Análisis estratégico (1)

2
Agenda
 Definiciones previas
 Proceso de Planificación Estratégica de Negocios
 Misión y Visión del Negocio
 Análisis del Macroentorno
 Análisis del Microentorno
 Análisis Interno
 Análisis de la Cadena de Valor
 Análisis Foda
Ernesto Harris

4
Definiciones: Planificación Estrategia
• Proceso organizacional que apunta a especificar la Estrategia de
una empresa y la asignación de tareas y responsabilidades para
llevarla a cabo.
• Relación con la Evaluación de Proyectos:
– La planificación da origen a proyectos de inversión.
– El proyecto es parte de una estrategia general (alineamiento)
– Algunas veces una nueva idea da origen a una nueva
estrategia.

5
Definiciones: Planificación Estrategia

9
¿Qué es la Planificación Estratégica?
HACER UN BALANCE ENTRE TRES TIPOS DE FUERZAS
QUE RESPONDEN A SU VEZ A DISTINTAS PREGUNTAS
•LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN :
¿Cuál es el sentido de la existencia de la organización?
•LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN Y QUE
PROVIENEN DEL MEDIO EXTERNO :
¿Cómo es la existencia de la organización?
•LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL AMBIENTE INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN :
¿Qué es lo que es capaz de hacer?
¿Qué elementos de la estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la
hora de una mayor exigencia?

10
EL ENTORNO
MI EMPRESA
•FORTALEZAS
•DEBILIDADES
•VENTAJAS
•COMPETENCIAS
Tecnológico
Político
Social
Económico
Amenazas
Amenazas Oportunidades
Competidores
Potenciales
Entrantes
Proveedores
Sustitutos
Clientes
La
Industria
Amenazas
Oportunidades
Oportunidades

11
¿Qué es la Planificación Estratégica?
Evangelio según San Lucas 14:32
“¿Qué rey si sale a guerrear con otro rey, no se sienta antes a deliberar si puede
hacer frente con 10.000 hombres a los 20.000 del otro rey?
Si no son capaces, enviará una delegación para hablar con el otro rey, y así negociar
los términos de la paz”
En este simple texto está un plan estratégico
1. ¿Cuál es el fin del reino?  la salvación del rey y el reino
2. Una Evaluación Interna  tenemos 10.000 soldados
3. Una Evaluación Externa  el enemigo tiene 20.000
4. Una alternativa Estratégica  salir a guerrear, o proponer la paz

12
Proceso de Planificación Estratégica de Negocios
Ernesto Harris

13
Ernesto Harris
A) La conceptualización estratégica comprende las siguientes partes:
• 1. Creación de la Visión
• 2. Determinación de la Filosofía o Valores
• 3. Determinación de la Misión
B) El análisis estratégico comprende las siguientes actividades:
• 1. Análisis del macroentorno y determinación de las oportunidades y
amenazas
• 2. Análisis industrial o del microentorno, determinación del atractivo de la
industria y determinación de las oportunidades y amenazas
• 3. Análisis interno y determinación de las fortalezas y debilidades, los
factores críticos de éxito y la o las ventajas competitivas

14
Ernesto Harris
C) La planificación estratégica concierne a la toma de decisiones respecto a:
• 1. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
• organización.
• 2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más
adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de negocio.
D) La implementación estratégica está relacionada con:
• 1. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia
• 2. Identificar la cultura organizacional deseable
• 3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se
cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo,
Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visión de Procesos
• 4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización a través del desarrollo e implementación de los sistemas de
información.

15
Ernesto Harris

16
Análisis del
Macroentorno
PESTL
Análisis Externo o del
Sector Industrial
Modelo de las 5 fuerzas
competitivas de Porter
Análisis Interno
►Recursos de la Organización
►Estructura Organizacional y de
Control (incl. Funciones)
►Identidad Org.: Cultura y Clima
organizacional
►Sus definiciones estratégicas
►Cadena de Valor de Porter

17
Identificación de F-D, O-A
Factores Críticos de Éxito
Ventajas Competitivas
La figura a continuación ilustra la relación existente entre esos
factores.
•Del examen y las previsiones del entorno, y del análisis competitivo
se identifican amenazas y oportunidades para la organización
•Del análisis competitivo y del análisis interno, se identifican la
fortalezas y debilidades de la organización.
•Del análisis del macro-entorno y del análisis competitivo de pueden
identificar los Factores Críticos de Éxito, y
•De todas ellas se pueden identificar la o las Ventajas Competitivas.

