comparar el efecto común de las alternativas (costo de alternativas).
▪ ¿Cuál de las alternativas es más eficiente?. Alternativa de costo menor.
Análisis Costo-Mínimo (ACM)

ACM = =
Alternativa
A
Alternativa
B
=
Igual
o
Diferente
Igual
Efectividad
Análisis Costo-Mínimo (ACM)

Tipo de Estudio Medición de Costos Evaluación de Resultados
ACM Unidades Monetarias Unidades Naturales
ACE Unidades Monetarias
Unidades físicas o naturales:
Años de vida ganados, años de
vida ajustados por
discapacidad (AVADs)
ACU Unidades Monetarias
Unidades de calidad de vida o
años de vida ajustados por
calidad (AVACs).
ACB Unidades Monetarias Unidades Monetarias
Valoración de Costos y Resultados

Evaluación Económica PARCIAL:
❖ NO consideran los dos elementos: efectos sobre la salud y efectos
sobre los recursos, por tanto, se examinan sólo los resultados o
sólo los costos (nunca ambos a la vez):
▪ Descripción de resultados (carga de la enfermedad)
▪ Descripción de costos (costo de la enfermedad)
▪ Descripción de costo-resultado
▪ Análisis de costos
▪ Análisis de eficacia o efectividad

❖ Se efectúa antes de la aprobación del proyecto y busca conocer su
pertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Consiste en seleccionar de entre
varias alternativas técnicamente factibles a la que produce el mayor
impacto al mínimo costo. Supone la incorporación de ajustes necesarios
en el diseño del proyecto, lo cual podría generar incluso el cambio del
grupo beneficiario, su jerarquía de objetivos y el presupuesto.

DIEZ PREGUNTAS PREVIAS AL INICIO DE UN PROYECTO
❖ Una forma de dar buen comienzo a un
proyecto es respondiendo a las siguientes 10
preguntas, lo que permite, por una parte,
organizar datos e información mínima
necesaria para tomar decisiones que
permitan introducir organización,
racionalidad, y coherencia a la acción, y por
la otra, servir de base para el cumplimiento
de las diferentes fases del ciclo del
proyecto.

DIEZ PREGUNTAS PREVIAS AL INICIO DE UN PROYECTO

1. ¿Qué se quiere a hacer? La respuesta es fundamental para identificar claramente
el problema a solucionar mediante el proyecto que se quiere elaborar.
2. ¿Por qué se quiere a hacer? La respuesta es importante para la justificación del
proyecto, tomando en cuenta, que la forma correcta de la justificación, debe cumplir
con dos requisitos:
a) Explicar la prioridad y urgencia del problema para el cual se busca solución.
b) Hacer ver por qué el proyecto que se formula es la propuesta de solución más
adecuada y viable para resolver el problema.
Evaluación de Estructura

3. ¿Para qué se quiere hacer? La respuesta a esta pregunta es básica para la
formulación de los objetivos del proyecto, tanto el general como los específicos. Es
una forma de tener una visión hacia donde apunta el proyecto.
4. ¿Cuánto se quiere hacer? La respuesta a esta pregunta proporciona los datos para
establecer las metas del proyecto. Las metas indican la cuantificación de los
objetivos dentro de un plazo determinado y en un ámbito o espacio delimitado, al
mismo tiempo que constituyen una referencia para determinar el nivel de
composición de los insumos, las actividades que se necesitan emprender y la forma
en que se realizan esas actividades.

5. ¿Dónde se quiere hacer? La respuesta a esta pregunta orienta a los responsables
del proyecto sobre el lugar en el cual se realizará el proyecto, su ubicación
geográfica dentro de la ciudad o de una comunidad específica.
6. ¿Cómo se va a hacer? La respuesta a esta pregunta es fundamental para la
definición de actividades y tareas que se van a ejecutar, de manera secuencial e
integrada.

7. ¿Cuándo se va a hacer? La respuesta a esta pregunta permite hacer las
estimaciones del tiempo necesario para ejecutar el proyecto; para ello se utilizan
varios tipos de diagramas, el más conocido es el diagrama de avance o diagrama de
Gantt.
8. ¿A quién va dirigido? La respuesta a esta pregunta es útil para determinar y
caracterizar la población que el proyecto beneficiará, tanto la directa como la
indirecta.

9. ¿Quiénes lo van a hacer? La respuesta a esta pregunta sirve para calcular el
número de personas y su cualificación, requeridas para ejecutar las actividades y
tareas previstas en el proyecto, así como las funciones que van a realizar. Ello
permitirá indicar las responsabilidades y distribución del trabajo en el tiempo.
10. ¿Con qué recursos se va a hacer? La respuesta a esta pregunta es fundamental
para calcular las estimaciones de los recursos materiales (herramientas,
equipos, instrumentos, infraestructura física), técnicos (tecnologías) y financieros
(fondos que se pueden obtener, indicando sus fuentes) necesarios para llevar a cabo
el proyecto. Sirve para establecer el calendario financiero, donde se indican los
recursos requeridos para cumplir con cada actividad, en el lapso señalado en el
calendario de ejecución del proyecto.

❖ Se debe IDENTIFICAR LOS PUNTOS CRÍTICOS, ÁREAS DE ACCIÓN Y
RECURSOS (humanos, físicos, etc.) presentes en el servicio o institución.
❖ Se debe ELABORAR, ADAPTAR O SELECCIONAR HERRAMIENTAS
(instrumentos de medición ad hoc) para realizar las evaluaciones,
auditorías, inspecciones y supervisiones.

❖ Se debe ESTABLECER UN CRONOGRAMA DE TRABAJO de manera
coherente en razón a los puntos críticos, áreas de acción y recursos
presentes previamente identificados.
❖ Se debe considerar elementos básicos como: recursos humanos y
recursos físicos (equipamiento e infraestructura).

Evaluación de los Recursos Humanos
❖ Se lleva a cabo para determinar deficiencias (cualitativas/cuantitativas) a
nivel del recurso humano dentro de la organización del programa/proyecto
o para ayudar a mejorar lo que ya esta establecido. Ayuda a evaluar a
cada participante para determinar si es el indicado en el puesto y revisar
que es lo que éste puede mejorar para aportar a los objetivos y metas
establecidos.

VOLUMEN Y PROCEDIMIENTOS SI NO
¿Las responsabilidades están definidas claramente en términos de
funciones, obligaciones, tareas, procedimientos y cumplimiento de
estándares?
¿Existen manuales de procedimientos para cada trabajo o actividad?
¿Hay asuntos que los miembros del equipo deben hacer, pero no
hacen?
¿Hay responsabilidades que no están asignadas a ninguna persona en
particular?
¿Se tienen asignadas las mismas responsabilidades a miembros del
equipo que hacen cosas diversas?
¿Se están llevando las responsabilidades asignadas de acuerdo a los
procedimientos establecidos correctamente?
¿Hay miembros del equipo que tienen sobrecarga de trabajo?

