Apuntes sistemas de_informacion

APUNTES: SISTEMAS DE INFORMACIÓN
M.B.A. Ing. Luis H. Vidal V.
E-Mail: lvidal@uach.cl
Año 2019
Versión 1.0.3

Unidades de Aprendizaje Resultados de aprendizaje
Unidad 1: Ciclo del Desarrollo de los
Sistemas de Información
 Introducción a los Sistemas de
Información.
 Definición de S.I, elementos de los
S.I.
 El sistema de información y la
infraestructura de la empresa,
consideraciones en su diseño,
implantación y categorización.
 Gestión de los servicios para los SI,
gobierno TI, ciclo de vida de los
servicios TI, funciones, procesos y
roles a luz de lo propuesto por ITIL
v3.
 Identifica los diversos
elementos que constituyen un sistema de
información.
 Conoce los conceptos de análisis, diseño,
implementación, prueba, implantación y
soporte, referente al ciclo de vida de un
sistema de información.
 Analiza y determina las etapas del ciclo de
vida de un sistema de información.
 Conoce las mejores prácticas en cuanto a
la gestión de sistemas de información
(ITIL).
Unidad 2: Modelado de Procesos de
Negocios (BPM)
 Definición de Business Process
Management, procesos de negocios
y su tecnología, ciclo de vida de un
BPM; diseño, modelamiento,
ejecución, monitorización y
optimización. Ventajas del modelo.
 Beneficios del BPMN.
 Comprende la importancia del modelado
de procesos de negocios BPM.
 Modela procesos de negocios empleando
BPMN
Unidad 3: ERP
 Definición de ERP, conceptos
básicos relacionados. Beneficio que
otorga desde el punto de vista
empresarial, componentes de un
ERP; hardware, software, bases de
datos, telecomunicaciones, personal
y procesos. Principales proveedores
de ERP.
 Identifica elementos relevantes en
soluciones de Planificación de Recursos
Empresariales o ERP y su impacto en la
gestión de la empresa.
 Distingue los componentes de un ERP;
hardware, software, bases de datos,
telecomunicaciones,
personal y procesos.
 Conoce los principales
proveedores de ERP.

Unidad 4: Sistemas de Información
en la Organización. Tópicos
Avanzados
 Inteligencia de Negocios (BI) y
Bigdata.
 Implicancias legales y éticas de los
sistemas de información.
 Futuras Tendencias en sistemas de
información.
 Comprende el rol de la tecnología de los
sistemas de información en la globalización
(BI, Big Data).
 Describe los desafíos que enfrentan las
tecnologías de sistemas de información en
cuanto a la ética y la privacidad individual.
 Conoce las futuras tendencias en sistemas
de información.
Este documento es de uso exclusivo para docencia, se incluyen referencias a fuentes
empleadas, cualquier omisión y/o rectificación se solicita indicar al correo lvidal@uach.cl

Unidad 1: Ciclo del Desarrollo de los Sistemas
de Información.
Introducción a los Sistemas de Información.
Definición de S.I, elementos de los S.I.
El sistema de información y la infraestructura de la empresa, consideraciones en su
diseño, implantación y categorización.
Gestión de los servicios para los SI, gobierno TI, ciclo de vida de los servicios TI,
funciones, procesos y roles a luz de lo propuesto por ITIL v3.

Unidad 1: Ciclo del Desarrollo de los Sistemas
de Información.
I.1 Introducción a los Sistemas de Información.
Concepto de información.
Toda persona, toda empresa, y en general toda organización, está continuamente captando
una serie de datos, gran parte de los cuales no tienen significación alguna para ella, pero
en cambio existen otros datos que le sirven para conocer mejor el entorno que le rodea y
también para conocerse mejor. Estos datos, que constituyen la llamada información, le van
a permitir tomar decisiones más acertadas. Por ello, la información a tiempo y en la cantidad
precisa es un factor clave para toda organización.

La información es el conocimiento y la comprensión de los datos por parte del receptor. La
información reduce la incertidumbre y proporciona al receptor algo que este no conocía.
La información reviste el carácter de un recurso más para la empresa, como lo es el
capital, las materias primas y el trabajo, pues sin información no hay empresa viable.
Concepto Sociotécnico de SI
Definición de SI en una organización.
Conjunto coordinado de contenidos y servicios, basados en tecnologías digitales y
en red, que en una organización pone a disposición de sus stakeholders (personas
con intereses en la misma) internos y externos, para facilitarles la producción y el
consumo de conjuntos estructurados y selectos de datos, orientados a convertirse
en información de valor para la actividad de la organización.
Sistema.
“Todo orgánico, conjunto cuyas partes están coordinadas según una ley y
contribuyen a un determinado objeto”.
Stakeholders
Personas o colectivos que afectan a la actividad de la organización o son afectadas
por esta.
Públicos Interesados o Partes Interesadas

Como infraestructura de apoyo a la actividad de los Stakeholders, el sistema de información
tiene algunas propiedades destacables:
Está integrado en a la organización y profundamente imbricado en su activad
La asunción de su funcionamiento forma parte intrínseca del aprendizaje de los
recién llegados.
Tiene un amplio alcance en el espacio y el tiempo, fomenta la estandarización y la
formalización
Se construye progresivamente sobre una base existente.
Como definición de organización adoptamos la propuesta por Castells:
“sistema de medios estructurados en torno al propósito de lograr finalidades
específicas”.
La empresa es un tipo de organización más específico, orientada a lograr valor económico,
aunque también debe tener en cuenta progresivamente aspectos sociales,
medioambientales, etc. Y al revés, otras organizaciones sin ánimo de lucro tienen que
atender de forma creciente a su sostenibilidad económica. En la práctica, existe una
convergencia entre la empresa y otros tipos de organización, por lo que usaremos
indistintamente el concepto empresa y organización.
Conceptos de Empresa – Paradigmas
 La empresa como una máquina
 La empresa como ser vivo
 La empresa como red

Empresa Vista como una máquina.
Los principios del trabajo en cadena de Taylor.
Definir claramente los objetivos y los resultados que quieren lograrse
Separar totalmente las responsabilidades del trabajo entre los aspectos de diseño y
planificación (encargados a los directivos) y el de implementación (a cargo de los
trabajadores)
Usar la racionalidad y el método científico para diseñar de forma preciso la tarea
Seleccionar a la persona más adecuada y formarla.
Monitorizar y controlar tanto el seguimiento de los procedimientos como la
consecución de los resultados.
La teoría general de sistemas, que ha tenido repercusión en muchos campos de la ciencia
del siglo XX, fue formulada por el biólogo austríaco Ludwing von Bertalanffy (1901-1972).
Esta teoría considera que las organizaciones son asimilables a organismos vivos, en el
sentido de que son sistema abiertos a su entorno, con el cual necesitan establecer una
relación adecuada para sobrevivir.
Principios fundamentales de la teoría general de sistemas.
Prestar atención al entorno interno y externo de las organizaciones.
Considerar a las organizaciones formadas por subsistemas interrelacionados.
Establecer congruencias y alinear diferentes subsistemas para identificar y eliminar
potenciales disfunciones.

