Este documento presenta información sobre el análisis externo de una empresa, incluyendo métodos como las matrices DAFO y de perfil competitivo. Explica cómo analizar factores externos como económicos, sociales y tecnológicos que pueden afectar a una empresa. También describe herramientas para el análisis de la industria y los competidores de una empresa.

1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANCIAS Y LOS NEGOCIOS
Asignatura: Planificación Planificación
Estratégica Corporativa
Análisis externo (PEA)
Dr. Manuel Gascón V.

2. Bibliografía
• Francés, A. (2005). Estrategia para la empresa en América Latina.
Caracas. IESA
• _________, Compilador. (2008). Compromiso social: gerencia para el
siglo XXI. Caracas. IESA
• Minzberg, H., Lampel J. y Alhstrand, B. (2000). El safari a la
estrategia: una visita guiada por la jungla del management
estratégico. España. Granica
• Pedrós, D y Milla, A. (2007). La elaboración del plan estratégico y su
implantación a través del cuadro de mando integral. Diaz Santos
• Serna, H. (2007).Gerencia estratégica: Teoría –metodología,
alineamiento, Implementación y mapas estratégicos, índices de
gestión. Colombia. 3R

3. Análisis de Factores externos empresas-
Método Convencional
• Seleccionar las fuentes de información
• Definir los sub-sectores de interés para la empresa entre: Fuerzas
sociales, económicas, demográficas-geográficas, jurídicas,
gubernamentales y políticas, tecnológicas y competitivas.
Mediante cuestionarios (ver cap. (s) 4 de David). Seleccionar,
ordenándolas las principales Amenazas – Oportunidades y su
impacto
• Verificar la posición de la empresa en esta área, construyendo
matrices: de perfil competitivo y la matriz de evaluación de factores
externos.

4. Conocer el
Conocer el Factores:
Factores:
Producto/servicio
Producto/servicio Económicos
Económicos
Utilidad- ciclo de vida
Utilidad- ciclo de vida Políticos-Sociales
Políticos-Sociales
Tecnológicos
Tecnológicos
Competitivos
Competitivos
Físico-ambientales
Físico-ambientales
sectoriales
sectoriales
,,
Análisis de
factores externos
Geográfico
Geográfico
Local, estadal, regional
Local, estadal, regional
Nacional, Global
Nacional, Global
Análisis de la oferta
Análisis de la oferta
Análisis externo de la empresa

5. Posición ante factores externos - Matriz de
factores externos, David, construcción
• Se clasifican entre 1 si es una amenaza importante, 2 si
es una amenaza menor, 3 si es una oportunidad
importante y 4 si es una oportunidad menor
• .
• A cada factor se le asigna una ponderación entre 0 (sin
importancia) y 1 ( mayor importancia). Se multiplican
para obtener el valor ponderado del mismo y
totalizamos. El valor total mínimo ponderado es 1 y el
máximo 4 . La empresa puede competir en condiciones
satisfactorias en cuanto a los agentes externos si su
valor ponderado es = , > 2,5.

6. Matriz de Factores externos- ejemplo
Factor Imp. Imp. Imp. Pond. Valor Val. Pon
Bajo medio alto (a) (n) (axb)
Amen. X 0,30 2 0,60
Inflac.
Control X 0,50 1 0,50
prec
Oport. X 0,20 3 0,20
Aum.
Créd.
Total 1,20 <
2,5

7. Matriz de Perfil competitivo , David
• Compara, en función de las debilidades y fortalezas de los factores
claves de éxito seleccionados, su posición en relación a
competidores importantes reconocidos.
• Para su elaboración se seguirán los siguientes pasos:
• Determinar los factores claves de éxito (FCE) en el tipo de empresa
que se está analizando por ej. Productos, ventas, precios,
tecnología, distribución y otros.
• Seleccionar los competidores ante los cuales se comparará la
empresa en estudio. Los mismos deben presentar un éxito
reconocido en su medio.
• A cada FCE, y para la empresa en estudio además de sus
competidores se otorga una puntuación a cada factor clave de éxito
en la siguiente escala: debilidad importante =1, debilidad menor =2,
fortaleza menor =3, fortaleza mayor = 4.

8. Matriz de Perfil competitivo (cont.)
• Para cada uno de los FCE, y para la empresa y los competidores
elegidos se asigna una ponderación en la escala de 0 (nada
importante) y 1 (muy importante). La suma de las ponderaciones
debe ser 1. En estas dos valoraciones es donde se incluye un
componente de subjetividad. En todo caso puede asesorarse con
expertos en el ramo conocedores de la situación real de los
competidores, para valorarlos.
• Se multiplica el valor de cada FCE por su ponderación y totaliza
por cada competidor y para la empresa en estudio.
• Se compara el valor total ponderado de la empresa en estudio
con el obtenido por sus competidores.