18
Identificación de F-D, O-A
Factores Críticos de Éxito
Ventajas Competitivas
Ernesto Harris

19
Visión del Negocio
• La Visión normalmente es desarrollada por el líder de una empresa, y
constituye una fuerte creencia, casi certeza, de cual va a ser en un plazo
futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar
diferencias con respecto a la situación actual y por supuesto identificar
oportunidades de negocio.
• Una Visión debe ser:
· Clara, concisa, fácil de entender
· Memorable
· Excitante e inspiradora
· Desafiante
· Centrada en la excelencia
· Estable pero flexible
· Implementable y tangible

20
Visión del Negocio
El Visionario es una persona con grandes dosis de intuición y creatividad, que
no siempre une a esas cualidades la capacidad de liderazgo, aspecto
importante de analizar en las etapas de implementación de la estrategia.
En la Visión se pueden identificar dos partes, la primera, que llamaremos la
ideología medular, contiene una guía muy general de “por qué existimos y
qué representamos”, y especifica los valores y propósitos medulares de la
compañía.
La segunda parte, que llamaremos futuro imaginado, considera “qué
aspiramos ser, lograr y crear en el futuro”. Aquí el foco está en la creatividad
del visionario para imaginar el futuro en que se desea participar como
organización.

21
Valores medulares o filosofía de la empresa
La definición de la filosofía de la empresa es un proceso mediante el cual los
promotores o alta dirección vuelcan sus sistemas de valores y creencias en
ésta, así como la forma en la que se van conducir y, por tanto, la manera de
actuar de la empresa frente a sus proveedores, clientes, accionistas,
empleados, sociedad, gobierno y público en general.
Se establece como una guía de conducta frente a todos los que interactúan con
la empresa, dando ésta a todos sus componentes una pautas a seguir, en
general aplicables a la mayoría de las situaciones.
Contribuye a crear una cultura corporativa marcada por un estilo personal y
fácilmente identificable. En cierta forma se consigue un nivel particular de
diferenciación frente a otros, adquiriendo unos rasgos propios, distintivos.

22
A continuación identificaremos algunas de sus características más importantes:
• Define el carácter trascendente de una organización, aquello que permanece
cuando todo lo demás cambia
• Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos económicos y de
productos, los cambios tecnológicos, los líderes etc.
• Es la más trascendente contribución de quienes forman una empresa
• Es más importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde
vamos cambia permanentemente junto con el entorno
• Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados
cambian, nuevas tecnologías aparecen, pero la ideología central en una
empresa es una fuente permanente de guía e inspiración

23
La Filosofía está compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares.
Vamos a distinguir algunas de las características de los Valores Medulares.
· Son una guía permanente, atemporal
· No requieren justificarse, tienen valor intrínseco
· No provienen del mercado, sino que de la convicción de los fundadores
· Ejemplos de Valores Matrices
• Walt Disney  Imaginación y Sana Calidad
• P & G  Excelencia en el producto
• HP  Respeto a las personas
• IBM:
1. Respeto a la individualidad del hombre. Este es un concepto simple, pero a IBM le lleva
una porción del tiempo de sus directivos mucho mayor que el que dedican a cualquier otra
cosa.
2. Queremos dar mejor servicio a los clientes que cualquier otra compañía en el mundo.
3. Creemos que una empresa debe perseguir todas sus metas con la idea de que pueden
cumplirse con el mejor estilo."