ENTRENAMIENTO SI NO
Sabe cada miembros del equipo desempeñar su labor: ¿Qué hacer y
cómo hacerlo?
¿Conoce cada miembros del equipo los límites de los estándares de su
trabajo o actividades?
¿Se cumplen los estándares establecidos?
¿Está bien entrenado cada uno de los miembros del equipo?
(Calibración o estandarización de criterios)
¿Existen fases, programas o procesos de entrenamiento o
capacitación?
¿Existe permanente y amplio entrenamiento de los miembros del
equipo?

EVALUACIÓN Y CONTROL SI NO
¿Existen y están claramente definidos los estándares de calidad,
cantidad y desempeño?
¿Cumplen los miembros del equipo los estándares establecidos?
¿Se usan los estándares para evaluar los servicios y productos
(actividades y procedimientos)?
¿Existe un sistema de evaluación y revisión del desempeño de los
miembros del equipo?

PLANES Y PROGRAMAS ESTABLECIDOS SI NO
¿Las fases de trabajo están respaldados por tareas, rutinas, informes
y/o procedimientos?
¿Existen formatos para reportes, informes, estadísticas y/o controles?
¿Se usa correctamente la data generada por los miembros del equipo?
¿Se trabaja para mejorar la eficiencia de la gestión y organización del
proyecto/programa?
¿Se mejoran las funciones y responsabilidades que describen los
puestos o responsabilidades de los miembros del equipo?
¿Se desarrollan nuevos manuales de procedimientos?

❖ Se realiza sobre los equipos o maquinaria especializada del
programa/proyecto y su ubicación, mantenimiento y calibración (rayos X,
luz halógena, piezas rotatorias, etc.). Se toma en cuenta también al
instrumental (estado y condición) y los materiales e insumos (almacenaje y
vencimiento) con que se cuenta y se debería contar en el
programa/proyecto.
Evaluación del Equipamiento

Nombre del equipo existente
Estado de funcionamiento
Total de equipos Ponderación Calificación
Bueno Regular Malo
Evaluación del Equipamiento

❖ Se realiza sobre la estructura física o infraestructura de los servicios que
pueden contar con uno, dos o más equipos de intervención, espacios para
atención o áreas especializadas. La distribución de planta ha de ser
evaluada teniendo en cuenta la ubicación de áreas, accesibilidad, zonas de
seguridad y facilidad para el flujo de procesos.
Evaluación de la Infraestructura

SI NO
Facilidad de accesos
Orientación y distribución adecuada
Condiciones del medio ambiente
Capacidad adecuada
Funcionalidad de espacios
Circulaciones interiores
Servicios básicos
Mantenimiento exterior
Mantenimiento interior
Ambientes adecuados
Evaluación de la Infraestructura

• Sobre las observaciones o no conformidades
se plantean PLANES MEJORA, sugerencias,
recomendaciones y conclusiones en un
Reporte de Evaluación de Estructura.
• Se debe coordinar y realizar los mecanismos
necesarios de RETROALIMENTACIÓN con el
personal responsable (involucrados) a fin de
hacer llegar los alcances post evaluación.

• Se implementa un PLAN DE TRABAJO y
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES para el
cumplimiento de las recomendaciones y
levantamiento de observaciones y/o no
conformidades.
• Se sugiere implementar INDICADORES para
cuantificar o medir los logros alcanzados e
implementar un proceso de supervisión durante
el desarrollo del programa/proyecto.

Matriz de Programación de Actividades
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS)
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES
GRUPO: RESPONSABLE:
OBJETIVO GENERAL:
OBJETIVO ESPECÍFICO:
ACTIVIDADES
PRODUCTO CRONOGRAMA
RESPONSABLE(S) COSTO
UNIDAD DE MEDIDA META
MESES
I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TRIMESTRE
E F M A M J J A S O N D
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
S/. -
EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y ESTRUCTURA

Matriz de Distribución de Recursos
MATRIZ DE DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS
GRUPO: RESPONSABLE:
OBJETIVO GENERAL:
REQUERIMIENTOS
RECURSOS
NECESARIOS
(RN)
RECURSOS DISPONIBLES (RD) TOTAL DE RECURSOS
DISPONIBLES (TRD)
TRD = ∑ RD
BALANCE (B)
B = TRD - RN
COSTO
FORMULADOR EJECUTOR FINANCIADOR PROVEEDOR RECEPTOR
PERSONAL
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
MATERIALES,INSUMOSE
INSTRUMENTAL
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
MÁQUINASY
EQUIPOS
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
MOBILIARIOE
INFRAESTRUCTURA
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
0 0 S/. -
S/. -

Matriz de Presupuesto Operativo
MATRIZ DE PRESUPUESTO OPERATIVO
GRUPO: RESPONSABLE:
OBJETIVO GENERAL:
RUBROS CANTIDAD
TIEMPO
(MESES)
TOTAL
RECURSO
COSTO UNITARIO
(MENSUAL)
COSTO TOTAL % INVERSIÓN
CUOTA DE
INVERSIÓN
FUENTE DE
FINANCIAMIENTO
RECURSOS
HUMANOS
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
S/. -0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
#¡DIV/0!0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
RECURSOS
MATERIALES
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
S/. -
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
#¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
COSTOSDEL
PROYECTO
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
S/. -0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
#¡DIV/0!0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
GASTOSOPERATIVOS
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
S/. -
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
#¡DIV/0!0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
0 S/. - S/. - #¡DIV/0!
S/. - 100%

INDICADORES DE ESTRUCTURA
ACCESIBILIDAD
❖ Es la condición variable de la población de poder utilizar o ser
atendido por los servicios de salud. Costos de la atención: tarifas,
movilidad, costos de oportunidad.
▪ Tiempo de espera previo a la atención.
▪ Tiempo de espera por resultados.
▪ Número de rechazos por exclusión de cobertura.
▪ Número de rechazos por vencimiento de seguro.
▪ Tiempo promedio de viaje de domicilio al establecimiento.

INDICADORES DE ESTRUCTURA
DISPONIBILIDAD
❖ Se define como la relación entre los recursos existentes y el sujeto
o la población o actividad a la que están destinadas. (Cociente
entre la cantidad de un determinado recurso y la población o
actividad de referencia)
Nº de odontólogos generales
Población objetivo
Nº de odontólogos especialistas
Población objetivo
Nº de sillones dentales
Población objetivo
Nº de equipos de rayos X intraorales
Nº de consultorios
Nº de equipos de esterilización
Nº de consultorios
Nº de asistentas dentales
Nº de odontólogos

EVALUACIÓN DE PROCESOS
(MONITOREO Y SUPERVISIÓN)
Evaluación de
Resultados e Impacto
Evaluación de
Necesidades y Estructura

Evaluación de Procesos del Marco Lógico

MONITOREO
❖ Es una herramienta aplicada en la gestión de los proyecto/programas y
actividades administrativas o gerenciales. Esta está dirigida a verificar la
ejecución de las actividades y el uso de los recursos que se plantearon
en el momento del diseño del plan operativo del proyecto/programa.
❖ Es un PROCESO CONTINUO Y PERMANENTE que implica identificar
logros y debilidades, en la etapa de ejecución del proyecto, para TOMAR
LAS ACCIONES CORRECTIVAS NECESARIAS.