9. Matriz de Perfil competitivo-Ejemplo
FCE Pon Empresa Comp. No1 Comp. No.2
Estud.
Tecn. 0,30 3x0,20 = 0,60 4x0,3=1,20 2x0,3=0,60
Extensión 0,10 1x0,10=0,10 1x0,10=1,10 4x0,10=0,40
Producción 0,25 3x0,25=0,75 3x0,25=0,75 4x0,25=1,00
Mercado 0,35 4x0,35=1,40 3x0,35=1,05 4x0,35=1,40
Total 1,00 2,6 4,10 3,4

10. Pretende examinar el impacto de aquellos factores externos
que están fuera del control de la empresa, pero que pueden
Afectar su desarrollo futuro
Una nueva Teoría Estratégica menos
geométrica y más hermenéutica, menos
racional y más relacional”
Rafael Alberto Pérez

11. Planificación Estratégica Corporativa (Avanzada)
• Principales Características
• Incorporan nuevos conceptos y paradigmas del conocimiento
organizacional-administrativo, como la Cadena de Valor de Porter,
las siete (7) de Mc Kinsey y el paradigma de la Coopetencia
• Usados en instituciones de enseñanza estratégica empresarial
avanzada como IESA
• Se apoyan en software especializados como el “Strategos” de IESA
• Incorporan métodos prospectivos en el análisis externo
• Consideran los niveles de decisión; Corporativos, Unidad de
Negocios y Funcional
• Conectan el DOFA con otros métodos de gestión como el Cuadro
de Mando Intergral o Balanced Scorecard

12. Corporación
Centro de control
AEN, 2,3
UEN 1 UEN 2 UEN 3
Unidad Estratégica de Negocios: Área de
Unidad Estratégica de Negocios: Área de
actividad económica unitaria dentro de
actividad económica unitaria dentro de
la corporación, con sus propios
la corporación, con sus propios
mercados,
mercados,
Competidores y recursos
Competidores y recursos
Francés (p. 31)
Francés (p. 31)
Ärea Estratégica de Negocios: agrupa
Ärea Estratégica de Negocios: agrupa
UEN en grupos a fines
UEN en grupos a fines

13. Mavesa Tipos de
Tipos de
Unidades de
Unidades de
Negocios
Negocios
salsas Productos del
mar
Inelectra
bebidas untables limpieza
Filial Matriz Filial
Telecomunicaciones Ingeniería Inepetrol
Pequiven Accionistas
Olefinas y Productos
Fertilizantes Banco 1 Banco 2
Plásticos Industriale

14. Agrupación de las empresas consolidadas con base a sus
estrategias
• Fuente: Casado FJ. (1994) Competencia y dinámica de grupos
estratégicos :aplicación al sector bancario español. Tesis doctoral.
España. Universidad de Alicante
Grupos estratégicos. Estrategias equivalentes
Grupos estratégicos. Estrategias equivalentes
En una misma industria
En una misma industria
Empresas
Empresas
Tipos estratégicos: estrategias en
Tipos estratégicos: estrategias en
Industrias diferentes
Industrias diferentes
Bloques estratégicos:
Bloques estratégicos:
basados en alianzas estratégicas
basados en alianzas estratégicas

15. Proy est.
Lineamientos Globales
Corporativa
Estratégicos Largo
(estratégica)
Corporativos plazo
Plan de
Lineamientos Acción
Funcional Estratégicos Mediano
(táctica) Funcionales Plazo
Planeción
Planeción
Estratégica
Estratégica
Plan de
Unidades Acción
operativas Corto
plazo

16. Gerentes Accionistas Trabajadores
Fines
Proveedores y Misión Clientes
acreedores Valores
Vecinos Estado Competidores
Dolientes o Satakeholders de la Empresa

17. Proceso de Planificación Estratégica Avanzada, IESA
1.- Lineamientos
Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos
Estratégicos
Análisis Análisis Externo
Análisis Interno estratégico Industria-Comp.Ind.
Grupos
Tendencias
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Matriz de Diagnóstico
DOFA
Capacidades Factores
Medulares Cultura Claves del Exito
organizacional
Identificación y Formulación de Estrategias 3.- Identificación
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulación de
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales Estrategias
Balanced ScoreCard (BSC)
Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboración e
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , ,
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) Implementación
Tablero de Control yy Mapas Estratégicos
Tablero de Control Mapas Estratégicos del Plan
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 17

18. Modelo 7!S de Capacidades
Cultura org. Cadena
Mc Kinsey medulares
De valor
Factores
claves de Fortalezas
Análisis
éxito debilidades
interno
BSC
Lineamientos
Lineamientos Análisis Mic-Mac DOFA
estratégicos Planificación Estrategias
estratégicos estratégico
Plan
Amenazas y
Presupuesto
oportunidades
Análisis Análisis
Ejecución
externo De grupos
control
estratégicos
Escenarios Análisis
Eventos Tendencias de la industria-comp