24
Principales características de los Propósitos Medulares:
 Son la razón de ser íntima y profunda de la organización
 Describen el alma de la organización
 Van más allá de los productos o los clientes, no se debe confundir con
objetivos o metas
Ejemplos de Propósitos Medulares.
 HP  Hacer contribuciones técnicas para el progreso y bienestar de la
humanidad
 Merck Preservar y mejorar la vida humana
 3M  Resolver problemas no resueltos en forma innovadora
 Walt Disney  Hacer a la gente feliz

25
Futuro Imaginado
La Visión de Futuro es la que permite identificar la posición de la industria y de la
misma empresa en un horizonte futuro, en general lejano
· La Visión de Futuro debe plantear metas audaces, grandes, desafiantes, a la
vez que posibles, pero difíciles de cumplir
· Debe motivar y comprometer a todos quienes trabajan en la empresa y ser a la
vez una guía. Debe actuar como un catalizador del espíritu de equipo. Debe tener
una meta clara e identificable.
· Debe tener un horizonte de muy largo plazo, que transmita una proyección más
allá de nuestra posible propia participación. Esto fuerza a los ejecutivos a ser muy
visionarios para salir más allá de las contingencias y del corto plazo, en donde
están los objetivos, las tácticas y las estrategias
· Sus metas pueden ser cuantitativas o cualitativas
1. Wal Mart 1990.- Ser una empresa de 120.000 millones en el año 2.000
2. Ford, principios de los 1900.- Democratizar el automóvil
3. Boeing, 1950.- Ser el actor dominante en la industria de los aviones comerciales y
llevar al mundo a la era del jet.
4. Sony, 1950.- Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la pobre imagen de
calidad que tienen los productos japoneses en el mundo.

26
Futuro Imaginado
· Puede incorporar enemigos del tipo David v/s Goliat
1. Philip Morris, 1950.- Destronar a RJR como la empresa número uno en
tabacos en el mundo
2. Nike, 1960.- Destrozar a Adidas
3. Honda, 1970.- Destruiremos a Yamaha
· Puede modelar el futuro
1. Stanford, 1940.- Llegar a ser el Harvard del Oeste
2. Watkins-Johnson, 1996.- Llegar a ser tan respetados en 20 años como
HP lo es hoy
3. Giro Sport Design, 1986.- Llegar a ser el Nike de la industria de las
bicicletas

27
Futuro Imaginado
· Puede contener objetivos de transformación interna, especialmente para grandes
organizaciones
1. GE, 1980.- Llegar a ser número uno o número dos en cada mercado que
sirvamos, y revolucionar esta empresa para llegar a tener la fortaleza de una gran
empresa y la sobriedad y agilidad de una pequeña organización
2. Rockwell 1995.- Transformar a esta empresa desde un contratista de defensa en la
más diversificada empresa de alta tecnología en el mundo
· Finalmente, se requiere una descripción atractiva, comprometedora, vendedora,
motivante. Se trata de contar un cuento atractivo que seduzca, y que a la vez incorpore
pasión, convicción y emoción.
1. Henry Ford: Construiré un vehículo a motor para las grandes multitudes, será tan
barato que ningún hombre ganando un sueldo razonable podrá no poseer uno y
disfrutar con su familia de la bendición de los espacios abiertos que Dios nos ha dado.
Cuando lo haya conseguido cada persona podrá acceder a uno y cada persona
tendrá uno. El caballo desaparecerá de nuestras carreteras, el automóvil será un
standard y le daremos a muchas personas un buen trabajo y buenos sueldos.

28
Misión
“Una organización sin Misión es como un barco si Brújula”
La misión define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente,
debe incluir una descripción de productos, mercados y alcance geográfico de los
negocios actuales, y de los negocios futuros dentro de un horizonte de unos tres
o cinco años.
Sin una definición de la misión, es prácticamente imposible definir objetivos
claros y estrategias. También proporciona una fuerza de unificación, un sentido
de dirección, y una guía para la toma de decisiones en todos los niveles.
La Misión debe ser conocida por:
· Los trabajadores, y les debe servir de guía para alinear su esfuerzo con el de
los objetivos y las estrategias de la empresa
· Los Clientes, para anticiparles lo que deben esperar y exigir de la empresa
· Los accionistas
· Además, por los proveedores y la comunidad en general

29
Visión y Misión del Negocio

Ernesto Harris
Análisis del Macroentorno
o
Análisis Pest

31
Análisis del Macroentorno PEST
 Políticos
 Estabilidad
 Agitación
 Riesgo país
 Políticas fiscales y monetarias
 Relaciones con otros países y tratados
 Económicos
 Inflación Tasa de Interés
 Tasa de cambio Crecimiento del PGB
 Nivel de salarios (Suministro, Calificación)
 Mano de obra (Suministro, calificación)
 Apoyo gubernamental

