Instrumentos de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias para la toma de decisiones.

1. ANÁLISIS EXTERNO E
INTERNO
Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión
Ingeniería de Sistemas y Computación
Mg. Ing. Nilton César ROBLES ESPINOZA
niltonrobles@hotmail.com
Séptima Semana
2016

2. 2
La matriz para formular estrategias de las
amenazas-oportunidades debilidades-
fuerzas (FODA).
Es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias:
Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias
de debilidades y oportunidades, estrategias de
fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades
y amenazas.

3. 3
Dejar siempre en
blanco
FUERZAS-F
1.
2.
3. Anotar las
fuerzas
4.
DEBILIDADES-D
1.
2. Anotar las
debilidades
3.
4.
OPORTUNIDADES-O
1. Anotar las
oportunidades
2.
3.
4.
ESTRATEGIAS-FO
1.
2.
3. Usar las fuerzas
para aprovechar las
oportunidades
4.
ESTRATEGIAS-DO
1.
2.
3.
4. Superar las
debilidades aprovechan
do las oportunidades
AMENAZAS-A
1.
2. Anotar las
amenazas
3.
4.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2.
3.
4. Usar las fuerzas
para evitar las
amenazas
ESTRATEGIAS-DA
1. Reducir las
debilidades y evitar las
amenazas
2.
3.
4.
2
1
3
4
5 6
7
8

4. 4
FUERZAS-F
1.La Razón de liquidez aumentó a
2.52
2.El Margen de utilidad aumentó a
6.94
3.La moral de los empleados es
buena
4.El Nuevo sistema de información
computarizado
5.La participación en el mercado ha
aumentado a 24 %
DEBILIDADES-D
1.No se han resuelto demandas
legales
2.La capacidad de la planta ha
bajado a 74 %
3.Falta de un sistema de
administración estratégica
4.Los gastos de investigación y
desarrollo han aumentado 31 %
5.Los incentivos para distribuidores
no han sido eficaces
OPORTUNIDADES-O
1.Unificación de Europa Occidental
2.Mayor conciencia de la salud al
elegir alimentos
3.Economías de libre mercado
naciendo en Asia
4.La demanda de sopas aumenta
10 % al año
5.Tratado de libre comercio EEUU,
Canadá y México
ESTRATEGIAS-FO
1.Adquirir compañía del ramo de los
alimentos en Europa (F1, F5, O1)
2.Construir planta manufacturera en
México (F2, F5, O5)
3.Desarrollar sopas nuevas y
saludables (F3, O3)
4.Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Asia (F1, F5, O3)
ESTRATEGIAS-DO
1.Construir empresa de riesgo
compartido para distribuir sopa en
Europa (D3, O1)
2.Desarrollar productos nuevos
Pepperidge Farm Construir
empresa de riesgo compartido para
distribuir sopa en Asia (D1, O2, O4)
AMENAZAS-A
1.Los ingresos por alimentos sólo
están incrementando 1 % al año
2.Los paquetes de alimentos
preparados Banquet de Congra
encabezan el mercado con una
participación del 27.4
3.Economías inestables de Asia
4.Las latas de latón no son
biodegradables
ESTRATEGIAS-FA
1.Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas
(F1, F5, A2)
2.Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas
(F1, F5, A2)
ESTRATEGIAS-DA
1.Cerrar operaciones europeas
poco rentables (D3, A3, A5)
2.Diversificarse con alimentos
aparte de sopas (D5, A1)

5. LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP (BCG)
 La matriz del BCG muestra en forma
gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa
del mercado que están ocupando y de la
tasa de crecimiento de la industria.
 Permitiendo a una organización
pluridivisional administrar su cartera de
negocios.

6. 6
LA MATRIZ BCG
LA MATRIZ CRECIMIENTO - PARTICIPACION
PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO
%
DE
CRECIMIENTO
EN
EL
MERCADO

7. LA MATRIZ BCG
Estrategias a seguir
Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal,
penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de
producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto, diversificación
Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

8. LA MATRIZ BCG
Aplicación de la matriz BCG
División Ingresos Porcentaje de
ingresos
Utilidades Porcentaje de
utilidades
Porcentaje de
participación en el
mercado.
Porcentaje de la
tasa de
crecimiento.
1
2
3
4
TOTAL
6,168,000
3,793,548.39
1,264,645.16
1,190,880
12,417,073.55
49.67
30.55
10.18
9.6
100
925,200
758,709.678
252,929.032
119,088
2,055,926.71
45
36.90
12.30
5.8
100
60
40
70
30
+15
+10
+5
-5

9. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
(IE)
 La matriz IE como la matriz BCG
también se le llama matrices de
cartera
 La matriz IE se basa en dos
dimensiones clave: los totales
ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje
y.

10. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
(IE)
Crecer y construir
Cosechar o
desinvertir
Retener y
mantener
Totales Ponderados del EFE
Totales
Ponderados
del EFI

11. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
(IE)

12. MUCHAS GRACIAS….
A APLICAR LO ESTUDIADO..!
FASE DE TALLER
PARTICIPATIVO