19. Objetivo: Identificar oportunidades y amenazas

20. Macro entorno: Análisis de fuerzas externas
(Sector)
Herramientas
Evaluación de los Análisis del futuro
Análisis sectorial
Factores externos Tendencias-eventos-
del mercado
del ME Escenarios
Micro entorno: Análisis competitivo
(Industria-empresa)
Análisis competitivo Evaluación de los
de la industria Factores externos
5 fuerzas de Porter Del micro entorno
Perfil competitivo
Análisis de
Grupos estratégicos

21. Análisis Externo
• Entorno organizacional: Conjunto de fuerzas y condiciones fuera de la
organización que pueden afectar su desempeño
• Aspectos: económicos, tecnológicos, físicos, sociales, políticos y medio-
ambientales
• Sector económico: división de la actividad económica del estado
atendiendo al tipo de proceso productivo
• Sector primario: Agrícola, ganadero, pesquero y minero
• Sector secundario: industrial, energético y construcción
• Sector terciario: transporte, telecomunicaciones, comercio, turístico, salud,
educativo, financiero
• Sector cuaternario: investigación, desarrollo de productos, desarrollo de
TIC!s, Innovación
• Espacio geográfico: Global, regional, nacional, estadal y local
• Sector de la industria: clientes, competidores directos , reguladores y
mercados
• Herramientas: (Futuro) Análisis de tendencias, escenarios, eventos.
• Análisis de la industria: 5 fuerzas de Porter . Grupos estratégicos-
competencia

22. Algunos Aspectos
• Económicos: Valor de la moneda, nivel de vida, tasas de interés, de
inflación, Créditos, ingresos promedios (renta), recesión, PIB, precios
petroleros, deuda externa, subsidios, exportación-importación
• Socio-ambientales, demográficos y culturales: crecimiento poblacional,
educación, tiempo libre, regulaciones ecológicas, Responsabilidad social
empresarial, cultura consumidora y de ahorro, ética, desempleo. Violencia,
capacidad de compra, salarios,
• Emigración-inmigración, valores sociales
• Políticos: leyes, reglamentos, impuestos, subsidios, patentes,
regulaciones, privatizaciones, expropiaciones, políticas internacionales,
fronteras, incentivos
• Tecnología: e_comerce, economía digital, Web 2.0, nuevas tecnologías,
sociedad de la información-globalización y en red
• Competitivos: demanda-oferta, competidores, multinacionales, nuevos
productos

23. Procedimiento
• Auditoria del Análisis Externo
• 1. Definir las Fuerzas del entorno : económicas, políticas, socio-
ambientales, tecnológicas y de acción directa
• 2. Determinar las fuentes de información: primarias y/o secundarias
• 3. Recolección de la información: definir metodología a usar para
ello
• 4. Evaluación de la información: definir variables ( oportunidades y
amenazas)
• 5. Definir Variables Esenciales: Junto a las variables del análisis
interno aplicar Análisis Estructural, software MIC-MAC
• 6. FODA, definir estrategias ( diversificación, integración, nuevos
paradigmas u otras)

24. Herramientas de análisis e incertidumbre del entorno
Incertidumbre Baja Media Alta Muy alta
(precedente) (sin
precedente)
Turbulencia del entorno Repetitivo Cambiante Discontinuo sorpresivo
En expansión
Herramientas de Análisis de Escenarios Escenarios Análisis de
análisis eventos incrementales alternos tendencias
Análisis Análisis de la Escenarios Escenarios
proyectivo industria situacionales morfológico
Análisis de (prospetiva
competidores Gödet)
Fuente, Francés (2006). Estrategia y planes para la empresa con el cuadro de mando integral. IESA

25. Tendencias Análisis de
globales eventos
Escenarios Análisis de la Amenazas y
macroeconómicos Industria oportunidades
Escenarios a Competitividad
Largo plazo sectorial
Flujograma para el análisis de la industria basado en escenarios Francés (p. 68)

27. Análisis de tendencias
Variables:
Económicas demográficas, ecológicas, sociales y
tecnológicas, político-institucionales
• Tendencias globales: (apoyarse en Prospectva)
• identificar los principales agentes de cambio que pueden ser
importantes en el entorno global del futuro
• Consultar estudios de tendencias mundiales
• Tendencias Nacionales:
• Identificar fenómenos actuales que puedan generar cambios
futuros en el país ( enmarcadas en las tendencias globales)
• En el tiempo:
• Largo plazo, situacionales y mediano plazo

28. Ejemplos de Tendencias Globales
• Demográficos: presión de los estratos socialmente más
pobres. Asimetrías socioeconómicas
• Nueva división del trabajo. El internet, teletrabajo, influencia de
la velocidad de cambio de las tecnologías
• La virtualización de las fronteras. Flujos financieros
electrónicos, operaciones interncionales
• La nueva extensión ideológica: nacional-socialista en América
Latina
• La globalización de patrones empresariales y culturales
• La formación de grupos de integración
• Alianzas estratégicas