32
Análisis del Macroentorno PEST
 Social
 Estabilidad
 Conciencia del Medio Ambiente
 Protección al consumidor
 Nivel de sindicalización
 Ética del trabajo
 Tecnológicos
 Requerimientos de I + D en productos
 Requerimientos de I + D en procesos
 Patentes
 Madurez y volatilidad

Ernesto Harris
Análisis del Microentorno
o
Análisis Industrial

34
Análisis Externo o del Sector Industrial
(Análisis Competitivo)

35
Análisis del Entorno Externo

37
Análisis Externo
Consiste en analizar a la industria a la cual pertenece la empresa.
• Modelo de las 5 fuerzas de Porter, es el marco más influyente y el que
más se utiliza para la evaluación del atractivo de la industria. Es un
análisis estructural del sector industrial que se basa en 5 fuerzas
básicas:
• Intensidad de la rivalidad entre competidores
• Amenaza de nuevos participantes
• Amenaza de sustitución
• Poder de negociación de los compradores
• Poder de negociación de los proveedores
• La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad
potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

38
Análisis Externo
• El análisis externo permite identificar la posición en el sector industrial
en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra las fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor.
• Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad
competitiva así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o
fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde
el punto de vista de la formulación de la estrategia.
• Lo Importante no son las fuerzas en si, lo realmente importante son las
conclusiones que se pueden obtener, por lo tanto el análisis no debe
centrarse en tan solo enumerar las fuerzas.

39
Modelo de las 5 Fuerzas (Porter)

40
Modelo de las 5 Fuerzas (Porter)
Competidores
Actuales
Rivalidad entre
los competidores
existentes
Competidores
Potenciales
CompradoresProveedores
Sustitutos
Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Poder de negociación
de proveedores
Poder de negociación
de compradores
Amenazas de productos
o servicios sustitutos

41
Amenaza de ingreso de nuevas compañías

42
Aumenta con:
Crecimiento de la demanda
Negocio de bajo riesgo
Bajas Regulaciones en la Industria
Bajas barreras de entrada:
Inexistencia de economías de escala
Sin necesidad de activos específicos
Baja diferenciación de productos
Bajo prestigio de marcas
Bajo costo de cambio
Muchos canales de distribución
Bajo capital necesario para inversión inicial

43
En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la empresa no es
lograr ventajas sobre los actuales competidores, sino que dirigir la
atención hacia una posible entrada en la industria de nuevos
participantes.
La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser :
• La Creación de Barreras de Entrada.
• Búsqueda de nichos para desarrollar competencias únicas y
distintivas.
Porque a mayor oferta  menor precio y mayor costo  menor margen
Las dos proposiciones  menor rentabilidad.

44
Cuadro resumen de Barreras de Entrada
Criterio Alto Bajo
Economía de Escala  
Requisitos de Capital  
Diferenciación  
Costo de Cambio  
Acceso a Canales de Distribución  
Barreras Gubernamentales  
Costos Ind. Economías de Escala  
AMENAZA DE INGRESO  
Ernesto Harris

45
Barreras de Entrada y de Salida
• Aunque las barreras de salida y las barreras de entrada son
conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del
análisis de un sector industrial.
• Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con el atractivo
de la industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan la inestabilidad
(riesgo) del negocio.
Ernesto Harris

46
Poder de negociación de los Proveedores

47

48
Aumenta con:
Poca cantidad de proveedores
Insumo poco sustituible, único o
diferenciado
Insumo importante en la calidad del
producto
Insumo importante en la estructura
de costos
Riesgo de integración hacia delante
Proveedor con muchos clientes,
ninguno es importante

49
Cuadro resumen Poder Negociador de los Proveedores
Criterio Alto Bajo
No Compite con Sustitutos  
La Empresa es un Cliente Importante  
Insumo Importante para el Cliente  
Productos Poco Diferenciados  
Amenaza de Integración hacia delante  
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES  
Ernesto Harris