❖ Es una HERRAMIENTA SISTEMÁTICA, que con base en unos criterios y
a través de unas técnicas, mide, analiza y valora unos diseños, procesos y
resultados, con el fin de generar conocimiento útil para la TOMA DE
DECISIONES, la RETROALIMENTACIÓN, la mejora de la GESTIÓN y el
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.
MONITOREO

MONITOREO
❖ El monitoreo, también conocido como SEGUIMIENTO (evaluación de
proceso, evaluación de seguimiento), al igual que la evaluación, debe
ser objeto de un plan. Ambos se integran en el denominado Plan de
Monitoreo y Evaluación (PME).
❖ En este PME se definen, de manera secuencial las actividades del
monitoreo y de la evaluación, separadas en principio, pero en todo caso
interrelacionadas, de forma flexible y adaptables a las posibles
modificaciones que surjan durante la ejecución del proyecto.

MONITOREO
❖ El proceso de monitoreo proporciona información en tiempo real sobre la
ejecución del proyecto/programa, mientras que la evaluación suministra
valoraciones más a fondo.
❖ La evaluación se basa, considerablemente, en los datos generados por el
monitoreo, incluidos los datos básicos, la información sobre el proceso de
ejecución del proyecto/programa, y las mediciones de avances hacia los
resultados previstos por medio de sus indicadores.

Plan de Monitoreo y Evaluación
❖ Todo PME debe cumplir con ciertas características que resumen de la
manera siguiente:
1. Sistemático: Significa que debe ser planeado cuidadosamente e integrado
plenamente en todo el ciclo del proyecto/programa.
2. Participativo: Por cuanto los involucrados a favor del proyecto deben participar
en el diseño y ejecución del plan, desde el comienzo. Ello facilita el acuerdo
sobre los parámetros a ser utilizados, fomenta la corresponsabilidad y la
confianza y, crea compromisos entre los involucrados.

manera siguiente:
3. Centrado en el desempeño: Significa que se dirige a examinar si los
resultados están de acuerdo con el propósito del proyecto; de no ser así, se
realizarán los ajustes tan pronto sea posible.
4. Dirigido al aprendizaje: El resultado de aplicar el PME es una fuente útil para
convertir experiencias en lecciones (aprendidas) que servirán para mejorar el
propio proyecto o proyectos similares.

manera siguiente:
5. Guía para la toma de decisiones: Los informes sobre el PME sirven para la
toma de decisiones sobre cambios o no en el proyecto/programa.
6. Gestión del riesgo: Los informes sobre el PME sirven para la gestión oportuna
de situaciones previamente detectadas como riesgos potenciales de las
operaciones del proyecto/programa.

❖ Un PME exige ciertos requisitos básicos, como son:
1. Que exista una definición y planificación clara de los objetivos y actividades, en
la Matriz de Planificación del Proyecto, que permita la comparación de lo que
está en proceso de ejecución o ejecutado con lo planificado.
2. Que se seleccione un conjunto de indicadores apropiados para valorar la
ejecución y logros del proyecto.
3. Que se seleccionen medios factibles de verificación de los indicadores, a costos
efectivos.

❖ Un PME exige ciertos requisitos básicos, como son:
4. Que se organice y planifique la recopilación de información, su sistematización
y análisis.
5. Que se genere la información necesaria para realizar comparaciones y tomar
decisiones.
6. Que se prevean los recursos necesarios (humanos, materiales y financieros)
para la ejecución del plan.

MONITOREO
❖ Como procedimiento sistemático, tiene que ver con:
1. Determinar el progreso en la ejecución del proyecto/programa, al igual que los avances físicos, costos y
cumplimiento de los plazos para las actividades.
2. Dar retroalimentación sobre el proyecto/programa a los involucrados. Esto significa que los resultados que se
obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los involucrados.
3. Recomendar, por parte de la gerencia del proyecto/programa, acciones correctivas a problemas que afectan la
intervención, con el propósito de mejorar el desempeño e incrementar la posibilidad de lograr los objetivos.
4. Conocer si el personal encargado de la ejecución tiene la calificación y las capacidades necesarias.
5. Conocer si la respuesta de los beneficiarios es positiva, y si hay aceptación por parte del resto de los
involucrados.

MONITOREO
❖ Cuando se elabora el proyecto/programa sobre la base del Enfoque del
Marco Lógico (EML), el monitoreo genera los siguientes beneficios:
1. Examina continuamente los SUPUESTOS del proyecto/programa, determinando así el riesgo de no
cumplir con los objetivos.
2. Determina la probabilidad de que se produzcan los COMPONENTES o PRODUCTOS en la forma
planificada.
3. Verifica si los componentes resultarán en el logro del PROPÓSITO.
4. Comprueba la efectividad y la eficiencia del proceso de ejecución de un proyecto o programa, mediante
la identificación de los aspectos limitantes y/o ventajosos, que culmina recomendando medidas
correctivas para optimizar los resultados deseados.

MONITOREO
❖ Requiere realizar las siguientes tareas:
1. Definir los indicadores a ser utilizados.
2. Estructurar los requerimientos de información necesarios para cada indicador.
3. Ubicar las fuentes donde se encuentra la información.
4. Definir los instrumentos de recolección.
5. Determinar la frecuencia de recolección de la información.
6. Análisis de la información.

❖ Los programas, planes o proyectos de salud se estructuran a través de una
serie de actividades coherentes, organizadas e integradas destinadas a
alcanzar unos objetivos concretos y definidos previamente para
mejorar el estado de salud de una población o desarrollar acciones que
puedan beneficiar o mejorar una situación específica.

❖ El análisis y la evaluación es un aspecto fundamental al diseñar un
programa, proyecto o plan de salud ya que va a permitir realizar
revisiones y ajustes necesarios indicando a los decisores, si la propuesta
en cuestión funciona y cumple con los objetivos para los que fue diseñada.

MONITOREO-EVALUACIÓN
RESULTADO
“en base a indicadores”
PROCESO
Tiempo
Salud-Enfermedad

MONITOREO
❖ El MONITOREO es el proceso sistemático de recolectar, analizar y utilizar
información para hacer SEGUIMIENTO AL PROGRESO de un programa
de salud para MEDIR EL AVANCE DE SUS METAS y para GUIAR LAS
DECISIONES DE GESTIÓN.