29. Análisis de Series temporales
• Ejemplos de usos:
• Económicas: precios de artículos, Tasas de desempleo,
tasas de inflación, Índices de precios.
• Demográficas: crecimiento de la población, Tasas de
natalidad y mortalidad, Resultados de censos
poblacionales
• Marketing: Series de demanda, ofertas, ventas
• Transporte: Volúmenes de tráfico/via
• Comercio exterior : exportaciones e importaciones de
productos e insumos

30. Tendencias
• Tendencias Globales
• Tendencias Nacionales
• Principales Análisis de tendencias ( Proyectivos- Inferencia estadística)
• Análisis de Regresión - Análisis de series Temporales
Procedimiento:
se grafica una serie de puntos y reconoce la línea de aproximación ( recta,
hipérbole, logarítmica, exponencial)
Se usa el métodos estadístico adecuado ( mínimos cuadrados) para elaborar la
ecuación de la línea
Se dan valoras a la variable independiente (X) y se obtienen los de la
dependiente (Y), correspondiente a la Serie de tiempo en le horizonte del plan
Puede hacerse usando software estadístico como el SPSS
•

31. Ejemplo de Análisis de Tendencias por series Temporales

33. Extrapolación de tendencias
• Se basan en series históricas de datos del SIG
• Se calcula la curva estadística que se ajusta a la nube de datos
representada gráficamente en unos ejes cartesianos; (lineal,
cuadrática,
• Para calcular la tendencia se aplican técnicas estadísticas como:
• Ajuste por Mínimos cuadrados ( a más común y que adoptamos en
el curso)
• Medias móviles
• Alisado exponencial
• Se pueden calcular por EXCEL o software estadístico como el
SPSS versiones 7 a 20

34. Método de Ajuste por mínimos cuadrados
• Pasos:
• Graficamos la serie de datos en n eje de coordenadas X-Y
• Estimamos la forma matemática que se aproxime ( línea recta, cuadrática)
• En el primer caso, estamos en la ecuación de una recta de la forma
• Y = a + bX
• Y = recurso humano en un año determinado
• X = años
• a y b son coeficientes resultantes de la solución de la ecuación
• ∑y= an + b ∑X, ∑xy = a ∑X + b ∑x2
• a = n ∑xy - ∑x . ∑y / n ∑x2 – ( ∑x)2
• b = ∑y - a∑x / n
• n= número de años de la información

35. Ejemplo No. 1 (análisis de series de tiempo)
• El registro de la plantilla de la Año Empleados
empresa en SIG, es la siguiente.
Se desea estimar la cuadrilla
para el año 2013
2002 (1º año 764
2003 798
D 2004 812
E 2005 829
P
2006 872
E
N 2007 980
D 2008 1039
2009 1006
Independiente. 2010 (9º año) 1140
Diagrama de dispersión
Análisis de series de tiempo

36. Ejemplo No. 1
• 1. Representamos los
• valores
• en el eje cartesiano
• 2. Observamos a que forma
• se adapta ( línea recta)
• 3. Elaboramos tabla
• Aplicamos fórmulas
• Y = a + a1 X
• (1, 764) (x1,y1)
• (6,980) (x2,y2)
• 764 = a + a1.(1)
• 980= a + a1 (6)

37. Ejemplo No. 1
• 764 = a + a1.(1) multiplicamos , (-1) y sumamos
• 980= a + a1 (6)
• 216 = 5 a1 > a1 (1) = 216/5 = 43,2
• 764 = a + 43,2 (1) > a = 764 – 43,2 = 720, 8
• La ecuación se convierte, en: Y = 720.8 + 43,2 . X
• La aplicamos al año buscado ( 2013) = 13
• Y = 720.8 + 43,2 (12) = 720.8 + 518, 4= 1239,2 empleados
• 1239 empleados

38. Ejemplo No. 1- Otro método
X Y X2 XY y2
1 764 1 764 583696
2 798 4 1596 636804
3 812 9 2436 659344
4 829 16 3316 687241
5 872 25 4360 760384
6 980 36 5880 960400
7 1039 49 7273 1079521
8 1006 64 8048 1012036
9 1140 81 10260 1299600
45 8240 285 43933 7679026
Total

39. Ejemplo No. 1- Otro método
• Aplicamos la fórmula
• ∑y = a0. n + a1 ∑X
• ∑XY =a0 ∑X + a1 ∑X2
• ___________________
• 8240 = a0.9 + a1. 45 (-5)
• - 41200 = -a0 45 – 225a1
• 43933 = a0.45 +285 a1
• ___________________
• 2733 = 60 a1 > a1 = 2733/60 = 45,5 a0 = 688,05
• Ecuación, queda:
• Y = 688,05 + 45,4 X; para ( 2013 = 12) Y = 1234 empleados