Empresa vista como un ser vivo
Este paradigma ha facilitado la formulación de dos importantes corrientes de gestión:
• La teoría de la gestión de la calidad total y la mejora continua basado en la
participación de todos los integrantes de la organización.
• La gestión del conocimiento, considerada como un activo del conjunto de la
organización, más allá de los individuos que forman parte de ella.
Hay que destacar algunas limitaciones:
• Antes que nada, induce a ver a las organizaciones y sus entornos en términos
concretos y tangibles cuando la gestión tiene una gran componenda de abstracción.
• En segundo lugar, subraya excesivamente la idea de unidad y cohesión de la
organización, cuando en realidad el grado de coordinación entre diferentes partes
de la organización a menudo es débil.
Empresa vista como red
Las redes como objeto de estudio son tratadas por varias disciplinas científicas a principios
del siglo XXI.
Una red es un conjunto de puntos (nodos) que se relacionan entre sí mediante vínculos.
Como concepto es un abstracto y puede aplicarse a contextos muy diversos. Todo depende
de qué consideramos un nodo en un caso concreto y de qué vínculos definimos.
Podemos considerar a una empresa como la red de vínculos de confianza e intercambia de
información entre las personas que trabajan en ella. Esta red puede extenderse más allá
del ámbito estricto de la empresa a la relación con personas externas de stakeholders
afectados por su actividad: clientes, proveedores, administración, asociaciones de
consumidores, etc.

La Empresa, Consumidora y Productora de Información.
Durante este módulo, se presentará el papel que tiene la información y que puede tener en
la empresa en el contexto actual. Para hacerlo hay que tener en cuenta sus características
intrínsecas como recurso, así como atributos de interés en aplicaciones concretas.
La empresa bajo presión.
La empresa tiene que ofrecer una gama variada de productos y servicios a unos usuarios
más diversos, y tienen que hacerlo con unos recursos limitados. Es decir, hacer más con
menos. En esta línea se constata la importancia creciente de intangibles como la
información y el conocimiento como recursos que pueden sustituir o ahorrar otros recursos.
Sistemas como los llamados customer relarionship management (CRM), enterproise
resource planning (ERP) o supply chain management (SCM) pueden ayudar a administrar
de manera óptima las operaciones y los recursos.
Otro requerimiento es usar estándares y regulaciones, y demostrarlo a las autoridades
competentes o a las personas y organizaciones afectadas por la actividad de la
organización (con ingles esto se denomina compliance).
Es indispensable que la empresa refuerce la competitividad, entendida en sentido amplio:
para captar y retener empleados clientes, para obtener subvenciones públicas, para captar
y retener empleados cualificados, etc.
En relación a la necesidad de mejorar la competitividad, es importante destacar la
necesidad de cooperación, para prestar servicios de manera consorciada o para
posicionarse conjuntamente ante las Administraciones públicas, así como la
interoperabilidad de los sistemas de información de diferentes organizaciones.
Otro aspecto que hay que tener en cuenta es la gran diversidad de stakeholder de una
organización, entendiendo como tales a las personas o colectivos que afectan la actividad
de una organización o son afectados por esta.

No puede obviarse tampoco la cada vez mayor amenaza de saturación informativa, con la
consiguiente ansiedad y probabilidad de comportamientos inadecuados relacionaos con la
información (borrar o pasar por alto información importante, pérdida de tiempo).
La producción y la remisión de la información presenta cada vez más facilidades, pero la
capacidad individual para atender y procesar información tiene unos límites. A menudo se
tiene la percepción de que estos límites están bajo presión o son sobrepasados por la
cantidad de información a que estamos expuestos.
En nuestro idioma, el término más usado para referirse a esta saturación informática y
consiguiente ansiedad es infoxicación, propuesto por Alfons Cornella (el término
equivalente en inglés es information overload).
Ejemplo de infoxicación:
El correo electrónico representa una parte considerable del entorno de
información de una empresa, como herramienta de trabajo, pero también como
fuente potencial de infoxicación o information overload.
Finalmente, también hay que tener en cuenta la necesidad de predecir el futuro y acotar la
incertidumbre, de poder establecer escenarios plausibles de expansión, de innovación o de
crisis, para poder actuar proactivamente y no reactivamente en un mundo cada vez más
interconectado e incierto sujeto a cambios abruptos.
En relación con la necesidad de predecir el futuro, se destacan en esta dirección los
sistemas de inteligencia competitiva, con personas que rastrean el entorno y generar
informes y alertas para facilitar la toma de decisiones.
En definitiva, las organizaciones están inmersas en un medio incierto y cambiante, con más
diversidad y mayores presiones, en el que su actividad afecta al entorno y es afectada por
este de forma progresiva. Todo ello implica la exigencia de disponer de un sistema de
información muy afinado.

La información como Recurso
A grandes rasgos, en las empresas la información se gestiona de forma parecida a otros
recursos tradicionales (como por ejemplo capital, personas), pero presenta algunas
particularidades.
A diferencia de los bienes tangibles, el transporte de la información es instantáneo, y el
costo de su procesamiento y almacenamiento va disminuyendo con el tiempo. En este
sentido, muchas empresas dedican una parte de su sistema de información a facilitar la
producción just in time (justo en el momento de los pedidos, justo con las piezas necesarias)
que ahora costos de gestión de stock (almacén) de bienes físicos.
A diferencia de los bienes tangibles, el transporte de la información es instantáneo, y el
costo de su procesamiento y almacenamiento va disminuyendo con el tiempo. En este
sentido, muchas empresas dedican una parte de su sistema de información a facilitar la
producción just in time (justo en el momento de los pedidos, justo con las piezas necesarias)
que ahora costos de gestión de stock (almacén) de bienes físicos.
Aunque en principio el sistema de información no debe ser excluyente, se pueden
establecer derechos de acceso, lectura y escritura para diferentes usuarios, según las
responsabilidades y necesidades de cada uno dentro de la organización.
En contraste con lo que sucede con los bienes tangibles, generalmente más de un individuo
puede usar la misma información y esta puede ser transferida fácilmente a terceras
personas sin que esto comporte , en principio, una pérdida de valor a otros usuarios. Es
decir, se trata de un bien no apropiable que se multiplica.
Una multitud de usuarios puede consultar una base de datos sin afectar al valor que
representa esta consulta para cada uno de ellos. En cambio, los pisos en multipropiedad
son poco frecuentes y requieren pactos específicos de complicada formulación y
seguimiento.
Pero hay excepciones, en algunos casos, la no exclusividad a la hora de disfrutar de un
bien de información implica una perdida de valor. Pensemos, por ejemplo, en un secreto
industrial o una patente.
Para que un usuario evalúe una información se le tiene que transferir íntegramente, aunque
a veces se puede saber si interesa leyendo sólo un resumen o abstract de la información
completa.

A diferencia de otros, en la actualidad la información no es un recurso escaso. Al contrario,
la producción de información es muy abundante. Proviene de fuentes cada vez más
variadas e interactivas, en las que el usuario, a su vez, puede tener un papel activo como
productor de información. Podemos considerar que es un producto prácticamente
inagotable.
La cantidad creciente de información disponible de libre acceso en Internet hace pensar,
erróneamente, que la información siempre es un recurso gratuito.
Esto nos lleva a otra característica de la información: no es gratuita, peros sus costos son
difíciles de detectar y medir, ya sean los costos asociados al sistema de información, los
asociados al tiempo que los individuos dedican a la búsqueda, la selección y el tratamiento
de información, o bien los costos asociados al aprendizaje en relación con el uso de la
información en el entorno de trabajo.
De hecho, la mayor velocidad de producción de información en todas partes incremente la
presión sobre las personas para distinguir la información que para ellos es valiosa en un
contexto y propósito determinado de aquella otra que no le es útil (ruido).
El valor de la información es altamente subjetivo y depende del contexto, las necesidades
y el perfil del usuario.