MONITOREO
❖ El MONITOREO se realiza una vez comenzados los procesos y continúa
durante todo el período de implementación y desarrollo del programa. A
veces se hace referencia al monitoreo como PROCESO, desempeño o
evaluación continua.

MONITOREO
“Seguimiento de los procesos”
Brinda una oportunidad para
conocer la calidad del proceso y
el grado de cumplimiento de las
metas para tomar decisiones
acerca de si seguir, ampliar,
repetir o suprimir actividades.
MONITOREO

MONITOREO
❖ Proceso de control destinado a OBSERVAR SISTEMÁTICAMENTE un
conjunto de procesos de la gestión de un programa con el fin de hacer
AJUSTES NECESARIOS EN LAS ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS para
cumplir de manera óptima con las metas establecidas mediante un manejo
adecuado de los recursos humanos, tecnológicos y financieros.

MONITOREO
❖ Procedimiento que va CONSTATANDO los logros y desaciertos de la
gestión de un programa de salud, RECOPILANDO INFORMACIÓN para
lograr las correcciones necesarias que permitan el cumplimiento de metas
propuestas. Es un PROCESO PERMANENTE que observa el curso de
uno o varios parámetros para detectar posibles anomalías.

MONITOREO
❖ Para la RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN, el monitoreo hace uso de
todos los métodos o metodologías a su alcance como son: estudios de
casos, revisión de informes, reportes diarios, archivos de registros,
resultados de grupos y cuestionarios, revisión analítica y periódica de
registros clínicos, etc.

MONITOREO
❖ Es un ACTIVIDAD EVALUATIVA, compara lo logrado con los objetivos
establecidos de antemano para un periodo de tiempo dado (diario,
semanal, mensual, cuatrimestral, semestral, etc.).
❖ Modificar los planes originales, durante la ejecución, si dicha acción
pareciera necesaria debido a resultados desfavorables.
❖ Provee elementos de análisis para saber por qué no se cumple con lo
previsto por el servicio o establecimiento de salud.

❖ Existencia de INDICADORES previamente formulados.
❖ Un estudio o línea de base (evaluación inicial).
❖ Estudio previo de necesidades.
❖ El resultado que se espera obtener de cada proceso en particular.
❖ Recabar información de manera sistemática (requiere que se registre en forma regular).
❖ Recabar información en forma selectiva de acuerdo a lo que se quiere medir.
❖ El sistema de registro debe ser fácil de usar.
❖ Se debe estar capacitado y comprometido en el proceso.
REQUISITOS PARA EL MONITOREO

❖ La EVALUACIÓN emplea INDICADORES como instrumentos para
la realización de la evaluación integral y completa en cada una de
sus etapas (estructura, proceso y resultados).
❖ Algunos indicadores son utilizados en el MONITOREO (Evaluación
de Proceso), mientras que otros son usados en la evaluación in situ
o posterior (Evaluación de Resultados).
❖ En los dos casos forman un elemento clave para orientar la
propuesta hacia el pleno cumplimiento de los objetivos.
INDICADORES

❖ Habitualmente se realiza una evaluación cualitativa y/o
cuantitativa:
▪ Indicadores de estructura: Miden la oferta básica del establecimiento que presta el
servicio. Los más utilizados son los de accesibilidad y disponibilidad.
▪ Indicadores de proceso: Evalúan el funcionamiento y utilización del
servicio/establecimiento. Los más utilizados son los relacionados con actividades,
productividad, uso, utilización y calidad.
▪ Indicadores de resultados: Buscan conocer cuáles son los logros del
servicio/establecimiento. Los más utilizados son los de cobertura, eficiencia y eficacia.
INDICADORES

“Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa,
objetivos e impactos… son medidas verificables de cambio o
resultado… diseñadas para contar con un estándar contra el
cual evaluar, estimar o demostrar el progreso… con respecto a
metas establecidas, facilitan el reparto de insumos,
produciendo… productos y alcanzando objetivos”
Mondragón Pérez, 2000
INDICADORES

• Instrumentos destinados a simplificar, medir y comunicar
acontecimientos complejos o tendencias.
• Es la síntesis o reducción de realidad multidimensional. Tiene
sentido si nos permite CONSTATAR UNA VARIACIÓN ENTRE
UN ANTES Y UN DESPUÉS.
INDICADORES

• No hay indicadores buenos o malos ‘per se’. Su valor dependerá
de su utilidad. Si nadie utilizará una información por más alta
calidad que tenga, por más esfuerzos que se haga en difundirlo,
no será un ‘buen’ indicador porque no cumple ningún fin en un
sistema de control.
INDICADORES

• Los indicadores son variables que intentan medir u objetivar en
forma cuantitativa o cualitativa, sucesos colectivos para así,
poder respaldar acciones, políticas, evaluar logros y metas.
INDICADORES

INDICADORES DE PROCESO
VOLUMEN DE ACTIVIDADES
❖ Acciones realizadas por los recursos (instrumentos) en el
cumplimiento de los objetivos:
▪ Horas por Odontólogo semanal/mensual.
▪ Consulta (Nº de consultas odontológicas)
▪ Examen patológico (Nº de exámenes patológicos realizados)
▪ Examen radiográfico (Nº de exámenes radiográficos realizados)
▪ Nº de obturaciones realizadas.
▪ Nº de profilaxis realizadas.
▪ Nº de casos de ortodoncia, prótesis, etc.

DURACIÓN MEDIA DE LA ACTIVIDAD
❖ Tiempo promedio que dura la realización de una actividad:
▪ Registro de odontograma: 10’ (según N.T.)
▪ Obturación compleja con resina: 20’
▪ Tratamiento de conductos multiradicular (técnica manual): 50’
▪ Tratamiento de conductos multiradicular (técnica rotatoria): 30’

PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO
❖ PRODUCTIVIDAD: Es el número de actividades o servicio por
unidad de recursos disponibles por unidad de tiempo.
Nº de atenciones odontológicas
Nº de horas odontológicas efectivas
Productividad
odontólogo
=
Nº de radiografías panorámicas
Nº de horas de servicio panorámico efectivas
Productividad
servicio RX
panorámica
=

PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO
❖ RENDIMIENTO: Se define como el número de actividades
realizadas por unidad de recurso utilizado.
Nº de tratamientos realizados
Nº de sillones dentales disponibles
Rendimiento
sillón dental
=
Nº de radiografías intraorales tomadas
Nº de equipos intraorales disponibles
Rendimiento
equipo RX
intraoral
=

CONCENTRACIÓN
❖ Es el número promedio de los servicios recibidos por los usuarios
en un período de tiempo. Se calcula dividiendo el número de
unidades de servicio (o actividades) por el número de usuarios de
los mismos.
Nº de tratamientos implantológicos
Consultantes a Implantología
Nº de tratamientos ortodóncicos
Consultantes a Ortodoncia
Nº de paquetes preventivos realizados
Nº de pacientes pediátricos
con necesidad preventiva
Nº de prótesis totales instaladas
Nº de pacientes con necesidad
protésica total