41. Escenarios
• Son descripciones sintéticas de los posibles entornos ( o
planteamientos de variables; económicas, sociales, políticas y
tecnológicas y eventos) en los cuales podría ubicarse la empresa
en un futuro, a fin de identificar oportunidades y amenazas, en un
horizonte de 3,5,10 años
Pánel de
Escenarios
Escenario A expertos
situacionale
s
Situacíón actual Escenario B
Método
Morfológico
Escenario C (prospectivo
Escenarios
Pesimista De Godet
macroeconómicos
Optimista
Probable

42. Escenarios
Desarrollo de Estimar Realizar
Identificar
Estrategias Probabilidad Análisis
Escenario
de Escenario de los Escenarios Impacto
• Escenarios • Relacionar • La probabilidad • Evaluar el
considerarn los escenarios con del escenario impacto de
aspectos del estrategias, tanto dependerá de aplicar
análisis de nuevas como la combinación estrategias
entorno
existentes de probabilidad para un
• Una de cada uno de escenario y en
Incertidumbre • Las estrategias
estratégica dependen del los distintos la práctica
puede definir impacto de los factores del resulta otro
más de un factores del entorno • Esto permite
escenario entorno sobre los determinar el
• Lo ideal es escenarios y riesgo de llevar
trabajar con dos estaos sobre la a cabo una
o tres empresa estrategia
escenarios
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 42

43. Análisis de Escenarios (Prospectiva)
• Descripciones resumidas de los posibles entornos a los que
pudiera enfrentarse la organización en el futuro
Escenario A
Largo Plazo
Actualidad
Escenario B Situacional
Mediano Plazo
Escenario C
• Escenarios a Largo Plazo:
• Método Morfológico de Godet (1995)
• Estados: optimista pesimista , probable (para cada variable)
• Panel de expertos

44. Escenarios situacionales (Schwartz,1991)
• Hay que identificar las fuerzas motoras en el entorno,
importantes para la empresa u organización
• Ejemplo de estas fuerzas: comportamiento de los mercados,
• De los insumos y productos, de mercados financieros,
tendencias demográficas, cambios sociales y tecnológicos,
acciones y políticas oficiales, relaciones internacionales.
• Cada escenario se construye como una trama
• Al construir los escenarios se deben identificar los
acontecimientos inevitables .
• Los escenarios se elaboran como una narrativa respecto aun
tema
• Se aplica a nivel corporativo y de negocios, a mediano plazo

45. Escenarios Macroeconómicos a Mediano Plazo
(Prospectiva)
• Para el corto y mediano plazo
• Se trabaja para tres situaciones posibles: positiva, negativa y
probable
• Vincula lo económico con el acontecer político
• Variables de comportamiento:
• Tasas de; cambio, interés e inflación, PIB, reservas
internacionales, desempleo, exportación
• subempleo, economía informal, políticas laborales, inversión,
política agrícola
• Los escenarios comprender una descripción narrada

46. Escenarios situacionales
• Hay que identificar las fuerzas motoras en el entorno,
importantes para la empresa u organización
• Ejemplo de estas fuerzas: comportamiento de los mercados,
• De los insumos y productos, de mercados financieros,
tendencias demográficas, cambios sociales y tecnológicos,
acciones y políticas oficiales, relaciones internacionales.
• Cada escenario se construye como una trama
• Al construir los escenarios se deben identificar los
acontecimientos inevitables .
• Los escenarios se elaboran como una narrativa respecto aun
tema
• Se aplica a nivel corporativo y de negocios, a mediano plazo

47. Pasos para la construcción de escenarios
• A. Formular el problema
• B. Iniciar el análisis
• C. Cerrar el análisis ( sintetizar)
• D. Identificar las alternativas más representativas
• E.. Deducir las consecuencias de cada alternativa
• Proceso
• A. Formulación del problema
• 1. Se plantea una pregunta inicial de la cual surgen otras
interrogante
• 2. selección de los actores expertos en el tema

48. Pasos para la construcción de escenarios (cont)
• 3. Identificar las posiciones de estos actores con el
tema ( conductas, juicios, estimaciones, etc)
• 4, elaboran una lista de aspectos clave (fenómenos,
variables) vinculados al tema y sus consecuencias a
ser planteados a los actores para que profundicen
• B. Análisis
• 1. Realizar una tormenta de ideas ( Brainstorming), se
pretende alcanzar la diversidad de conceptos
• C. Cierre del análisis
• 1. Se seleccionan ( de los planteado) las hipótesis más
relevantes ( técnicas del Ábaco de Regnier, Delhi, etc)

49. Pasos para la construcción de escenarios
(cont)
• D. Seleccionar las Alternativas más representativas
• Hipótesis explicativas que restringen las variables y
que pueden influir en el futuro, en mayor grado
• E. Deducir las consecuencias de cada alternativa