La información como fuente de valor
Puesto que el valor de la información depende de las necesidades, antes que nada, hay
que plantearse qué usos personales tiene la información
Usos individuales de la información, propuesto por Chun-Wei Choo
Ilustrativa
Comprensión
Instrumental
Factual
Confirmativa
Proyectiva
Motivadora
Personal

Los usos mencionados, a pesar de ejemplificarse en un contexto de trabajo de la
organización, son individuales. Desde la perspectiva de la organización, Choo nos propone:
 Percibe y responder a un entorno cambiante, por ejemplo, mediante el
seguimiento sistemático del entorno en un sector industrial. Pero también dar
forma e influenciar en este entorno que sean ventajosas para la organización.
 Ampliar la base de conocimiento y capacidad, pero también desaprender viejas
presunciones o creencias que han resultado ser falsas o inútiles.
 Tomar decisiones que son a veces racionales y a veces creativas para afrontar
retos cada vez más complejos.
Como principios generales, los bienes de información tienen que ser útiles (para usos
individuales y de la organización) y usables (es decir, su disposición tiene que ser tal que
su uso sea no tan solo factible, sino también cómodo y eficiente).
Teniendo en cuenta la utilidad y usabilidad de la información, podemos identificar los
siguientes factores de valor:
 Los vínculos.
 La síntesis
 La integración de fragmentos
 El tiempo en que se ofrece
 La exhaustividad (completitud) y la precisión (exactitud, pertinencia)
 La preservación selectiva a largo plazo.
 La inteligibilidad
Los factores que acabamos de mencionar, entre otros, pueden resultar más o menos
importante según la situación, desde resultar críticos hasta no tener ninguna importancia.

La desinformación como fuente de pérdida de valor
Entendemos por desinformación la situación de ausencia de información o el hecho de que
la información no tenga suficiente calidad ni sea adecuada para un propósito determinado.
Algunas de las consecuencias negativas de la desinformación para una organización
pueden ser las siguientes:
 Favorecer la parálisis de decisiones y la inercia dentro de la empresa. A menuda la
dilatación en el tiempo en la toma de decisión es tanto o más costosa que una
decisión más rápida, aunque esta no sea totalmente óptima o acertada.
 Recibir reclamaciones de clientes debido a retrasos, a la creación de falsas
expectativas sobre un producto o servicio, o a consultas para resolver dudas. A la
pérdida de reputación o a reparaciones que eventualmente esto pueda comportar
hay que sumar el costo del tiempo dedicado a atender estas incidencias.
 Reinventar la rueda, es decir, invertir tiempo y recursos en desarrollar inventos ya
patentados por otras organizaciones o en recrear conocimiento que ya existía en
alún lugar de la misma organización.
 Tener una visión incompleta o sesgada y tomar decisiones equivocadas por el hecho
de conformarse solo con fragmentos de información. Por ejemplo, para decidir si a
nuestra empresa le conviene establecer relaciones comerciales con un país de otro
continente, ¿nos conformaríamos con consultar la entrada en Wikipedia
correspondiente al país?
 La amnesia documental de las organizaciones por carecer de un sistema de gestión
adecuado también comporta una serie de costos. Hay que tener en cuenta el tiempo
que hemos invertido indebidamente buscando documentos retrospectivos y el
posible costo de no encontrarlos. (DSPACE)

Productos y servicios de información
A continuación, presentamos una selección de aspectos clave en la conceptualización de
un producto o servicio de información. Son aplicables no solo a productos y servicios
puramente de información. Sino también a la información que acompaña a productos y
servicios tangibles (ejemplo: manual de instrucciones, o un servicio posventa):
Opciones por defecto en sistemas de información.
 Simplicidad
 La interoperabilidad
 Multicanalidad
 Integrabilidad
 Visibilidad
 Información push o pull
 Frecuencia
 Accesibilidad
 Protección de datos

Flujos de información en la empresa: modelo de Itami
Información y competitividad: Modelo de las fuerzas Competitivas de Porter

I.2 Definición de S.I, elementos de los S.I.
Definición de S.I.
Se presenta la definición de sistema de información que dan Andreu, Ricart y Valor (1991).
Según estos autores, el sistema de información: «Es el conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con las necesidades
de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la
operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control
correspondientes, apoyando, al menos en parte, los procesos de toma de decisiones
necesarios para desempeñar las funciones de negocio de la empresa de acuerdo con
su estrategia».
Así, esta definición incluye solamente el sistema de información formal, que es la parte del
sistema de información que toda la empresa conoce y sabe cómo utilizar. Ello no quiere
decir que no se consideren importantes los sistemas de información informales, sino que
simplemente se trata de reconocer la limitación de que estos son, por naturaleza, menos
estudiables, menos panificables, y seguramente menos dirigibles, al menos desde un punto
de vista cohesionado y global. Los sistemas de información informales no son resultado de
un proceso diseñado, sino que proporcionan información de casualidad. No obstante, no
debemos ignorar la existencia de lo informal, y la rapidez y eficiencia con que puede llegar
a funcionar, haciendo que, en ocasiones, los rumores en la organización se propaguen más
deprisa que la información que sigue los cauces normalizados.
Actualmente, el sistema de información de una empresa ha de tratar una gran cantidad de
datos y proporcionar información con diferentes estructuras a múltiples decisores en la
empresa, y por ello el papel de la informática pasa a ser fundamental en el sistema de
información de la empresa. Dado el importante papel que los sistemas de información
tienen asignado, consideramos que las organizaciones actuales no pueden ser dirigidas
eficiente y eficazmente sin sistemas de información que son construidos utilizando una serie
de tecnologías de la información. La tecnología de la información surge como un aspecto
fundamental, ya que facilita la gestión de empresas tanto pequeñas como grandes y
posibilita la búsqueda de ventajas competitivas

Elementos de los S.I.
Los sistemas de información engloban: equipos y programas informáticos,
telecomunicaciones, bases de datos, recursos humanos y procedimientos (García Bravo,
2000).
Podemos identificar:
 Equipos Informáticos
 Programas Informáticos
 Bases de Datos
 Sistemas de Telecomunicaciones
 Recursos humanos
 Procedimientos
Funciones de los sistemas de Información.
Los sistemas de información son desarrollados en las empresas para ayudar en el
desempeño de las tareas que en ellas se realizan. Así, podemos encontrar un sistema de
registros médicos en un hospital, un sistema de registros criminales en las comisarías, un
sistema de pago de nóminas en todas las empresas, sistemas de inventarios en los
supermercados, sistemas de automatización de ofiinas, etc.
Todo sistema de información lleva a cabo una serie de funciones que pueden ser agrupadas
en:
– Funciones de captación y recolección de datos.
– Funciones de almacenamiento.
– Tratamiento de la información.
– Distribución o diseminación de la información.

El sistema de información y la cadena de valor.
La cadena de valor recoge todas las actividades que se llevan a cabo en una empresa para
ofrecer un producto o un servicio. Las actividades de la cadena de valor (figura 2.1) se
dividen en dos categorías principales: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son
aquellas más directamente relacionadas con la creación de valor. Las actividades de apoyo
facilitan la realización de las actividades primarias proporcionando las entradas y la
infraestructura necesarias. Las actividades se integran mediante eslabones para formar una
cadena de valor.
Figura 2.1. Cadena de Valor
Las actividades primarias aparecen en la parte inferior de la figura 2.1 y en ellas
se incluyen:
– Logística entrada, que obtiene materias primas y suministros de los proveedores.
– Operaciones, que transforma las materias primas en productos terminados en
condiciones idóneas de calidad, tiempo y coste.
– Logística salida, que transporta los productos a los clientes.
– Marketing, donde se detectan las necesidades de los clientes y se obtienen pedidos.
– Servicio, que recoge actividades encaminadas a mantener las condiciones de utilización
del producto vendido.