50
Poder de negociación de los Compradores

51
Aumenta con:
Compras en grandes volúmenes
Producto estándar
Producto sin mayor relevancia en su
estructura de costos
Producto sin mayor relevancia en la
calidad de su producto
Riesgo de integración hacía atrás
Poca existencia de puntos de
comercialización

52
Cuadro resumen Poder Negociador del Cliente
Criterio Alto Bajo
Concentrado o Compras Volumétricas 
Producto Estándar 
Devenga Bajas Utilidades 
Integración hacia Atrás 
PODER NEGOCIADOR DEL CLIENTE 
Ernesto Harris

53
Amenaza de los Productos Sustitutos

54
Aumenta con:
Gran cantidad
Alta disponibilidad
Bajo costo de cambio
Producto con marketing
agresivo
Bajo precio relativo

55
Cuadro resumen Presión de Productos Sustitutos
Criterio Alto Bajo
Disponibilidad  
Costo de Cambio y Diferenciación  
Elasticidad  
PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS  
Ernesto Harris

56
Intensidad de la Competencia entre Rivales
Ernesto Harris

57
Aumenta con:
Alta capacidad ociosa
No existencia de un actor dominante
Poca diferenciación del producto
Alto crecimiento de la industria
Alto crecimiento de la demanda
Bajo costo de cambio
Existencia de barreras de salida
Especialización de activos
Necesidad de invertir para cerrar

58
Determinantes de la rivalidad entre competidores:
• Crecimiento de la industria: menor tasa de crecimiento  competencia más dura.
• Costo fijo (o de almacenamiento) :altos CF  mayor rivalidad.
• Diferenciación de productos :a menor diferenciación el cons. comparará por precio
mayor rivalidad.
• Concentración y equilibrio entre competidores: mayor cant. de competidores 
mayor rivalidad.
• Incrementos de capacidad intermitentes
• Costos de cambio de los compradores
• Barreras a la salida
• costos de salida por una vez
• interrelaciones estratégicas con otros negocios
• restricciones gubernamentales y sociales
• especialización de activos

59
Cuadro resumen Intensidad de la Rivalidad
Criterio Alto Bajo
N de Competidores y Participación  
Crecimiento del sector  
Costos Fijos de Almacenamiento  
Costo de Cambio y Diferenciación  
Incrementos en la Capacidad  
Intereses Estratégicos  
Competidores Diversos  
Barreras de Salida  
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD  
Ernesto Harris

60
Conclusiones Análisis Externo
Matriz de atractividad de la industria
Criterio Alto Bajo
Amenaza de Ingreso  
Intensidad de la Rivalidad  
Presión de los Sustitutos  
Poder Negociador de Proveedores  
Poder Negociador de los Clientes  
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA  
Ernesto Harris

61
Misión de la empresa
 Qué?
 A quién?
 Dónde?
Expectativas de rentabilidad
Oportunidades
Amenazas

62
• No todas las fuerzas son igualmente importantes
• No todos los factores son igualmente importantes.
• No todos los factores están en la lista (son una guía).
• La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que
observar la estructura actual, sino que también las tendencias
futuras más probables.

63
Análisis Externo
Ernesto Harris

Ernesto Harris
Análisis Interno

71
Exploración de Capacidades
INNOVACION
•Conocimientos tecnológicos
•Ideas realizadas en productos
•Grado de I & D
•Fuerza en relación a la competencia
PROCESOS •De suministro, producción, distribución
PRODUCTOS
•La calidad, cualidad, diseño, modalidad
•Aspecto externo del producto
•Adaptación a los mercados - precio
POSICION •Posición en mercado de concurrencia penetración
RECURSOS
FINANCIEROS
•Posición financiera
•Eficiencia operativa
•Rentabilidad
•Confianza que ofrece la acción cotizada en bolsa
•Opinión de los bancos

72
Exploración de Capacidades
DIVERSIFICACION •Nuevos productos - mercados
IMAGEN
•Imagen que tiene la comunidad, los clientes, los
proveedores como ven a la empresa
CLIMA LABORAL
•Situación de negocios de la empresa con la
comunidad laboral
DIRECTIVOS •Calidad, capacidad política, segunda línea
ESTRUCTURA •Jerárquica, control, coordinación e información

Ernesto Harris
Análisis de la
Cadena de Valor

76
Análisis de la Cadena de Valor

77
La metodología para realizar el análisis es:
• Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en las
que tiene que sobresalir para lograr una ventaja competitiva
sostenible.
• Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y
debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores
de mayor importancia.
• Resumen de la identificación de las fortalezas y debilidades
generales.