50. Ejemplo de construcción de escenarios
Hipótesis Incremento SI NO
Continuado de
precios
Variable
Si Escenario A Escenario B
Volumen de Mayores Mismos ingresos
ingresos < poder adq.
Exportación NO Escenario C Escenario D
del petróleo Aumenta Vol exp No aumenta Vol
> ingresos exp- < ingresos

51. Escenario Condición Amenaza Oportunida Estrategia
d
A Mayores Positiva X Inversión
ingresos diversificada
B. Mismos negativa X Ajustes-
ingresos explotaciones
alternativas
C X Inversión ajustada
Mayores Positiva
ingresos
D menores Probable X Ajustes económicos
ingresos Negativa

52. Aspectos Opción A Opción B Opción C
Sociales
Crecimiento de Bajo (0 a 1 %) Medio (1-2%) Alto (> 2%)
mográfico
Aspectos
Técnico- Ec
Crecimiento del > 2% anual 2-4% anual > 4% anual
PIB
Físico Ambient.
Infraestructura Inferior a la media Entre las mejores de Comparable a la de los
urbana Latinoamericana América Latina países desarrollados
Político-
institucionales
Desarrollo Bajo, escasa Medio Alto
institucional legalidad y Legalidad formal, Legalidad, meritocracia,
democracia alguna meritocracia, carrera de funcionarios
personalismo

54. Análisis de eventos
• Corresponde a a consideración de los eventos
predeterminados y probables que pueden afectar
significativamente el desempeño de la empresa, ej. , elecciones
presidenciales, la adopción del euro en 199´.
• Existen eventos probables pero cuya fecha no se conoce
• Si son muy inciertos se recurre al análisis de escenarios y a
partir de ellos se definen oportunidades y amenazas, EJ.
Eventos Tipo Resultados Oportunidades Amenazas
Fechas (predetermin posible
ado, incierto.
probable
Fortalecimiento Incierto Precio Expansión de de-
OPEP 2000- Petróleo Manda por
2002 aumento del gasto
banda 79-95 $ Caída d e la
Pub. demanda
Caída de prec

55. Análisis de eventos
• Corresponde a a consideración de los eventos
predeterminados y probables que pueden afectar
significativamente el desempeño de la empresa, ej. ,
elecciones presidenciales, la adopción del euro en 199´.
• Existen eventos probables pero cuya fecha no se conoce
• Si son muy inciertos se recurre al análisis de escenarios y a
partir de ellos se definen oportunidades y amenazas, EJ.
Eventos Tipo Resultados Oportunidades Amenazas
Fechas (predeterminad posible
o, incierto.
probable
Fortalecimiento Incierto Precio Expansión de de-
OPEP 2000- Petróleo Manda por
2002 banda 79-95 $ aumento del gasto Caída d e la
Pub. demanda
Caída de prec

57. Análisis de la industria
• Para la clasificación de la industria se sigue el Código
Industrial Internacional Uniforme (CIIU):
• En el análisis de la industria se estudia el posible impacto de
las variables económicas y político-sociales en el desempeño
de las empresas a través de su efecto sobre los mercados de
los insumos (nacionales, importados, recursos humanos,
servicios y financiamiento) y la demanda de sus productos
(volumen, nivel de precios, elasticidad, Tasa de crecimiento)
• El impacto puede ser positivo o negativo y se determina n
oportunidades o amenazas

58. Análisis de la industria
• Para la clasificación de la industria se sigue el
Código Industrial Internacional Uniforme (CIIU):
• En el análisis de la industria se estudia el posible
impacto de las variables económicas y político-
sociales ( escenarios) en el desempeño de las
empresas.
• El impacto puede ser positivo o negativo y se
determinan oportunidades o amenazas

59. Aspectos Variables económicas
Insumos de la Insumos Nacionales Demanda agregada de
Empresa insumos
Política comercial-precios
Insumos importados Tasa de inflación
Disponibilidad de crédito
Recursos humanos Política cambiaria
Tasa de cambio
Servicios Oferta de empleo
Nivel de salarios
Financiamiento Tarifas de servicios
Tasa de interés
Impacto de los escenarios sobre la empresa, Francés, p.69

60. Aspectos Variables
Demanda de la Volumen Ingreso de sectores
Empresa relevantes
( Variables de Inversión privada y
Mercado) pública
Niveles de precios Tasas de interés
Crédito al consumidor
Elasticidad Importadores
( competidores9
Política de precios
Tasa de crecimiento Liquidez Monetaria
Política de subsidios
Impacto de los escenarios sobre la empresa, cont. Francés, p.69