Las actividades de apoyo aparecen en la parte superior de la figura 2.1 y en ellas
se incluyen:
– Infraestructura de empresa, que recoge el marco organizativo que influye en todas las
actividades primarias de forma general. Se refiere a todas las actividades propias de la
dirección, tales como formulación de estrategias, planificación y control.
– Dirección de recursos humanos, que incluye todas aquellas actividades relacionadas con
la selección, formación y motivación del personal de la compañía.
– Desarrollo tecnología, que incluye las actividades encaminadas a la adquisición y
posterior gestión de las tecnologías.
– Aprovisionamiento, que recoge las actividades de compras de todos los factores para
desarrollar el proceso productivo.
De acuerdo con la definición de si, este forma parte de la actividad de soporte denominada
infraestructura de la empresa. De ello se deduce que todas las actividades de la cadena de
valor precisan de apoyo basado en el S.I. (figura 2.2), esto, debido a que las distintas
actividades de soporte se apoyan entre sí, se llega a la conclusión de que el S.I. está
llamado a interaccionar con todas las actividades de la empresa, ya sean básicas o de
soporte.
Figura 2.2. Cadena de Valor y su vinculación con los SI.

I.3 El sistema de información y la infraestructura de la empresa,
consideraciones en su diseño, implantación y categorización.
El sistema de información y la infraestructura de la empresa
Todas las personas en la empresa necesitan o generan información, por lo que difícilmente
podemos considerar alguna persona en una organización totalmente ajena al sistema de
una información de esta. El sistema de información de una empresa, no lo podemos asociar
con una actividad particular de la misma. El sistema de información no constituye un
departamento nuevo, ni es una parte dependiente de alguno de los departamentos
funcionales clásicos. Un proyecto de sistemas de información debe comprometer a todos
los representantes de estructura jerárquica de una empresa. El sistema de información no
es un centro de proceso de datos, como en muchos casos creen algunos miembros de las
empresas, incluso en el plano gerencial; un centro de proceso de datos solo sería una parte
de los recursos de información, una parte de las actividades de información.
Cuando se diseña el sistema de información de una empresa es necesario tener una visión
amplia de la organización. Para que el sistema de información de una empresa funcione
adecuadamente, los directivos deberán dirigir activamente el proceso, porque son ellos
quienes tienen esa visión global de la empresa. Es responsabilidad de la dirección de las
empresas adaptar su organización, su estructura y su personal a los cambios del entorno.
Si esos cambios presentan una tendencia a la tecnificación, será responsabilidad de la
dirección dirigir la adopción de tecnologías en la empresa. Será función de los directivos
ajustar la tecnología de la información a la empresa. El impacto de estas en los negocios
es tan importante que ninguna dirección puede eludir la responsabilidad de dirigir su TI/SI.
Sin embargo, muchos directivos han mostrado tradicionalmente una cierta aversión a la
tecnología y han evitado la asunción de responsabilidades en este tema. La razón de ello
es que muchos directivos de alto rango recibieron su formación antes de la introducción a
gran escala de la tecnología de los computadores. Como consecuencia, muchos se
encuentran incómodos en este campo, y lo que generalmente han venido haciendo es
delegar en técnicos, buenos conocedores de la tecnología, pero muchas veces poco
interesados en la actividad de negocio de la compañía.
Para dirigir la TI/SI, la dirección debe aprender y avanzar en el proceso de aprendizaje
organizativo que implica la incorporación, asimilación y explotación de la ti/si como arma
estratégica. Es necesario comprender el papel de los sistemas de información en la
empresa, su equilibrio con los otros sistemas de gestión. El sistema de información es un
elemento más de la infraestructura de la empresa y debe ser consistente con los demás
sistemas, como el de planificación, control, incentivos o la estructura organizativa.

El S.I. debe ser coherente con los demás sistemas que forman la infraestructura de la
empresa y debe coordinarse con todos ellos. La infraestructura de la empresa está
diseñada en función de los objetivos que se pretenden alcanzar.
Figura. Estructura interna de la infraestructura de empresa.
La figura anterior representa la estructura interna de la infraestructura de la empresa. Los
S.I. son parte integrante del conjunto que configura la infraestructura de la empresa. Hay
una interdependencia directa total entre todos los sistemas; es decir, no hay que entender
que el S.I. y el sistema de control son interdependientes solamente a través de la estructura
organizativa, sino que lo son también directamente, como el S.I. y el sistema de
planificación. Es importante retener que el S.I. forma un conjunto que ha de ser coherente
y coordinado con el resto de los sistemas que componen la infraestructura de toda empresa.
Diseño de los S.I. en la empresa.
En relación con el diseño de los S.I. en la empresa, es necesario que el conjunto de
sistemas se diseñe o defina de forma coherente, tanto internamente como con los objetivos
que la empresa a la que pertenecen se ha fiado y a cuya consecución deben contribuir
explícitamente. Esta doble coherencia tiene varias implicaciones:
Por un lado, la coherencia interna implica que para respetar las interdependencias entre los
distintos sistemas se establezca un equilibrio. Conseguirlo no es fácil, pero con frecuencia
se alcanza a base de sucesivos ajustes que suponen la asunción de compromisos entre los
objetivos de los distintos sistemas implicados. Por otro lado, la coherencia de los distintos
sistemas con los objetivos de la empresa a la que pertenecen implica que el diseño de
aquellos no sea independiente de estos, es decir, que los objetivos de la empresa deben
tenerse en cuenta explícitamente a la hora de definir los distintos sistemas.

El concepto de equilibrio entre sistemas que acabamos de ver es muy importante y tiene
algunas consecuencias. Así, cualquier cambio que se pretenda introducir en un elemento
del conjunto producirá un desequilibrio que, a su vez, pondrá en marcha un proceso de
«retorno al equilibrio» con potenciales implicaciones para el resto de los sistemas. En
definitiva, una conclusión es que difícilmente se conseguirá introducir cambios en un
elemento (por ejemplo, en el S.I.) si no se tienen en cuenta las implicaciones de estos para
los demás sistemas del conjunto, es decir, de la infraestructura de empresa. En
consecuencia, los cambios que realicemos deberán ser muy equilibrados, de manera que
los desajustes producidos en el conjunto sean mínimos y espaciados en el tiempo para que
la propia tendencia del conjunto al equilibrio pueda resolver el problema de motu propio. La
mejor estrategia para introducir cambios dependerá de cada empresa y del equilibrio
correspondiente vigente en cada momento, al que no son ajenos aspectos humanos, tanto
individuales como de grupo.
Los directivos responsables de gestionar los cambios en el sistema de información de las
empresas deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:
– Resistencia al cambio
En las organizaciones generalmente existe una lógica resistencia al cambio. Como los
cambios en el sistema de información pueden suponer cambios en la estructura, cultura y
política de la organización, a menudo existe una considerable resistencia a los cambios en
el desarrollo de sistemas de información. No obstante, los directivos de la empresa deberán
conducir y dirigir estos cambios, aunque el proceso puede que sea más complicado y lento
de lo que se habría previsto en un principio.
– Adaptar la tecnología a la organización
El sistema de información debe estar al servicio de una empresa y de sus objetivos, y por
lo tanto, debemos adaptar la tecnología que utilice el sistema de información a la
organización. El S.I. debe proporcionar la información necesaria para desempeñar las
distintas funciones de negocio y, para ello, se deberá elegir la tecnología más adecuada.
– Comprender los límites de la tecnología de la información
Generalmente utilizamos la tecnología para resolver fundamentalmente problemas
organizativos y humanos, pero debemos tener siempre presente que una correcta y
provechosa utilización de los computadores depende de la inteligencia y saber hacer del
usuario.
La experiencia muestra que las empresas que han sacado un mayor partido del S.I. no son
siempre las que han implantado los sistemas de información más sofisticados
tecnológicamente, sino las que han sabido integrar el S.I. en la estrategia de la empresa
para alcanzar sus objetivos, y las que han tenido una fluida comunicación entre los
responsables de la gestión y los técnicos informáticos.