EXTENSIÓN DE USO
❖ Es la proporción de la población que usa un servicio determinado
en un período de tiempo. Se calcula dividiendo el número de
usuarios por la población y multiplicando esto por el número sobre
el cual se quiere dar la TASA.
Nº de consultantes
Población objetivo
Nº de consultantes pediatría
Población 0-13 años
1000X
1000X

UTILIZACIÓN
❖ Se define como la relación entre el recurso utilizado y el recurso
disponible para una actividad o por un servicio por unidad de
tiempo.
Nº de horas trabajadas (reales)
Nº de horas contratadas
Nº de horas de ortodoncia ocupadas
Nº de horas de ortodoncia disponibles
RECURSO INDICADOR
Consulta odontológica
Servicio de Ortodoncia

CALIDAD
❖ Es una combinación de características humanas y tecnológicas que
los servicios de salud deben poseer para poder cumplir sus
objetivos.
❖ La calidad técnica se define en términos de cuatro variables:
▪ La integridad, es decir satisfacer todas las necesidades de los pacientes.
▪ Los contenidos, es hacer todo lo que se debe hacer en cada caso.
▪ La destreza, hacer bien lo que se debe de hacer.
▪ La oportunidad, hacer a tiempo y en la secuencia adecuada.
❖ Otra manera de medir la calidad es a través de la AUDITORÍA ODONTOLÓGICA.
❖ La SATISFACCIÓN con el servicio de parte de los pacientes puede ser medida con cuestionarios.

Matriz de Monitoreo
MATRIZ DE MONITOREO DE ACTIVIDADES
GRUPO: RESPONSABLE:
OBJETIVO GENERAL:
PERIODO DE MONITOREO: FECHA DE MONITOREO: MONITOREO Nº:
ACTIVIDADES META
INDICADOR DE PROCESO
(PRODUCTO / CUMPLIMIENTO)
OPERACIONALIZACIÓN
FUENTE DE
VERIFICACIÓN
AVANCE
OBSERVADO MARCADOR
OBSERVACIONES
RECOMENDACIONES
1 2 3 4
MARCADORES
Meta no alcanzada
Meta parcialmente alcanzada
Meta alcanzada

SUPERVISIÓN
“Control para el desarrollo integral de las personas”
Interacción personal (individual o
grupal) a través de la cual se desarrolla
un proceso de enseñanza-aprendizaje
entre supervisor(es) y supervisado(s),
con el propósito de generar o fortalecer
capacidades orientadas a mejorar el
desempeño del personal.
SUPERVISIÓN

❖ Es un proceso técnico-administrativo de investigación y análisis, que
PERSIGUE EL DESARROLLO INTEGRAL DE LAS PERSONAS, facilita la
toma de decisiones y el mejoramiento de la calidad de los servicios.
❖ Proceso de control en el que el supervisor y supervisado actúan
permanentemente inmersos en un proceso de ENSEÑANZA–
APRENDIZAJE.
SUPERVISIÓN

❖ Debe buscar el desarrollo de las personas.
❖ Debe ser participativa.
❖ Debe generar acción.
❖ Debe ser programada y comunicada con anticipación.
❖ El supervisor debe garantizar la idoneidad del proceso.
SUPERVISIÓN

❖ Observación activa.
❖ Entrevistas - Diálogo con el personal y con los usuarios.
❖ Reuniones de problematización – Intercambio de información.
❖ Revisión del sistema de información y análisis de datos.
❖ Investigación documentaria (lineamientos y políticas empresariales).
❖ Control de procesos in situ (logística y abastecimiento).
❖ Capacitación, formación y entrenamiento.
TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN

ETAPAS DE LA SUPERVISIÓN
FEEDBACK
RETROALIMENTACIÓN
1
2
3

SUPERVISIÓN
❖ Es una herramienta muy útil en todas las fases de un Proyecto/Programa,
especialmente en la fase de ejecución para lograr la eficiencia, eficacia y
calidad de las actividades y garantizar su adecuada ejecución.
❖ Ayuda a obtener los resultados previstos en el Plan Operativo, al descubrir
a tiempo los problemas en la ejecución del plan relacionados con el
desempeño del equipo, analizarlos y elegir las soluciones adecuadas.

SUPERVISIÓN
❖ La supervisión es muy útil para:
1. Capacitar permanentemente al equipo, para mejorar su desempeño.
2. Motivar al equipo para el desarrollo de su trabajo.
3. Mejorar la calidad técnica de la atención y la satisfacción de la población.
4. Realimentar inmediatamente al equipo y al proceso de ejecución de actividades.
5. Reorientar a tiempo la ejecución de actividades si fuere necesario.

SUPERVISIÓN
❖ La supervisión se puede hacer usando varias técnicas, dependiendo de los
recursos, el tiempo, los sistemas de información, la importancia de la
calidad técnica, el momento o fase de desarrollo de un programa, proyecto
o servicio de salud.

Evaluación de Resultados e Impacto

EVALUACIÓN DE
RESULTADOS E IMPACTO
Evaluación de
Necesidades y Estructura

EVALUACIÓN
❖ Proceso que busca determinar los efectos y los impactos (esperados e
inesperados) del proyecto/programa, en relación a las metas definidas a
nivel de Propósito y Resultados, tomando en consideración los
Supuestos señalados en el marco lógico.

EVALUACIÓN
❖ REVISIÓN FINAL que se hace del desarrollo de las actividades del
proyecto/programa, para determinar los logros alcanzados y el impacto
generado en la comunidad, en términos de conducta colectiva, atención a
sus necesidades y requerimientos, o solución del problema identificado,
con el propósito de hacer comparaciones con los planteamientos iniciales
en términos de objetivos, y así reorientar el proyecto/programa, caso de ser
necesario.

EVALUACIÓN
❖ Se considera la ETAPA FINAL del Ciclo del Proyecto, aun cuando en
realidad se trata de un análisis trasversal que ocurre, básicamente, durante
todo el ciclo, e incluso, después de varios años de completada la ejecución.

EVALUACIÓN
❖ El elemento básico de la definición gira en torno a la valoración de una
intervención, comparando lo realizado (situación real) con lo programado
(situación prevista), cuantificando la diferencia y analizando su causa. Se
trata, en concreto, de un proceso de comparación. Este proceso debe ser
objeto de una planificación, al igual que el Monitoreo, cuyas acciones se
concretan en el Plan de Monitoreo y Evaluación (PME).