78
•Cada uno de los sectores de la cadena de valor es un
“prroveedor" potencial de ventajas competitivas.
•A diferencia del análisis externo, las actividades son
controlables.
•A través del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un
diagnóstico de la performance competitiva comparándonos
con la competencia, y estableciendo acciones para mejorar en
cada una de las actividades. Es decir se mide por un lado
la eficiencia operativa en cada una de las actividades, como
también la diferenciación respecto de los consumidores.

79
Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de actividades que realiza la
institución para generar un producto o servicio valioso para sus clientes (Porter,
1996), por lo tanto:
1. Las ventajas están relacionadas con el valor que le otorga el cliente al servicio
prestado.
2. Este valor de costo puede estar determinado por un costo mayor o menor de
producción del servicio, con respecto a sus competidores.
3. El valor de la calidad (o diferenciación, según M. Porter) está definido por su nivel
de contribución a las necesidades del usuario, diferenciándose del servicio prestado
por sus competidores, específicamente por la calidad.
4. Por tanto, el análisis está orientado a evaluar las capacidades internas para:
 Cumplir la Visión previamente declarada
 Buscar los elementos diferenciadores con respecta a la competencia
 Agregar valor a los servicios prestados a los clientes y por último
 Para identificar las fortalezas que contribuirán a minimizar o protegerse de las
amenazas del entorno y/o para aprovechar las oportunidades del entorno.

80

81
Actividades Principales
Logística de Entrada:
Recepción y almacenaje de insumos
Manejo de materiales
Sistema de control de inventario
Programación de vehículos
Sistema de devolución de insumos a
proveedores
Operaciones:
Producción
Embalaje
Control de calidad
Reemplazo de equipos

82
Actividades Principales
 Logística de Salida:
Distribución del producto
Almacenaje
Programación de pedidos
Programación vehículos de despacho
 Marketing y Ventas:
Facilidades del proceso de compra
Diseño del Producto
Relación con canales de distribución
Determinación del precio
 Servicio Post-Venta: de la misma
empresa
Garantías

83
Actividades de Apoyo
Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros
ítems.
Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e
insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del
valor.
Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación;
evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación
accionistas / ejecutivos / empleados.
Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas,
manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad

84
Cadena de Valor
La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en
un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.
Se identifican Tres estrategias genéricas (categorías de
estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible:

85
Estrategias de Negocios
Diferenciación
► Distinguir el producto/servicio de la competencia
► Aumentar la ventaja diferenciadora de los rivales
► Ser Eficiente
► Conocer de sus Procesos
► Procedimientos muy organizados
Liderazgo en Costos
► Reducir costos de la empresa
► Reducir costos de los proveedores
► Elevar los costos a los competidores
► Ser Original
► Poseer Prestigio
Segmentación o Focalización
► Centrarse en nichos de mercado
► Desarrollar mercados poco explotados
► Conocer muy bien sus Clientes

86
Estrategias Corporativas
►Crecimiento
►Desinversión
►Concentración
►Diversificación
►División
►Fusión
►Joint venture
►Holding
►Integración Vertical (caso generación, transmisión y distribución de energía)
►Unidades Estratégicas de Negocios, enfocadas a competir en un cierto negocio
UEN
► Unidad operativa (con poder de decisión y desempeño en términos de
pérdidas y utilidades)
► que vende un conjunto distintivo de productos
► a un grupo identificable de clientes, y
► compite con un conjunto definido de competidores