El S.I. es interdependiente con los demás sistemas componentes de la infraestructura de
empresa. Entre todos los sistemas se establece un conjunto equilibrado cuya armonía
depende no solamente del S.I.
Categorías de los Sistemas de Información.
Dada la complejidad de los procesos de tratamiento de la información y los diferentes
grados o niveles en los que, según los problemas, es posible estructurar datos y procesos,
se hace necesaria la existencia de distintas categorías de S.I., capaces de abarcar la
totalidad de la información que la organización precisa.

Para satisfacer las distintas necesidades de información en una empresa se deben
desarrollar diferentes tipos de sistemas de información: sistemas para el procesamiento de
transacciones, sistemas de información administrativa y sistemas de apoyo a la decisión
(Arjonilla y Medina, 2007). Las distintas categorías de sistemas de información mantienen
su coherencia global a través de su integración en una arquitectura de datos común.
Sistemas para el procesamiento de transacciones
Los sistemas para el procesamiento de transacciones constituyen los pilares del sistema
de información de una empresa y recogen las operaciones empresariales diarias. Muchas
empresas no podrían funcionar sin este tipo de sistemas. A medida que se van realizando
operaciones en la empresa, los sistemas para el procesamiento de transacciones
adquieren, procesan y mantienen datos, y reflejan las distintas transacciones
empresariales de ventas, compras, pagos, etc.
Sistemas de información administrativa.

Lo podemos definir como un sistema basado en computador que proporciona información
a usuarios que tienen necesidades similares. El principal objetivo de los sistemas de
información administrativa es proporcionar a los directivos la información necesaria para
tomar decisiones y resolver problemas. Los sistemas de información administrativa se
apoyan en las bases de datos corporativas, que incluyen datos que se van generando como
consecuencia del procesamiento de transacciones.
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS)
En la empresa no todas las decisiones son de carácter recurrente, sino que algunas se
presentan muy pocas veces o incluso una sola vez. Los dss son instrumentos para abordar
problemas de definición o estructuración menos precisa, y de carácter más esporádico. Los
sistemas de apoyo a la decisión ayudan a los directivos que deben tomar decisiones no
estructuradas. Una decisión se considera no estructurada si no existen procedimientos
claros para tomarla y tampoco es posible identificar, con antelación, todos los factores que
deben considerarse en la decisión
Sistemas de información para ejecutivos (EIS)
Los dss principalmente sirven de apoyo a tareas de planificación, mientras que los eis
constituyen una poderosa herramienta para llevar a cabo, principalmente, actividades de
control. Un ejecutivo, utilizando un eis, gana habilidad para analizar todos los aspectos de
operación de una compañía, y encontrar problemas y oportunidades.
Desde que las empresas empezaron a adoptar tímidamente las tecnologías de la
información (ti) se ha ido generalizando un convencimiento respecto a la dificultad de aplicar
elementos computacionales a las tareas asociadas a la dirección de la empresa, ya que se
considera que a medida que las actividades son más complejas y ambiguas, menos útiles
resultan las herramientas de base computacional.
Esta creencia es fácilmente contrastable en la realidad. Hoy en día los computadores son
asiduamente utilizados por el personal administrativo y, cada vez más, por los directivos de
nivel intermedio. Sin embargo, parece necesario poseer una mente muy imaginativa para
visualizar al director general de una gran compañía trabajando duro frente a la pantalla de
un computador. Al fi y al cabo, se supone que la jornada de un alto ejecutivo discurre entre
reuniones, comunicaciones telefónicas, conferencias, conversaciones, almuerzos de
trabajo, etc. El estudio de lo que hacen los ejecutivos demuestra que están orientados a la
comunicación verbal, y que los informes y documentos muy analíticos son de importancia
relativamente pequeña (Rockart y Treacy, 1982). Sin embargo, existe un generalizado
interés por enlazar la alta dirección de la empresa con herramientas computacionales.

I.4 Gestión de los servicios para los SI, gobierno TI, ciclo de vida
de los servicios TI, funciones, procesos y roles a luz de lo
propuesto por ITIL v3.
Aunque todos tengamos una idea intuitivamente clara del concepto de servicio es difícil
proponer una única y sucinta definición de este.
ITIL® nos ofrece la siguiente definición:
Un servicio es un medio para entregar valor a los clientes facilitándoles un resultado
deseado sin la necesidad de que estos asuman los costes y riesgos específicos
asociados.
Qué es ITIL
(Tarea)
Gestión de Servicios TI
El objetivo de un servicio es satisfacer una necesidad sin asumir directamente las
capacidades y recursos necesarios para ello.
Una correcta gestión de un servicio requiere:
 Conocer las necesidades del cliente
 Estimar la capacidad y recursos necesarios para la prestación del servicio
 Establecer los niveles de calidad del servicio
 Supervisar la prestación del servicio
 Establecer mecanismos de mejora y evolución del servicio
Los principios básicos para la gestión de servicios se resumen en:
 Especialización y coordinación
 El principio de Agencia

 Encapsulación
 Sistemas
Especialización y Coordinación.
Los clientes deben especializarse en la gestión de su negocio y los proveedores en la
gestión del servicio.
El proveedor debe garantizar la coordinación entre los recursos y capacidades de ambos
Principio de agencia
Los agentes actúan como intermediarios entre el cliente o usuario y el proveedor de
servicios y son los responsables de la correcta prestación de dichos servicios. Estos deben
de actuar siguiendo las indicaciones del cliente y protegiendo los intereses del cliente, los
usuarios y los suyos propios. Los agentes pueden ser empleados del proveedor de servicios
o incluso interfaces de interacción con el usuario en sistema gestionados automáticamente.
Encapsulación
Los clientes y usuarios solo están interesados en la utilidad y garantía del servicio y no en
los detalles precisos para su correcta prestación.
La encapsulación se consigue a través de:
 Separación de conceptos complejos se en diferentes partes independientes que
pueden ser tratadas independientemente.
 Modularidad que permite agrupar funcionalidades similares en forma de módulos
autocontenidos.
 Acoplamiento flexible entre recursos y usuarios, mediante, por ejemplo, sistemas
redundantes, que evita que cambios o alteraciones en los recursos afecten
negativamente a la experiencia de usuario.