EVALUACIÓN
❖ Eade, D. y Williams, S. (1995) consideran los siguientes beneficios o
utilidades de una evaluación:
1. Ayudar a aconsejar a los que toman decisiones y a mostrar el camino.
2. Ayudar a entender lo que funciona mejor de modo de usar recursos del modo
más efectivo.
3. Reconsidera, a la luz de la experiencia, la validez de los supuestos de la Matriz
de Planificación.
4. Indica qué puntos de vista internos pueden ser ofrecidos para mejorar una
práctica y una política de desarrollo más amplia.

EVALUACIÓN
❖ En los PROYECTOS COMUNITARIOS la
evaluación debe ser PARTICIPATIVA, en la
medida que la responsabilidad no recae tanto o
solamente en los responsables del
proyecto/programa, sino que es compartida con
los propios beneficiarios, quienes constituyen el
agente principal en la recolección de datos y su
interpretación, y en la proyección de las
recomendaciones para el futuro. De esta forma,
se pretende reducir a un mínimo la distancia
existente entre el evaluador y los beneficiarios.

EVALUACIÓN
“Medición de resultados”
Proceso de valoración
crítica, en forma periódica,
sistemática y objetiva de las
actividades desarrolladas en
una organización.
EVALUACIÓN

❖ Michael Quinn Patton en su obra “Practical Evaluation” (1982) define
EVALUACIÓN como la “Recolección sistemática de información acerca de
actividades, características y resultados de programas, personal y
productos para su uso por personas específicas, para reducir
incertidumbres, mejorar la eficiencia y tomar decisiones relacionadas con lo
que esos programas, personal o productos están haciendo y lo que están
afectando”.
EVALUACIÓN

❖ Es un escrutinio sistemático y objetivo de las dimensiones de diseño,
ejecución y resultados de un programa de gestión y desarrollo, plan
empresarial y/o proyecto de negocio, ya sea que se encuentre en
ejecución o haya culminado alguna etapa estratégica.
❖ Determina la pertinencia y logro de objetivos, la eficiencia de la
ejecución, el impacto de las acciones desarrolladas, la cobertura real y
la sostenibilidad de los resultados.
EVALUACIÓN

❖ Tal como se concibe actualmente -en líneas bastante generales-, trata
fundamentalmente de contrastar las ACTIVIDADES PROGRAMADAS
versus las ACTIVIDADES REALIZADAS y medir -luego de un periodo de
tiempo determinado y específico- su EFECTIVIDAD expresada como el
cambio producto de la gestión o intervención.
EVALUACIÓN

❖ Evaluación de cobertura de campaña odontológica.
❖ Evaluación de rendimiento de materiales (eficiencia).
❖ Evaluación del desempeño del personal (Feedback 360°).
❖ Evaluación y selección de proveedores dentales.
❖ Evaluación de programa de intervención odontológica.
❖ Evaluación económica de estados financieros al cierre de año.
❖ Evaluación de tratamientos odontológicos realizados.
❖ Evaluación de programa de capacitación del personal.
EVALUACIÓN

Evaluación de Resultados
❖ También conocida como EVALUACIÓN POST, corresponde con la
finalización inmediata de la ejecución del proyecto/programa, detectando,
registrando y analizando los resultados inmediatos esperados (en caso
negativo: ¿por qué?).
❖ Es la apreciación sistemática y objetiva de un proyecto/programa concluido,
su diseño, implementación y resultados. El objetivo es determinar la
pertinencia y el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia, eficacia, el
impacto y la sostenibilidad del desarrollo.

INDICADORES DE RESULTADOS
COBERTURA
❖ Es la proporción de personas con necesidades de servicios de salud
que reciben atención para tales necesidades. Se determina la TASA
DE COBERTURA dividiendo el número de personas que hacen uso
de un determinado servicio o atención por el número de personas
que tienen esas necesidades o que requieren atención.
Nº de tratamientos de conductos realizados
Nº piezas con necesidad de endodoncia
100X
Atención
Endodoncia
=
Nº de prótesis totales instaladas
Nº pacientes con necesidad de prótesis total
100X
Atención
Prótesis Total
=

EFICACIA
❖ Se define como el logro del objetivo del servicio sobre los usuarios
del mismo. Para cuantificar la eficacia se requiere definir claramente
el resultado deseado con el servicio.
Nº de gestantes con DTB
Nº gestantes tratadas
100X
Desinfección
Total de la
Boca (DTB)
=
Nº de pacientes con ABO
Nº pacientes tratados
100X
Alta Básica
Odontológica
(ABO)
=

EFICIENCIA
❖ Muestra la relación entre los efectos de un programa o servicio de
salud y los gastos correspondientes de recursos e insumos.
Costo del Programa de Fluorización
Nº de niños fluorizados
Programa
de fluorización
en niños
=
Costo del Servicio de Despistaje de Ca
Nº pacientes con despistaje
Servicio
de despistaje
ce cáncer bucal
=

Matriz de Evaluación
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS
GRUPO: RESPONSABLE:
OBJETIVO GENERAL:
PERIODO DE EVALUACIÓN: FECHA DE EVALUACIÓN: EVALUACIÓN Nº:
OBJETIVOS META
INDICADOR DE RESULTADO
(EFECTO / IMPACTO)
OPERACIONALIZACIÓN
FUENTE DE
VERIFICACIÓN
RESULTADO
OBTENIDO
MARCADOR
ANÁLSIS
CONCLUSIONES
MARCADORES
Meta no alcanzada
Meta parcialmente alcanzada
Meta alcanzada

Programas Sociales
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
❖ Partimos por distinguir dos tipos básicos o modelos ideales:
▪ PROGRAMAS PROTECTORES (Programas Asistenciales)
▪ PROGRAMAS HABILITADORES (Programas de Incubación de Emprendimientos)
❖ En la práctica diversos programas sociales incluyen componentes tanto
protectores como habilitadores, conformando un “tipo intermedio” o
Programa Mixto.

Programas Sociales
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

Programas Sociales
INDICADORES DE GESTIÓN
❖ Un aspecto adicional en la caracterización propuesta son los principios de
gestión que deben aplicarse a cada tipo de Programa Social.
❖ Pueden considerarse como principios:
▪ Eficiencia (relación costo/resultado)
▪ Eficacia (logro de resultados y metas)
▪ Equidad (no discriminación)
▪ Sostenibilidad (continuidad sin apoyo técnico y financiamiento externo)

Programas Sociales
INDICADORES DE GESTIÓN

Programas Sociales
❖ Los PROGRAMAS PROTECTORES buscan reducir la vulnerabilidad y la
pérdida de capacidades humanas o patrimonio. Por tanto la población meta
debe fijarse en función de su grado de vulnerabilidad, ya sea en función de
su ciclo de vida (ver sección siguiente) o de circunstancias adversas
(desastres naturales o crisis familiares; desempleo prolongado,
enfermedades crónicas o discapacitadoras).