87
Estrategias Cadena de Valor
►Generando Barreras de entrada: Mediante reglas que hagan que entrar a
un negocio sea muy caro o difícil.
►Generando Barreras de salida: acostumbrando a los clientes, (regalando
cosas u otros beneficios), que hagan muy difícil la salida al mercado.
►Aumentar el valor del producto, disminuir costos, intercambiar costos ,
manejar volúmenes
►Fusiones o adquisiciones de empresas
►Crear alianzas
►joint-ventures
►poseer alternativas de compra/venta
►sustituir antes
►producir las materias primas
Ernesto Harris

88
Impacto de las TI: creación de ventajas competitivas
►Dan valor agregado
Ej: FALABELLA, REDBANC ...
►Crea barrera de salida al cliente, costos de cambio (tiempo y dinero), si éste
desea irse a la competencia pues ha asimilado el producto
►Proporciona barrera de entrada a los competidores
►Proporciona ventaja competitiva. Caso Just in Time
►Puede mejorar la relación (costo/beneficio) con proveedores
►Puede generar nuevos productos o servicios al cliente y hasta productos
sustitutos
►Facilita la “Fidelización”
►Crea Disminución de los Costos
►Fomenta la Diferenciación

89
Conclusiones Análisis Interno
 Fortalezas de la empresa
 Debilidades de la empresa
 Identificación de estrategia competitiva
genérica:
Liderazgo en costos
 Economías de escala
 Gran capacidad
Diferenciación
 Alta calidad del producto, logística de salida
o servicios de post-venta
Focalización:
 Concentrados en un grupo de compradores

90
Ejemplo: C. de Valor Merck
• Cultura corporativa muy fuerte
• Una de las compañías estadounidenses
mejor dirigidas.
• Excelentes capacidades de gestión
financiera y control gerencial
•Estructura muy liviana
•Muy preocupada por lo temas
relacionados con la ética, la ecología y la
seguridad.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
•Relaciones laborales amistosas y de
cooperación
•Fuertes programas de reclutamiento en
las mejores universidades
•Excelentes capacitación y desarrollo
•Excelentes recompensas y programas de
cuidado de salud.
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
• Líder en tecnologías: creador de drogas innovadoras (por ejemplo, Mecavor,
Vesotec, Sinemest).
• Gastos intensivos en I & D.
• Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y de comercialización a través de
alianzas estratégicas (Dupont, Asira & Jhonson)
• Logra el tiempo más corto para llegar el mercado del descubrimiento de la droga y su
proceso de aprobación.

91
Ejemplo: C. de Valor Merck
ADQUISICIONES
Integración vertical en los productos químicos
Logística
de entrada
Operaciones Logísticas Comercialización y ventas
Servicio de
post venta
• Creciente
flexibilidad de
fabricación y
reducción de
costos.
• Enfatiza
mejoramientos
en la calidad y la
productividad
• Red Mundial de
establecimientos
• Logística de salida
• La adquisición de
xxxx proporciona
capacidades
únicas de
distribución y un
apoyo en
tecnología de
información.
• Modos es la
empresa número
uno en pedidos
por
correspondencia
• Comercialización y ventas
• Liderazgo en
comercialización
• Importante personal de
apoyo en ventas directas.
• Cobertura global de
comercialización
• Apoyo a través de medios
que incluye poderosos
grupos de comercialización
y personal de ventas y
formulario, patentado.
• Infraestructura en TI y base
de datos de Medios que
cubre a pacientes, médicos
y las bases de las drogas.
• Alianzas estratégicas
• La excelencia
del servicio
médico ha
atraída a
grandes
corporaciones y
organizaciones
de la salud
como clientes
Ernesto Harris

93
Análisis Foda
•Esta herramienta busca contraponer una perspectiva externa (el entorno
de la empresa) y una perspectiva interna (situación de la empresa). La
perspectiva externa hace referencia a las amenazas y oportunidades,
mientras que la perspectiva interna a las fortalezas y debilidades.

94
Análisis Foda
Las fortalezas son aquellos aspectos positivos de la organización de la
empresa que generan ventajas competitivas. Se deben analizar desde dos
dimensiones: la ventaja que representan en relación con los competidores y
la facilidad con que podría ser copiado por ellos.
Ernesto Harris

95
Análisis Foda
Las debilidades de la empresa son los aspectos criticables de la
organización de la empresa, o sea las características negativas que le
ocasionan desventajas frente a sus competidores y son materia pendiente
de mejoramiento. Su análisis debe seguir dos dimensiones, las
desventajas que representan en relación con los principales competidores
y la facilidad con la que se podrían fortalecer estas debilidades.