Sistemas
Los sistemas son grupos de componentes interrelacionados o interdependientes que
forman una unidad y colaboran entre sí para conseguir un objetivo común.
Los aspectos clave para el correcto rendimiento de un sistema son:
 Procesos de control
 Feedback y aprendizaje
Gobierno TI
Aunque no existe una única y universalmente adoptada definición de Gobierno TI sí existe
un consenso general sobre la importancia de disponer de un marco general de referencia
para la dirección, administración y control de las infraestructuras y servicios TI.
Aunque ITIL® es a veces considerado como un marco para el Gobierno TI sus objetivos
son más modestos pues se limitan exclusivamente a aspectos de gestión, los que para esta
etapa del curso son suficientes, en etapas posteriores se profundizará en lo relativo a este
aspecto.
Para aclarar las diferencias quizá sea conveniente remitirnos a un ejemplo que se aparta
del entorno de las TI y del que todos somos buenos conocedores: gobierno versus
administración pública.
El gobierno es el responsable de establecer políticas y directrices de actuación que recojan
las inquietudes y cubran las necesidades de los ciudadanos. Las administraciones públicas
son las encargadas de asegurar que esas políticas se implementen, ofreciendo los servicios
correspondientes, asegurando el cumplimiento de las normas establecidas, prestando
apoyo, recogiendo reclamaciones y propuestas, etcétera.
Es evidente la dificultad de establecer un conjunto de buenas prácticas para el buen
gobierno, sin embargo, estas existen de hecho y ejemplo de ello son la Declaración
Universal de Derechos Humanos y todo el corpus del derecho internacional.

El Gobierno TI es parte integrante del Gobierno Corporativo y como tal debe centrarse en
las implicaciones que los servicios e infraestructura TI tienen en el futuro y sostenibilidad
de la empresa asegurando su alineación con los objetivos estratégicos.
ISO 38500 Gobierno de TI o iT Governance La Norma
 Es la primera Norma Internacional para el Gobierno TI.
 Fue publicada en Julio de 2008, en base a la norma australiana AS8015-2005
 Es la primera de una seria de normas sobre Gobierno TI (ISO)
 Esta alienada con los principios de gobierno corporativo de la OCD
Alcance ISO 38500:
 Propone principios orientadores para los administradores de las organizaciones
incluyendo a: propietarios, miembros del consejo, directivos, socios, altos ejecutivos o
similares, sobre el uso eficaz, eficiente y aceptable de la tecnología de la información.
 Del mismo modo se aplica a la gobernanza y a los procesos de gestión relativo a los
servicios de información y comunicación que son utilizados en una organización.
 Proporciona orientación a los que asesoran, informan o ayudan a los administradores,
entre los que se incluyen altos directicos, miembros de los grupos que monitorizan los
recursos dentro de la organización, especialistas externos, técnicos o de negocios como
pueden ser jurídicos o contables, asociaciones comerciales minoristas u organismos
profesionales, fabricantes de hardware y software, comunicaciones y otros productos
de tecnologías de la información, proveedores de servicios externos y externos,
incluidos consultores auditores de tecnologías de la información.
 La ISO 38500 es aplicable a todas las organizaciones, ya sean empresas públicas o
privadas, entidades gubernamentales y entidades sin ánimo de lucro.
 Organizaciones de todos los tamaños, desde las más pequeñas a las más grandes, con
independencia de su grado de utilización de las tecnologías de la información.
 Asegurar que, si la norma es seguida de manera adecuada, las partes, puedan confiar
en el gobierno corporativo de las tecnologías de la información.

 Informar y orientar a los administradores sobre el Gobierno TI en su organización.
 Proporcionar una base de referencia para la evaluación objetiva por parte de la alta
dirección sobre el Gobierno TI.
Dentro de los beneficios de un buen gobierno de TI estaría la conformidad de la
organización con:
 los estándares de seguridad
 legislación de privacidad
 legislación sobre el spam
 legislación sobre prácticas comerciales
 derechos de propiedad intelectual, incluyendo acuerdos de licencia de software
 regulación medioambiental
 normativa de seguridad y salud laboral
 legislación sobre accesibilidad
 estándares de responsabilidad social
También la búsqueda de un buen rendimiento de la TI mediante
 apropiada implementación y operación de los activos de TI
 clarificación de las responsabilidades y rendición de cuentas en lograr los objetivos de
la organización
 continuidad y sostenibilidad del negocio
 alineamiento de las TICS con las necesidades del negocio
 asignación eficiente de los recursos
 innovación en servicios, mercados y negocios
 buenas prácticas en las relaciones con los interesados (stakeholders)
 reducción de costes
 materialización efectiva de los beneficios esperados de cada inversión en TI

I.2 Preguntas del Capítulo
1. Provea una definición para: (i) Datos, (ii)Información, (iii) SI en una organización, (iv)
sistema y (v)stakeholders
2. Provea una definición de Organización, considere los elementos presentados en clase,
identifique los elementos relevantes de la definición.
3. Describa brevemente los paradigmas en que la empresa es vista como: una máquina, un
ser vivo y como red; indique elementos relevantes, como origen del concepto, su evolución
y principios.
4. Basados en el paradigma de ver a la empresa como un ser vivo, cuáles y en qué
consisten las principales corrientes de gestión vistas en este capítulo, describa brevemente
cada una.
5. Clasifique tipos de empresas con relación a su actividad.
6. Porque hoy se reconoce cada vez con mayor relevancia la importancia de intangibles
como la información y el conocimiento.
7. Qué es un CRM, ERP y SCM
8. En relación con estándares y regulaciones, cuál es su importancia en la empresa.
Presente ejemplos en los que estos son obligatorio y en los que no, justifique.
9. ¿Qué es la competitividad? y ¿cómo la empresa actual puede reforzar o mejorar su
competitividad?
10. Qué son los sistemas de inteligencia competitiva, presente un ejemplo.
11. En relación a la empresa y la presión a que esta se encuentra sujeta, relacione el efecto
de los stakeholder.
12. Explique y presente al menos dos ejemplos de infoxicación.
13. Presente particularidades de la información en relación a bienes tangibles (recursos).
14. Presente ejemplos en los que es relevante el uso exclusivo de la información.
15. Describa usos individuales de la información como fuente de valor.

17. Desde la perspectiva de la organización, indique los usos de la información, vistos en
clase, como fuente de valor.
18. Considerando la utilidad y la usabilidad identifique al menos 7 factores de valor de la
información.
19. Como principios generales como tienen que ser los bienes de información, explique.
20. Que se entiende por desinformación en el contexto de la empresa como consumidora y
productora de información
21. Describa brevemente consecuencias negativas de la desinformación vistas en clase.
22. Describa brevemente los productos y servicios de información vistos en clase.
23. Describa el modelo Itami
24. Describa el modelo de las fuerzas de competitividad de Porter.
25. Cómo se relacionan los sistemas de información y la infraestructura de la empresa
26. Qué se debe considerar en el proceso de diseño de los S.I.
27. Que aspectos deben tener en cuenta los directivos responsables de gestionar los
cambios en el sistema de información de las empresas.
28. Indique las categorías de S.I. estudiados en cuanto al nivel de dirección, indique a que
se debe su clasificación.
29. Presente ejemplos de S.I. clasificándolos en las categorías estudiadas.
30. Qué es ITIL
31. ¿Basados en ITIL, defina Servicio?
32. ¿Cuál es el objetivo de un Servicio?
33. ¿Cuáles con los requerimientos para una correcta gestión de un servicio?
34. ¿Cuáles con los principios básicos para la gestión de servicios, describa cada uno?
35. ¿Cómo se consigue la encapsulación de servicios?
36. Defina Gobierno TI
37. Qué es ISO 38500

38. Cuáles son los Alcances la Norma ISO 38500
39. Cómo se aplica la Norma ISO 38500
40. Cuáles son los beneficios de un buen gobierno TI, basados en ISO 38500
41. Como se realiza búsqueda de un buen rendimiento de la TI, basados en ISO 38500
I.3 Referencias
Corbasi, J. 2011. Sistema de Información en la Empresa. Univertitad Oberta de Catalunya.
Bacelona, España. 96p. (Disponible Online desde Biblioteca UACh. Digitalia ebooks.
Subscrición para estudiantes habilitada desde Red Corporativa UACh).
http://itilv3.osiatis.es/gobernanza_ti.php