Programas Sociales
❖ Los PROGRAMAS HABILITADORES buscan reforzar capacidades para
aprovechar oportunidades económicas o de diverso tipo. Por tanto se
orientan mayormente a personas en su ciclo de vida intermedio (jóvenes y
adultos en capacidad productiva) que con sus propios medios no podrían
acceder a la capacitación o recursos (por ejemplo crédito, conectividad)
que le permitan aprovechar estas oportunidades.

Evaluación y Control de los Procesos de
Gestión de Programas Sociales
EFICIENCIA
❖ En cuanto a la eficiencia en los programas protectores, ésta depende principalmente del diseño
cuidadoso del mismo y de aprovechar economías de escala (por ejemplo en campañas de difusión de
salud preventiva, vacunación, seguridad ciudadana, prevención de desastres, etc.).
❖ En el caso de los programas habilitadores, la eficiencia no depende sólo del programa, sino de las
aptitudes previas de los involucrados. El aprovechar las oportunidades requiere un mayor
involucramiento del participante. Asimismo, las economías de escala son menos importantes pues se
trata de transferir conocimientos y capacidades y no recursos físicos.

EFICACIA
❖ Los programas protectores se orientan a mitigar o prevenir efectos indeseados (enfermedades,
desnutrición, pérdida de activos, etc.), por tanto sus indicadores de eficacia deben medir la recuperación
y/o prevención (descenso en las tasas de morbilidad y de niños con desnutrición crónica, porcentaje de
niños vacunados, mitigación de desastres naturales, porcentaje de asegurados, etc.).
❖ Los programas habilitadores buscan incidir en las capacidades para mejorar el acceso a oportunidades.
Por ello, su eficacia debe medirse no sólo por las capacidades incrementadas (número de cursos y
participantes, becas otorgadas u obras productivas construidas, etc.) sino también por el uso que los
beneficiarios hagan de estas capacidades para aprovechar oportunidades de mercado y trabajo.

EQUIDAD
❖ En cuanto a la equidad, ésta es endógena al diseño de los programas protectores y depende de la
calidad de los instrumentos y criterios de focalización, pues se trata de atender a los grupos más
vulnerables. En la medida en que la vulnerabilidad es específica por contexto y características
individuales, los instrumentos de selección de zonas y personas (o familias) deben ser más precisos
que en el caso de los programas habilitadores en los que la auto-selección juega un papel mayor. Por
ello, los problemas de sub-cobertura y filtración tienden a ser mayores en los programas protectores.
❖ La equidad en el caso de los habilitadores, si bien puede depender de los filtros de selección iniciales,
dependerá, asimismo, del aprovechamiento individual de las nuevas capacidades y oportunidades. Por
ello estos programas son, en el buen sentido de la palabra, menos equitativos.

SOSTENIBILIDAD
❖ Los programas protectores son en general menos sostenibles que los habilitadores en la medida en que
requieren un esfuerzo externo sostenido en cuanto a recursos humanos y financieros. Para mejorar su
sostenibilidad estos programas necesitan desarrollar estrategias de prevención y promoción como es el
caso en salud pública con las campañas de vacunación, de lavado de manos, de prevención del SIDA y
de las infecciones de transmisión sexual, etc. Otro ejemplo es el de las medidas de prevención de
desastres naturales como la reforestación de pendientes, viviendas antisísmicas, encauzamiento de
ríos, etc.

Evaluación Ex-Post
❖ Se realiza una vez terminada la ejecución del proyecto/programa, sobre la
base de datos reales, para medir el nivel de logro del Propósito definido en
la Matriz de Planificación del Proyecto, o tiempo después (meses, años) de
haber concluido la ejecución para medir el Fin descrito en dicha matriz,
respecto a los resultados, tanto mediatos, como alejados, consolidados en
el tiempo (1 a 3 años), por lo que también se le conoce como
EVALUACIÓN DE PRODUCTO.

Evaluación Ex-Post
❖ Se orienta a verificar el grado de logro de objetivos y metas formulados en
el proyecto. Consiste en la sistematización y explicación de resultados
acumulados en base a los siguientes indicadores:
▪ Cobertura
▪ Focalización
▪ Eficacia
▪ Eficiencia
▪ Efectos
▪ Impacto
▪ Relación costos / impacto
La Evaluación Ex–Post incluye a la Evaluación de Impacto y al Monitoreo

Evaluación de Impacto
❖ Se basa en el hecho de que la valoración de los efectos del
proyecto/programa, el cumplimiento efectivo de sus objetivos, así como la
capacidad de la comunidad para mantener los beneficios en el tiempo, sólo
podrán ser analizados con rigor, en un momento posterior a su finalización.
❖ IMPACTO: El impacto de un proyecto o programa social es la magnitud
cuantitativa del cambio en el problema de la población objetivo, como
resultado de la entrega de productos (bienes o servicios) a la misma. Es el
valor agregado del proyecto.

❖ Resulta de comparar la línea de base con la línea de comparación. Esto
es, comparar el estado "inicial" de la población objetivo con el estado
existente después de un tiempo de operación del proyecto/programa,
controlando la incidencia de factores externos que pudieran contribuir a la
“explicación” del cambio.

❖ Es algo que se EXPERIMENTA o SIENTE (de manera real o percibida) un individuo,
grupo social o unidad económica. Es el EFECTO DE UNA ACCIÓN (o falta de
acción) y puede ser tanto positivo como negativo.
Impacto social es todo aquello que afecta a las
personas. Es algo que se experimenta o se siente, en
el sentido perceptual (cognitivo) o corporal (físico) a
todos los niveles.
Impacto Social

❖ Es un proceso de gestión, no un producto. Es relevante PARA TODAS LAS FASES
DEL PROYECTO ya que es un proceso que puede contribuir enormemente a
GARANTIZAR EL LOGRO DE BENEFICIOS.
❖ Ayuda a identificar temas clave desde la perspectiva de aquellos con potencial para
verse impactados por los proyectos; predecir y anticipar cambios; e ingresar este
entendimiento a sistemas y estrategias en curso para responder de manera proactiva
a las consecuencias del desarrollo.
Evaluación del Impacto Social

Evaluación del Impacto Social

❖ Puede ser vista desde la perspectiva de conocer la contribución de la
propuesta para modificar las variables que contribuyen a explicar el
problema de salud estomatológica que intenta resolver (caries dental,
enfermedad periodontal, edentulismo, acceso a servicios, etc.) en relación
a la calidad de vida y su interrelación con la salud integral del individuo.

EFECTIVIDAD
❖ Se define como el resultado de las acciones de salud o de los
servicios sobre la población objeto de los mismos.
❖ El ejemplo clásico es el cambio en la prevalencia de caries (%) de
una persona o una población luego de la atención de un servicio,
programa o campaña.
Prevalencia Inicial – Prevalencia Actual
Prevalencia Inicial
100X
Prevalencia
de caries
dental
=

AUDITORÍA SOCIAL
❖ Constituye el PROCESO que una empresa u organización realiza, con
ánimo de PRESENTAR BALANCE DE SU ACCIÓN SOCIAL y el
COMPORTAMIENTO ÉTICO, en relación a sus OBJETIVOS y a los de
terceros directa o indirectamente implicados.