96
Análisis Foda
Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir
favorablemente sobre los planes existentes o futuros de la empresa. Su
análisis debe seguir dos dimensiones: el grado de atractivo que
representa y la probabilidad de éxito.

97
Análisis Foda
Las amenazas son tendencias que pueden repercutir desfavorablemente
sobre los planes existentes o futuros de la empresa. Su análisis se debe
hacer en función del grado de seriedad que representan su impacto en la
empresa y la probabilidad de su ocurrencia.

98
Análisis Foda
El análisis FODA debe orientarse hacia la acción, por lo cual es muy
conveniente cruzar la cuatro variables de mayor importancia en una
matriz que podría ser la siguiente:
Ernesto Harris

99
Análisis Foda
Ernesto Harris

100
Análisis Foda
• El análisis de oportunidades y amenazas se debe orientar
hacia el futuro para anticipar los probables escenarios
competitivos que puedan surgir en el entorno externo.
• El análisis de fortalezas y debilidades debe iniciarse hacia el
presente en una primera instancia y luego hacia el futuro de la
empresa.

101
Análisis Foda: Líder
Oportunidades:
• Desarrollo del mercado regional
• Masificación del formato megamercado
• Incorporación masiva de nuevos servicios (bombas de bencina,
lubricentros, autolavado, bancos, comida rápida, cines, etc.)
• Introducción masiva y desarrollo de marcas propias
• Introducción de nuevas categorías de productos: muebles para armar,
herramientas y materiales para reparaciones caseras, etc.
• Incorporación de nuevos formatos: telemercados y tiendas de descuento.
• Desarrollo del crédito a clientes
• Incorporar organizaciones como clientes
Amenazas:
• Ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales (carrefour, wal
mart, casino, velox-ahold, etc.)
• Agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado
• Regulación del gobierno de las posibilidades de expansión del negocio
(crédito, nuevas categorías, políticas de precio bajo costo, etc.).
• Reacción de los proveedores a su pérdida de poder negociador (eliminar
productos líderes de cadenas: coca cola, nescafé, nido, lucchetti, confort,
etc., Asociaciones entre principales proveedores: lever, nestlé, coca cola,
etc.

102
Análisis Foda: Líder
Fortalezas:
• Posee un centro de distribución para compras centralizadas
• Cadena de precios económicos y con gran variedad de servicios
• Líder en la implantación del formato megamercado, aprovechando
economías de escala, incorporando otras categorías de productos de
mayor margen y alcanzando un alto poder de negociación con
proveedores.
• Cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas.
• Posee una administración profesional
• Buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de santiago, el grupo
D&S es el único que posee los terrenos necesarios para su plan de
crecimiento y una sólida capacidad técnica y financiera.
• Es una de las tres cadenas que realiza publicidad
• Primera cadena en introducir tarjeta de crédito a sus clientes
• Alta demanda y buen margen de sus espacios de venta.
• La primera cadena en implementar una escuela de servicio
Debilidades:
• Hostilidad de proveedores y competidores por agresivas políticas de
compras y de precios de venta.
• Pocas salas de venta en regiones.
• Pocas salas de venta en comunas de altos ingresos
• Poca experiencia internacional del grupo D&S

103
Resumen
Análisis de la
Empresa
Estructura
Recursos
Procesos
Cultura
Fortalezas
Debilidades
Análisis Ambiental
Económico
Social
Tecnológico
Politico
Opotunidades
Amenazas
Análisis de la
Industria
Estuctura
Evolución
Competencia
Analisis
Competitivo
Y posicionamiento
ANALISIS
FODA
Opciones de
Estratégia
Unidades de
Negocios
Corporativa
EVALUACION
Requisistos de
Recursos
Riesgo
Retorno
Implementación
Evaluación del
Desempeño actual
. Visión
.Objetivos
. Estratégias
¿Dónde estamos Afuera?
¿Hacia donde debemos ir?
¿Como llegamos hsta allá?
Ernesto Harris

Análisis estratégico (1)

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