Unidades de Aprendizaje Resultados de aprendizaje
Unidad 2: Modelado de Procesos de
Negocios (BPM)
 Definición de Business Process
Management, procesos de negocios
y su tecnología, ciclo de vida de un
BPM; diseño, modelamiento,
ejecución, monitorización y
optimización. Ventajas del modelo.
 Beneficios del BPMN.
 Comprende la importancia del modelado
de procesos de negocios BPM.
 Modela procesos de negocios empleando
BPMN
Este documento es de uso exclusivo para docencia, se incluyen referencias a fuentes
empleadas, cualquier omisión y/o rectificación se solicita indicar al correo lvidal@uach.cl

Unidad 2: Modelado de Procesos de Negocios
(BPM)
Definición de Business Process Management, procesos de negocios y su tecnología, ciclo
de vida de un BPM; diseño, modelamiento, ejecución, monitorización y optimización.
Ventajas del modelo.
Beneficios del BPMN.

II.1 La importancia de Modelar
Todas las organizaciones se encuentran en un recorrido, un viaje sin fin donde la atención
se centra en mejorar la manera en que las cosas se hacen (como quiera que sea medido)
para beneficio de los accionistas, las partes interesadas y/o ganancias. Este concepto se
encuentra en el corazón de las Gestión de Procesos de Negocio.
Hoy las empresas se cuestionan:
• Qué pasos son realmente necesario en sus procesos de negocio.
• Quién debería realizarlos
• Deben quedarse en la empresa o pueden ser subcontratados.
• Cómo deben ser realizados
• Qué resultados se esperan y cómo deben ser monitoreados.
II.2 Los procesos ayudan a la Comunicación
Los competidores sacan al mercado nuevos productos, los clientes demandan cambios más
rápidos y precios más bajos, las reglamentaciones cambian. Cada vez que un programa
organizacional pone en marcha este tipo de desafíos, las personas se encuentran
construyendo modelos de procesos de negocio para mostrar el flujo de trabajo y las
actividades asociadas.
Las personas generalmente usan estos modelos para respaldar sus conversaciones,
ayudando a la comunicación y comprensión, actuando como respaldo para prácticamente
todos los programas de mejora. Tales modelos forman la base de una referencia global del
negocio, detallando cómo la operación se integra. Forman parte del material de
capacitación y actúan como base para compartir las buenas prácticas dentro de la Empresa.

Figura 1. Organización Tradicional.
Los modelos de procesos son importantes en todas las etapas del cambio organizacional
(figura 2)

Figura 2. Modelo de Procesos
Importante
Sin una forma rigurosa de describir los procesos de negocio, la interpretación de un
modelo dado siempre queda en manos del lector (no del modelador), lo cual puede
frustrar el propósito.

II.3 Modelos de procesos que orientan el trabajo
Una vez que se cuenta con modelos, es posible usarlos para orientar el trabajo.
Importante
La realidad es que, cuando se trata de modelar el polifacético mundo del trabajo, todos
los procesos de negocio necesitan un cierto grado de rigor. De otra forma, no tienen
sentido. Esto es especialmente cierto cuando el modelo está diseñado para ser
interpretado por una computadora.
Y de eso es lo que la Notación de Modelado de Procesos de Negocio (BPMN) se trata.
Proporciona una forma estándar de representar procesos de negocio tanto para propósitos
descriptivos de alto nivel y para destallados y rigurosos entornos de software orientados a
procesos.
Figura 3. Ejemplo de un proceso BPMN
En BPMN, los “Procesos de Negocio” involucran la captura de una secuencia ordenada de
las actividades e información de apoyo. Modelas un Proceso de Negocio implica
representar cómo una empresa realiza sus objetivos centrales; los objetivos por si mismos
son importantes, pero por el momento no son capturado por la notación.

II.3 Procesos de Negocios
Existe una gran cantidad de definiciones de Proceso de Negocio.
“Un proceso representa lo que una organización realiza – su trabajo – para lograr
cumplir su propósito u objetivo”.
La mayoría de los Procesos requieren algún tipo de entrada (electrónica o física), utilizar
y/o consumir recursos, y producir algún tipo de salida (electrónica o física).
Algunos procesos son formales, repetibles, bien estructurados, y hasta pueden estar
automatizados. Usualmente a estos procesos se los llama “Procedimientos”.
Otros, procesos son informales, muy flexibles, impredecibles (altamente variables), y
difíciles de definir o repetir. Usualmente se refiere a estos procesos como “Prácticas”.
Importante
En relación con los procesos podemos distinguir entre prácticas y procedimientos

BMPN utiliza un conjunto de elementos gráficos especializados para describir un Proceso
y de qué manera es realizado. Los elementos principales de un Proceso BPMN son los
Objetos de Flujo:
 Contenedores,
 Actividad
 Flujo de Secuencia
 Compuertas
 Eventos
Figura 4. Ejemplo BPMN
Tarea:
Presente un ejemplo donde pueda identificar un contenedor, una actividad, un flujo de
secuencia, compuerta y evento.

II.4 CASO BPMN – Ejemplo
Nombre: Everis Center Chile Ltda.
Dirección: Av. Antonio Varas 989, cuarto piso, Temuco, Región de la Araucanía.
Rubro: Consultoría informática.
Productos y/o servicios que ofrece: Desarrollo, mantenimiento y control de calidad de
software.
Competencia directa: Consultoras informáticas del país
Descripción
El área en el que se sitúa el desarrollo del proyecto es la de Recursos Humanos denotado
por el nombre people dentro de la compañía.
Recursos Humanos tiene como objetivo la administración del personal de la empresa.
Actualmente, Everis Center Temuco cuenta con alrededor de 250 empleados, los que en
su mayoría corresponden a desarrolladores de software y personal de aseguramiento de la
calidad.

Descripción de la problemática
El proceso de reclutamiento que se desarrolla en Everis no se ha definido en forma clara,
por lo que los participantes desconocen el flujo del proceso y las responsabilidades de cada
actor. Esto lleva a cometer errores en la entrega de la información, desconocimiento de la
etapa del proceso en que se encuentras los postulantes y los responsables de la misma,
no pudiéndose determinar ni los responsables por dichos errores ni las demoras que estos
implican.
Actualmente el proceso de reclutamiento está a cargo del encargado de RR.HH. quien
coordina la toma de pruebas y entrevistas.
El flujo de información se realiza mediante correo electrónico, todas las solicitudes,
resultados de pruebas y entrevistas son entregadas al encargado de RR.HH., quien debe
gestionar y entregar de manera oportuna esa información a los actores del proceso
En la actualidad solo existe una persona en RR.HH. encargada del reclutamiento de
personal, quien tiene asignadas otras labores dentro del departamento, esto ha generado
que ante el ingreso masivo de solicitudes debido a los planes de expansión de la empresa,
esta área no pueda administrar de manera eficiente el proceso, generando pérdida de
información, esto se manifiesta en errores durante el proceso, lo que ha ocasionado, por
ejemplo, la contratación de personas que no han aprobado las pruebas de selección.
Debido a que solo se utiliza correo electrónico para enviar información, las entrevistas con
los postulantes se planifican por ese medio, lo que ha generado que lleguen a la empresa
postulantes y no se informe de su llegada a los responsables, generando reuniones
improvisadas, lo que disminuye la calidad del proceso de selección. Además, genera un
riesgo en la seguridad de la empresa, ya que circulan personas sin autorización por su
interior.
Según registro de RR.HH., durante el año 2014 se realizaban cinco solicitudes de personal
por mes, lo que genera en promedio 15 postulaciones a los cargos solicitados. En total se
desarrollaban 30 reuniones por mes, considerando las pruebas y entrevistas con el
encargado de celda. De acuerdo a la información proporcionada por el encargado de
seguridad de la empresa, se ha registrado un promedio de cinco ocasiones por mes, en las
cuales los postulantes a algún cargo llegan a la empresa y no son recibidos por el personal.
Durante el primer semestre del año 2015, se han realizado un promedio de siete solicitudes
de personal por mes, en promedio se realizaron 25 postulaciones a los cargos solicitados.
En el periodo señalado, el área de RR.HH. no tiene registro de las reuniones planificadas,
sin embargo, el encargado de seguridad manifiesta que la cantidad de postulantes que
llegan sin ser atendidos por personal pertinente es mayor a diez por cada mes.