AUDITORÍA SOCIAL
❖ Permite EVALUAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS POR LOS
PROGRAMAS Y PROYECTOS, el COMPORTAMIENTO ÉTICO EN EL
PROCESO y el USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS,
TÉCNICOS Y HUMANOS.

AUDITORÍA SOCIAL
❖ Es el PROCESO mediante el cual UNA
ORGANIZACIÓN ANALIZA SU ACTUAR SOCIAL y
es considerada como una HERRAMIENTA importante
en la formulación y ejecución del compromiso
social.
❖ Se relaciona con el proceso de investigación y
evaluación de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de la
organización para con grupos de personas que tienen
relación con ella: clientes, empleados, dueños,
proveedores y comunidad en general.

AUDITORÍA SOCIAL
La Auditoría Social es una forma de servir a la comunidad

AUDITORÍA SOCIAL (Sector Privado)
❖ Cada vez son más numerosas las
EMPRESAS que desean asumir plenamente
su RESPONSABILIDAD SOCIAL (prácticas
honestas, transparencia de gestión, armonía
con el ambiente exterior, etc.).
❖ En dicho contexto, la Auditoría Social es un
INSTRUMENTO que permite integrar de
manera estructurada los diferentes aspectos
en la gestión cotidiana de la empresa.

❖ Es un PROCESO DE APRENDIZAJE que puede ser integrado en el ciclo
normal de la planificación, de la evaluación y de la elaboración de informes
y de alguna manera puede constituirse en un trampolín para el progreso, el
compromiso, la comunicación y la identidad.
❖ Se aplica sobre PROGRAMAS o PROYECTOS de intervención, extensión,
responsabilidad social o especiales, con el objetivo de contrastar el
desarrollo de actividades en relación a lo previamente planificado,
acordado o contratado como parte de servicios específicos.

❖ La Auditoria Social es básicamente:
1. Una herramienta de gestión interna en nuestras manos, a la medida y controlada por nuestra propia entidad.
2. A través de un proceso de observación sobre lo que hacemos.
3. Para evaluar los objetivos marcados.
4. Durante un periodo de tiempo determinado, al mismo tiempo que se van realizando esos objetivos.
5. Con un método de autoevaluación que implica a todas las personas que tienen algo que ver con los objetivos de la entidad.
6. Un compromiso de rendir cuentas, informar y ser transparente con el entorno social donde se convive.
7. Una actitud de revisión sobre nuestro impacto social y nuestro comportamiento ético.

ELEMENTOS NECESARIOS
❖ Existen 8 elementos fundamentales en el proceso de Auditoría Social sin los cuales
es muy difícil que se lleve a cabo con el debido rigor:
1. La medición a través de indicadores cualitativos y cuantitativos de los servicios o productos que
realizamos, evaluando su coherencia con los fines sociales, económicos y medioambientales.
2. El diálogo y la implicación de todas las personas que tienen algo que ver con la entidad y sus
actividades.
3. La medición del impacto real en el entorno, las articulaciones, coordinaciones y la calidad de las
relaciones con el tejido socioeconómico del territorio donde se actúa.

4. La observación, escucha, reflexión y análisis de los objetivos marcados, acompañando su realización
durante el periodo de tiempo que se haya fijado para conseguirlos.
5. La referencia al contexto y al conjunto de las entidades que realizan tareas similares para ver si
estamos en sintonía y tener un punto de comparación.
6. La elaboración de los informes necesarios durante todo el proceso, que propongan mejoras y la
memoria final dando fe de todo lo analizado.

7. La presencia externa que de fe de la veracidad del método y de la representatividad de los diversas
personas implicadas, dando más legitimidad al proceso.
8. El proceso dirigido y coordinado por un equipo responsable con representación de todos los diversos
actores que participan de las actividades y objetivos de la entidad.

❖ ¿Qué se debe auditar?
▪ Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido los deberes
y atribuciones que les han sido asignadas.
▪ Determinar el cumplimiento de los objetivos y metas del programa, la
pertinencia de su establecimiento, los factores que influyen en su consecución y
nudos críticos.
Auditoría Social de Proyectos, Programas,
Planes o Servicios de Salud

▪ Calificar la calidad de los servicios prestados, dentro de las actividades que
contempla el programa para lograr sus objetivos.
▪ Identificar la magnitud de la articulación existente entre los diferentes
componentes de la organización del servicio.
▪ Evaluar la calidad y confiabilidad de las informaciones presentadas sobre
las operaciones y resultados de la administración del programa.

▪ Constatar el cumplimiento de las disposiciones legales, normas y
procedimientos establecidos en el marco operativo de la institución.
▪ Determinar el grado de calidad de los bienes adquiridos.
▪ Emitir opinión sobre los presupuestos asignados de acuerdo a los objetivos
y metas, y los estados contables y financieros.

▪ Mantener control sobre el conjunto de mecanismos y procedimientos
establecidos para asegurar la eficacia de sus operaciones.
▪ Fomentar la cultura de evaluación de la gestión, del desempeño y la
rendición de cuentas en función de los resultados esperados y de la
consideración de esta como parte del ciclo del programa.

❖ ¿Cómo llevar a cabo la auditoría?
▪ Elaborar e instrumentar una planificación de actividades,
darla a conocer a los actores involucrados y respetarla en
todas sus partes.
▪ Utilizar una metodología elaborada específicamente para el
programa en cuestión.
▪ Construir en la etapa de planificación los indicadores de
evaluación del programa.

▪ Ejecutar la acción con personal formado en la materia que
atiende el programa, capacitado y debidamente informado
sobre la organización de la institución y de los detalles del
programa, sus objetivos, metas, actividades y recursos.
▪ Concentrar la evaluación en los aspectos prioritarios del
proceso a auditar.
▪ Disponer de libre acceso a la información del programa a
auditar.

▪ Verificar y registrar los hechos y evidencias (positivas y
negativas).
▪ Disponer y utilizar el tiempo adecuado para la realización de
la planificación propuesta.
▪ Crear un ambiente de trato con el personal involucrado que
facilite la comunicación y de cabida a la flexibilidad para
atender imponderados.

Auditoría Social
SIETE PASOS DEL PROCESO LÓGICO DE AUDITORÍA SOCIAL
1. Definición del “objeto” (o materia) sujeto de auditoría social.
2. Planificación y organización del trabajo.
3. Recolección de la información y documentación.
4. Análisis de la información.
5. Reajuste de la planificación y presentación.
6. Elaboración de informes.
7. Socialización de resultados.

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