61. Elementos Impacto (+,-) Oportunidades Amenazas
Alta inflación Negativo Disminución de
ventas
Incremento del Negativo Dificultad en
control cambiario conseguir
insumos
Migración de Positivo Nicho de
Un competidor mercado que
potente podemos usar
Análisis de Impacto de Escenarios

62. Aspectos Opción A Opción B Opción C
Sociales
Crecimiento de Bajo (0 a 1 %) Medio (1-2%) Alto (> 2%)
mográfico
Aspectos
Técnico- Ec
Crecimiento del > 2% anual 2-4% anual > 4% anual
PIB
Físico Ambient.
Infraestructura Inferior a la media Entre las mejores de Comparable a la de los
urbana Latinoamericana América Latina países desarrollados
Político-
institucionales
Desarrollo Bajo, escasa Medio Alto
institucional legalidad y Legalidad formal, Legalidad, meritocracia,
democracia alguna meritocracia, carrera de funcionarios
personalismo

64. Competitividad sectorial
• Competitividad es la capacidad de un sector de colocar sus
productos en el mercado internacional en condiciones de libre
competencia.
• Ventajas competitivas
• Características de los sectores nacionales que los hacen
más competitivos que sus equivalentes en otras naciones
• Modelo del Diamante de Porter:
• Grupos principales; disponibilidad de los factores,
características de la demanda, industrias relacionadas, de
apoyo y estructura y rivalidad del sector estrategia de las
empresas.
• Grupos secundarios; Gobierno y hechos fortuitos

65. Modelo del Diamante de Porter
• Modelo del Diamante de Porter:
• Resalta la existencia de factores intrínsecos a un apís o
industria que explican que algunos países o industrias
sean más competitivos que otros
• Grupos principales; condiciones de los factores productivos ,
características de la demanda, industrias relacionadas, de
apoyo y estructura y rivalidad del sector estrategia de las
empresas.
• Grupos secundarios; Gobierno y hechos fortuitos

66. Gobierno Estrategia Objetivos
Objetivos
Estructura Estrategias
Estrategias
Rivalidad de empresas típicas
típicas
Estructura
Estructura
sectorial
sectorial
Rivalidad local
Rivalidad local
Diamante
Condiciones de
De Porter Condiciones de la
Los factores
Productivos demanda
Hechos
Industrias fortuitos
Heredados relacionadas y
Heredados
Recursos
Recursos
de apoyo Industrias
Industrias
naturales
naturales suplidoras
suplidoras
Mano de obra
Mano de obra Tecnología,
Ubicación geog.
Tecnología,
Ubicación geog. mercados
mercados
Creados
Creados Canales de
Canales de
Tecnología
Tecnología
capital distri bución en
distri bución en
capital
Infraestructura
Infraestructura
común
común

67. Análisis Competitivo de la Industria
• Modelo de las cinco fuerzas de Porter
• Se basa en el supuesto de que los participantes compiten
entre sí para apropiarse de la mayor parte de beneficios
extraordinarios del sector
• Esta competencia se produce, no solo del modo tradicional, si
no entre las empresas y sus clientes, o entre ellas y sus
proveedores. Las nuevas empresas que pretenden entrar al
sector también competirán , igual que los productos sustitutos
• Las Cinco Fuerzas ( de las que depende la competencia)
• Intensidad de la rivalidad en la industria ( o sector)
• Amenaza de nuevos participantes
• Amenaza de productos y servicios sustitutos
• Poder de negociación de los compradores y proveedores

68. Las 5 Fuerzas de Porter
Amenaza de Entrantes
Potenciales
Gobierno
Poder de Competencia Poder de
Negociación de entre firmas Negociación de
los Suplidores los Compradores
existentes
Amenaza de Productos
Sustitutos
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 68

69. Las 5 fuerzas de Porter
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD • INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
Cantidad de competidores-equilibrio
Cantidad de competidores-equilibrio
Crecimiento de la industria
Crecimiento de la industria
Altos costos fijos
Altos costos fijos
Capacidad excesiva intermitente
Capacidad excesiva intermitente
Diferenciación de productos
Diferenciación de productos
Diversidad de competidores en
Diversidad de competidores en
objetivos-estrategias
objetivos-estrategias
Costos fluctuantes
Costos fluctuantes
Complejidad informativa
Complejidad informativa
Barreras de salida
Barreras de salida
Cantidad de competidores
Equilibrio Crecimiento de la industria

70. Las 5 fuerzas de Porter
PODER DE NEGOCIACIÓN DE PODER DE NEGOCIACIÓN DE
LOS PROVEEDORES LOS PROVEEDORES
No. De proveedores VS número posibilidad de integración hacia
de empresas abajo del proveedor en
Productos diferenciados relación a integración vertical
Costos de cambio de un de la industria
proveedor a otro
Existencia de insumos sustitutos
Importancia para el proveedor del
volumen vendido a la industria