Objetivo General
Desarrollar un BAM que permita hacer seguimiento y controlar el proceso de reclutamiento
de personal para la empresa Everis Center Temuco, usando el BPMS
SemanticWebBuilder®.
BAM : Business activity monitoring
Descripción de la Metodología.
Para la elaboración del proyecto, se ha determinado usar una metodología de trabajo
basada en el ciclo de vida de BPM, figura 2. Así entonces, los objetivos estarán enmarcados
de la siguiente forma:
Figura. Ciclo de vida de la gestión del proceso de negocio.

Análisis
Procesos de Negocios
El proceso de reclutamiento de personal tiene como objetivo encontrar a las
personas que posean las habilidades, experiencia y conocimientos necesarios para
llenar una vacante.
Este proceso comprende desde la creación de una nueva vacante hasta la
contratación de los nuevos empleados y es transversal en la empresa, involucrando
distintas áreas de está. Por lo cual, para definir el proceso se realizará una
descripción de los participantes de esté, para continuar con la descripción de cada
una de las etapas.
Participantes del proceso
Encargado de Celda: En Everis el Encargado de Celda (R.C.) es responsable de
uno o más proyectos, quien debe administrar los recursos del mismo.
Encargado de RR.HH.: responsable de la gestión del personal de la empresa. Su
misión es buscar, contratar y capacitar al personal.
Encargado de pruebas: Este rol envuelve a todos los encargados de realizar las
pruebas técnicas y sicológicas a los postulantes. Es realizado por el Experto en
Tecnologías del Centro, junto al encargado RR.HH.
Gerencia: Gerente del Centro, cuya labor es verificar y administrar los proyectos
realizados del centro.
Postulante: Aspirante a una vacante.

Proceso de Reclutamiento
El proceso inicia cuando un R.C. envía una solicitud a RR.HH. para la contratación
de nuevos empleados para un proyecto determinado. RR.HH. se encarga de
generar y publicar la oferta laboral acorde al perfil requerido por el R.C.
Una vez finalizada la recepción de currículum, RR.HH. entrega esa información a
los encargados de pruebas para que los evalúen.
Una vez terminadas las pruebas, el R.C. debe realizar una entrevista con los
postulantes aprobados.
Finalmente, la información de los postulantes que fueron aprobados por el R.C. son
entregados a Gerencia para el procesamiento de su contratación.
Proceso de Reclutamiento de Personal BPMN

Subproceso: Búsqueda de perfil
Este proceso es desarrollado por el encargado de RR.HH. Inicia cuando se recibe
una nueva solicitud de personal, acorde a lo pedido en la solicitud, RR.HH. publica
una oferta de trabajo para la vacante.
Por cada postulación recibida, se verificará la información del aspirante, de ser
correcta y cumplir con los requisitos de la vacante, se ingresará al sistema. Posterior
a ello, se evalúa si se posee la cantidad suficiente de postulantes y se tasa si el
tiempo para hallar postulantes no ha caducado, a continuación, se pasa a la
siguiente etapa sin importar la cantidad de postulantes aceptados.
Subproceso: pruebas
Esta etapa se ejecuta en forma paralela por cada evaluación que se deba realizar. El
proceso es iniciado por el empleado encargado de realizar las pruebas, RR.HH. y/o el
experto del centro, el día y hora de la prueba se debe coordinar con el postulante, ya que
las evaluaciones se realizan a cada postulante en forma individual, si el postulante no puede
asistir en la fecha propuesta, se puede re-agendar según el criterio del responsable de la
prueba.
Las pruebas consisten en test escritos y/o prácticos.

Subprocesos: Entrevistas
Las entrevistas se realizan por el R.C. que solicitó personal, esta instancia se realiza para
cada postulante. El formato de la entrevista queda a cargo del responsable, de no asistir el
postulante queda a criterio del R.C. si se re-agenda la entrevista.
La entrevista debe llevar una calificación, además se realiza una recomendación, esta
puede ser: contratar (se debe contratar al postulante); y rechazar (el postulante no posee
el perfil requerido para el cargo).

Diagrama de casos de uso
Se mostrará el diagrama de casos de uso, se iniciará con la descripción de los actores del
sistema, después se mostrará el diagrama de casos de uso y se hará una descripción de
cada uno.
Actores
Actor del Sistema Rol o función
Conocimiento técnico
requerido
Privilegios y
funciones
Responsable de
celda
Encargado de un
grupo de
proyectos dentro
del centro
Debe tener
conocimientos en
creación de solicitudes y
evaluación de la
entrevista
Envió de solicitudes
y evaluación de
entrevistas.
Gerente del
centro
Administra y
gestiona los
recursos del
centro
Debe contar con los
conocimientos para
aprobar o rechazar
contrataciones
Gestión de
contratación
Encargado de
pruebas
Responsable de
realizar las
pruebas a los
postulantes
Debe ser capaz de
ingresar evaluaciones de
las pruebas
Ingreso de
evoluciones
Encargado de
RR.HH
Responsable de
buscar los
postulantes
Debe tener las
habilidades para
ingresar postulantes al
sistema
Ingreso de
postulantes

Actor Uso del sistema
Responsable de
celda
Puede iniciar sesión en el sistema con su usuario y contraseña lo
que lo faculta para hacer solicitudes de personal y el sistema le
avisara cuando debe asistir a una entrevista con los postulantes
preseleccionados
Gerente del
centro
Puede iniciar sesión en el sistema y además tiene la
responsabilidad de decidir la contratación de postulantes.
Encargado de
pruebas
Puede iniciar sesión en el sistema y además tiene la
responsabilidad de registrar las notas de las evaluaciones.
Encargado de
RR.HH.
Puede iniciar sesión en el sistema y también es el responsable
de ingresar los postulantes al sistema.
I.3 Preguntas del Capítulo
42. Cuál es la importancia de Modelar (modelos de proceso en una empresa)
43. Qué es BPMN.
44. Qué es un proceso.
45. Qué es un contenedor.
46. Qué es una actividad.
47. Qué es un flujo de secuencia.
48. Qué es una compuerta.
49. Qué es un evento
50. Que es UML

II.3 Referencias
Craig, L. 1998. Applying UML and patterns : An introduction to object - oriented analysis and
design. Biblioteca BM005.12 LAR 1998.
Bizagi - https://www.bizagi.com/es

Apuntes sistemas de_informacion

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Apuntes sistemas de_informacion

Similar a Apuntes sistemas de_informacion (20)

Último

Último (20)

Apuntes sistemas de_informacion