El documento describe el análisis FODA y el análisis CAME como herramientas para el desarrollo de estrategias. El análisis FODA identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización. El análisis CAME utiliza esta información para generar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. El documento

1. FODA
Cualquier organización, sea militar, orientada a productos, orientada a servicios, gubernamental o incluso
deportiva, debe elaborar y aplicar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena
defensiva, o viceversa, normalmente desemboca en la derrota. Se puede decir que desarrollar estrategias
que aprovechan las fuerzas para capitalizar las oportunidades es ofensiva, mientras que las estrategias
diseñadas para superar las debilidades al mismo tiempo que se evitan las amenazas se pueden considerar
defensivas. Toda organización tiene ciertas oportunidades y amenazas externas y fuerzas y debilidades
internas que se pueden alinear para formular estrategias alternativas viables.
La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante
que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,
estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de
debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte más difícil para
desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.
CAME
Durante el proceso de toma de decisiones estratégicas podemos sacarle mayor partido al análisis FODA.
Existe una herramienta, el análisis CAME, que es la continuación natural del análisis de debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades de una empresa o un proyecto de emprendimiento. El análisis
CAME nos permite poner en orden todas las ideas ayudándonos a elegir posibles estrategias. Pero, ¿en
qué consiste el análisis CAME y cómo se aplica?
Las diferentes estrategias provienen de la combinación de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades detectadas en el análisis FODA. Probablemente para un emprendedor o una empresa que
aún está en situación de "semilla", lo más interesante sea generar estrategias que aprovechen las
oportunidades que ofrece el mercado, es decir estrategias ofensivas y de reorientación.
2.1 Estrategias Ofensivas (F+O)
Consiste en tomar nuestras fortalezas y emplearlas en el aprovechamiento de oportunidades que van
surgiendo en el entorno de la empresa. Recordemos que las fortalezas nacen del interior de la empresa,
ya sea por una buena posición financiera, por tener una marca reconocida, por disponer de nueva
tecnología, etc. Mientras las oportunidades vienen dadas por el exterior. Una estrategia ofensiva podría
ser desarrollar nuevos mercados exteriores si poseemos la fortaleza de que somos una empresa con

2. experiencia internacional y tenemos la oportunidad de nuevos mercados en crecimiento en los que aún no
estamos presentes.
Un emprendedor debe emplear estrategias ofensivas en la fase inicial de su negocio, apoyándose
principalmente en la diferenciación del mismo y buscando oportunidades dadas por el mercado. De este
modo pueden crearse estrategias que vayan dirigidas a favorecer el crecimiento del negocio.
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos
los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas
internas para aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones
siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias
FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las
oportunidades.
2.2 Estrategías de Superviviencia (A+D)
Las estrategias de supervivencia suponen revelarse antes las amenazas que provienen del entorno,
centrándonos en la mejora de nuestras debilidades para combatirlas. Uno de los casos más típicos de
estrategia de superviviencia es la puesta en funcionamiento de una nueva línea de negocio cuando gran
parte de los componentes de la cartera de productos de la empresa se encuentra en fase de declive por
cambios procedentes del exterior. En este caso la amenaza es el cambio de gustos por parte de los
consumidores, la aparición de nuevas tecnologías en las que la empresa no es pionera, etc. Las estrategias
de supervivencia suponen un gran riesgo y en muchas ocasiones son empleadas en momentos críticos.
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podría estar
en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
2.3 Estrategias Defensivas (A+F)
Las estrategias defensivas aunan fortalezas y amenazas. En muchas ocasiones el límite entre estrategias
defensivas y ofensivas es difuso, ya que para enfrentar amenazas -por ejemplo procedente de los
competidores- la empresa busca explotar nuevas oportunidades -lanzar nuevos productos para nuevos
segmentos que ahora constituyen una oportunidad y poder competir con ellos-. Una estrategia defensiva
es por ejemplo reforzar la imagen de marca para hacer frente a la entrada de nuevos competidores.
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Estono quiere decir que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Un ejemplo reciente de estrategia FA se presentó cuando Texas Instruments usó un magnífico
departamento jurídico (fuerza) para cobrar a nueve empresas japonesas y coreanas casi 700 millones de
dólares por concepto de daños y regalías, pues habían infringido las patentes de semiconductores de
memoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza
grave en muchas industrias.
2.4 Estrategias de Reorientación (O+D)
La estrategia de reorientación busca reorientar las debilidades de la compañía para de este modo
aprovechar oportunidades del entorno. Si por ejemplo la compañía no posee de una certificación en
Responsabilidad Social Empresarial (debilidad) y la tendencia del consumidor es exigir a las empresas
ciertos comportamientos éticos (oportunidad), una estrategia de reorientación sería obtener una
certificación ISO 26000 y establecer una estrategia de comunicación sobre las actividades de RSE que
desarrolla la empresa.
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones
existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar
dichos oportunidades. Por ejemplo, podría haber una gran demanda de aparatos electrónicos para
controlar la cantidad y los tiempos de la inyección de combustible los motores de automóviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes para autos quizás carezca de la tecnología requerida para

3. producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistiría en adquirir dicha tecnología
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra
estrategia DO sería contratar personal y enseñarle las capacidades técnicas requeridas.
A pesar de que el análisis CAME es estático, ya que no deja de ser una foto en el tiempo de posibles
estrategias a llevar a cabo en el seno de la empresa en un momento puntual es una potente arma
de Gestión del cambio en la organización, ya que nos permite crear estrategias de reacción frente a
cambios del entorno (A +O) a través de los recursos internos de la compañía (D+F).
Dejar siempre en blanco
FUERZAS-F
1.
2.
3. Anotar las fuerzas
4.
5.
DEBILIDADES-D
1.
2.
3. Anotar las debilidades
4.
5.
OPORTUNIDADES-O
1.
2.
3. Anotar las oportunidades
4.
5.
ESTRATEGIAS-FO
1.
2. Anotar las fuerzas
3. para aprovechar las
4. oportunidades
5.
ESTRATEGIAS-DO
1.
2. Superar las debilidades
3. aprovechando las
4. oportunidades
5.
AMENAZAS-A
1.
2.
3. Anotar las amenazas
4.
5.
ESTRATEGIAS-FA
1.
2. Usar las fuerzas
3. para evitar
4. las amenazas
5.
ESTRATEGIAS-DA
1.
2. Reducir las debilidades
3 y evitar las amenazas.
4.
5.
Nótese a que la matriz AODF cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores
clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la
izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las
cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz AODF se lleva acabo en los ocho
pasos siguientes:
Aplicación del análisis CAME a una pequeña empresa
A continuación llevamos a cabo una aplicación práctica del análisis CAME sobre una pequeña explotación
vinícola de la provincia de Sevilla:
El primer paso es tomar la matriz procedente del análisis DAFO:

4. Posteriormente pasamos a combinar los elementos de la Matriz DAFO para crear estrategias. Creamos
diversas estrategias que con posterioridad aceptaremos o desecharemos en función de aspectos como
los recursos disponibles, el riesgo y la incertumbre de la estrategia, las tendencias del mercado, etc.
Por ejemplo como estrategías defensivas empleando nuestras fortalezas para aprovechar oportunidades
podríamos tener diversas estrategias como:
1. Desarrollo de nuevos productos a partir de nuestra uva (Uva apreciada por los clientes + Consejo de
Agricultura Ecológica.
2. Desarrollar un nuevo canal de distribución a través de una tienda Online (Rápida Gestión y entrega de
pedidos + Nuevas Tecnologías.
3. Creación de una ruta guiada por las instalaciones para turistas (Tradición de 300 años + Desarrollo de
turismo enológico)
4. Potenciar el crecimiento de la empresa mediante nuevas adquisiciones (Bajo Nivel de Endeudamiento
+ Integración Horizontal).
Dentro de estas estrategias propuestas la empresa decidió que la más factible era el desarrollo de nuevos
productos a partir de la variedad ecológica de la uva blanca implantada en la explotación. La creciente
demanda de productos ecológicos en el mercado doméstico, el apoyo de las Administraciones Públicas a
este tipo de cultivo y el mayor valor añadido de estos productos hizo decidirse a la empresa por esta
estrategia ofensiva.

5. Otras estrategias adoptadas se resumen en la siguiente matriz CAME:
PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación,
es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si
una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financiera
[FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la
industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición
estratégica de la organización.
Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las
dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables
generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el
capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera
de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que
se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
a) Pasos para preparar una matriz PEYEA
Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la
estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).

6. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada
dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificac iones del
eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este
vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva
o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Fuente: H. Rowe, R. Mason y K. Dickel, Strategic Management and Business Policy. A Metodological
Aproach (Reading, Massachusetts: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., 1982): 155-156.
Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente
inestable.
Ejemplos de perfiles de estrategias