71. Las 5 fuerzas de Porter
Factores determinantes de Factores determinantes de
Nuevos Entrantes Nuevos Entrantes
Barreras de entrada Ventajas absolutas en costos
Economía de escala Política oficial; permisos,
licencias, regulaciones,
Diferenciación del producto-
subsidios
marca- identidad-fidelidad
clientes Costos de cambio
Requerimientos de capital Reacción esperada de los
actuales participantes
Acceso a canales de distribución

72. Las 5 fuerzas de Porter
Factores que determinan el
Factores que determinan el poder
poder del comprador
del comprador
Concentración de compradores Costos de cambio del comprador
y volúmenes de compra en ( impacto den los costos del
relación a las ventas del comprador por cambio de
vendedor suplidor)
Peso del producto en relación a Información que dispone el
los costos del comprador comprador
Diferenciación del producto- posibilidad de integración hacia abajo
marca de los productos del comprador en relación a
integración vertical hacia abajo de
adquiridos
la industria
Impacto del producto sobre la Incentivos para los que toman
calidad y desempeño del decisiones
comprador Utilidades del
comprador

73. Las 5 fuerzas de Porter
Amenazas de Productos Factores que determinan el poder
Sustitutos del comprador
Desempeño relativo en relación Costos de cambio del comprador
con precios de los sustitutos ( impacto den los costos del
comprador por cambio de
Costos de cambio de un
suplidor)
producto a otro
Información que dispone el
Propensión del comradaro comprador
hacia el sustituto posibilidad de integración hacia abajo
del comprador en relación a
integración vertical hacia abajo de
la industria
Incentivos para los que toman
decisiones

74. Barreras de entrada Barreras de salida
Economía de escala Costos a incurrir en la salida
Diferenciación del producto Relaciones estratégicas con otros
negocios
Identificación de marca Barreras emocionales
Costos de cambio Restricciones sociales y
gubernamentales
Acceso a los canales de distribución
Requerimientos del capital
Acceso a la tecnología de
vanguardia
Experiencia y curva de aprendizaje
Acción de gobierno, control de
movimientos de capital, etc

76. Análisis de Grupos Estratégicos
• Grupo estratégico es un conjunto de empresas dentro del
universo de competidores, en un sector , un país o región
determinados, que siguen una estrategia común o similar
dentro de dimensiones bien definidas
• Pasos del Análisis de Grupos
• Construcción del mapa estratégico
• Análisis de cada grupo en relación a las Cinco Fuerzas de
Porter
• Evaluación de la conveniencia de quedarse o cambiar de grupo
• Otros aspectos : analizar Barreras de Movilidad
• Análisis individual de cada competidor

77. Criterios de Identificación de Grupos Estratégicos
• Poseen líneas de productos comparables
• Pueden estar integrados verticalmente en el mismo
grado
• Pueden ofrecer servicios y ayuda técnica similar a los
compradores
• Pueden atraer a tipos similares de compradores con los
mismos atributos de productos
• Pueden hacer énfasis en los mismo canales de
distribución
• Pueden depender de tecnología idéntica
• Pueden vender en el mismo intervalo de precios/calidad

78. Análisis de la competencia
Desde el mercado Desde el puno de
vista funcional
• Se analizan Alta participación en Estructura de costos
individualmente, el merado bajos
partiendo de sus
fortalezas, Crecimiento Fuerte base técnica
debilidades, sostenido
oportunidades,
amenazas, objetivos, Alta rentabilidad Fuerte mercadeo
estrategias. Los
grupos de mayor
importancia son los Actitud competitiva Calidad de productos
agresiva
que:
Vulnerabilidad ante Integración vertical
nuestras acciones Uso de la capacidad
competitivas instalada

79. Resumen general del Análisis Externo
• Una vez que tenemos el listado ( filtrado) por método
selecciono manualmente estableciendo con los expertos
una escala de impacto a la organización en estudio o
por la elaboración de una Matriz de Motricidad –
dependencia, construida manualmente o a través del
programa MIC-MAC. La lista final de la lista de
debilidades y fortalezas y se seleccionarán finalmente
las que formarán parte de la Matriz DOFA

80. Métodos de análisis Oportunidades Amenazas
Tendencias globales
Escenarios situacionales
Escenarios a largo plazo
Escenarios
macroeconómicos
Análisis de eventos
Competitividad sectorial
Análisis de la Industria
Análisis de grupos
estratégicos
Análisis de
competidores

81. Inteligencia competitiva (IC)
• Es un programa sistemático de recolección de información sobre a
competencia, identificando oportunidades y evitando amenazas
• Ventajas
• Anticiparse a la competencia
• Descubrir competidores potenciales
• Anticiparse a cambios del mercado
• Aprender de los demás
• Aprender de nuevos productos y tecnologías
• Anticipar cambios económicos, políticos, mercados
• Confrontar las propias prácticas e implantar
• Nuevas herramientas gerenciales

82. Al fin ……
Al fin ……