Este documento presenta información sobre el conflicto y las competencias que debe tener un gerente para manejar conflictos. Define lo que es y no es un conflicto, e identifica algunas competencias clave como la capacidad de analizar el alcance de los conflictos, buscar soluciones constructivas a través del diálogo y respeto, y utilizar métodos como reducir el conflicto cuando es disfuncional o fomentar la cooperación entre las partes. El gerente debe estar preparado para gestionar conflictos de manera adecuada y prevenir que afecten negativamente

1. i
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
SEMINARIO AVANZADO
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
COMPETENCIAS DEL GERENTE PARA EL MANEJO DE
CONFLICTOS
Facilitadora: Participantes:
Dra. Nohemy Yepéz Padrón Dilia
Barcelona, setiembre 2015

2. ii
ÍNDICE
Acróstico de Conflicto………….…………………………………………..……….1
Lo que es un conflicto................................................................................................2
Lo que no es un conflicto ..........................................................................................3
Competencias de un gerente para el manejo de conflicto...................................3
Métodos para enfrentar los conflictos .....................................................................5
Referencias Bibliográficas………………………………………………………….7

3. 1
Han transcurrido tres lustros después de que se estrenara este
nuevo siglo XXI, todos estamos experimentando la realidad de que nada
permanece, que todo se transforma, y este momento de cambios radicales
y de profundas transformaciones que vivimos nos invita a realizar una se-
rena reflexión acerca de si estamos o no preparados para el cambio, si
contamos con las habilidades básicas necesarias para percibir tan impor-
tantes cambios en clave de oportunidad: oportunidad de aprender, de cre-
cer, de desarrollar nuevos paradigmas que nos impulsen hacia el creci-
miento personal y social.
Es una constante histórica que los cambios implican profundas crisis
que propician la aparición de conflictos que, no obstante, impulsan a la hu-
manidad hacia nuevas y mejores formas de relacionarse y de organizarse,
buscando paradigmas que ayuden al establecimiento de nuevas fórmulas
de cohesión social, de mejoras en las condiciones de vida de las socieda-
des y de los individuos que las conforman.
En la actualidad, los procesos de cambios presentes en las organi-
zaciones y la diversidad de personas interactuando en ellas, se generan en
su seno diversidad de conflictos, sin que estos puedan en ocasiones elimi-
narse, pero la institución puede en cambio elegir la manera de minimizarlos
a su máxima expresión. El presente trabajo pretende, en primer lugar, apro-
ximar al lector al conocimiento del conflicto en general, su acróstico, lo que
es un conflicto, lo que no es un conflicto, competencias de un gerente para
el manejo del conflicto.
Acróstico de conflicto
C onsustancial y relacionado con la
O posición y la
N egación a respetar
F ortaleciendo las
L ucha fraticidas
I mponiendo
C ombates entre pueblos
T omando las armas y
O bligando a matar a sus hermanos.

4. 2
Lo que es un conflicto
Todos conocemos de forma genérica el término “conflicto”, si bien,
definirlo con precisión es tarea ardua, dada su enorme complejidad.
La Real Academia de la Lengua Española define el término de forma
genérica y con distintas acepciones, como enfrentamiento armado; apuro,
situación desgraciada y de difícil salida; problema, cuestión, materia de dis-
cusión; coexistencia de tendencias contradictorias en el individuo capaces
de generar angustia y trastornos neuróticos. En relacioneslaborales, el que
enfrenta a representantes de los trabajadores y a los empresarios.
Por su parte, autores especialistas en la materia ofrecen diversas
definiciones que difieren entre sí en función del distinto enfoque desde el
que puede concebirse y analizarse el conflicto, lo que resulta determinante
para su concepción, propuestas de análisis y definición.
Torrego (2003) define el conflicto como situación en la que dos o más
personas entran en oposición o desacuerdo porque sus posiciones, intere-
ses, necesidades, deseos o valores son incompatibles o son percibidos
como incompatibles. Donde juegan un papel importante los sentimientos y
las emociones y donde la relación entre las partes puede salir robustecida
o deteriorada, en función de cómo sea el proceso de resolución.
Para Coser (1968), el conflicto es una lucha sobre valores o reclamo
de estatus, poder y recursos escasos en los cuales el objetivo de una de
las partes en conflicto es no solamente obtener valores deseados sino tam-
bién neutralizar, perjudicar o eliminar a sus rivales. Y afirma (1956) que un
conflicto es social cuando transciende lo individual y procede de la propia
estructura de la sociedad.
Si se define el término desde un punto de vista simple, se puede
decir que un conflicto es una situación en la que dos o más personas no
están de acuerdo con el modo de actuar de un individuo o un grupo. Para
que esta situación se presente es necesario que exista un desacuerdo que
no haya sabido resolverse.
Un conflicto es una situación que implica un problema, una dificultad

5. 3
y puede suscitar posteriores enfrentamientos, generalmente, entre dos par-
tes o pueden ser más también, cuyos intereses, valores y pensamientos
observan posiciones absolutamente disímiles y contrapuestas.
Entonces, ese conflicto puede provocar el intercambio de opiniones
entre dos personas que sostienen intereses contrapuestos y pueden pasar
tres cosas, que quede ahí en esa discusión o evolucionar hacia un arreglo
o en el peor de los casos provocar una lucha armada, algo que ya hemos
visto y mucho en el último tiempo, principalmente, entre países que no lo-
gran ponerle coto a sus conflictos de antaño.
Lo que no es un conflicto
He de destacar que un problema es una situación que genera un
malestar y se asocia a dos posiciones diferentes entre personas.
Un conflicto entonces ya es una “fase mayor” a un problema, ya que
para que sea un conflicto ha de involucrarse unos sentimientos y para que
haya sido un conflicto hemos de tener en cuenta que la comunicación entre
ambos ha de haberse perdido o es muy distante.
La siguiente definición de Pauchant y Mitroff precisan con mucha
claridad la diferencia existente entre conflicto y crisis. Muchos investigado-
res utilizan a estos autores como referencia, porque marcan un antes y un
después en el marco de la comunicación de la crisis.
Mientras un conflicto son aquellas situaciones en que la estructura
simbólica de la organización se ve alterada, pero no hasta el punto de que
se pongan en entredicho sus valores fundamentales, una crisis es una si-
tuación que afecta físicamente a la totalidad del sistema y amenaza sus
valores fundamentales y su existencia misma.
Competencias de un gerente para el manejo del conflicto
El agitado ritmo de trabajo de las empresas modernas, los nuevos
modelos administrativos y los retos a los que se enfrentan las compañías,

6. 4
exigen diariamente, que los cargos gerenciales sean ocupados por perso-
nas formadas y experimentadas, capaces de aplicar su saber y que puedan
garantizar óptimos resultados en los procesos que lideran, en aras de lograr
éxito empresarial.
Las personas que forman parte de una organización son cada vez
más heterogéneas, en cuanto a género, religión, raza; esto hace que una
empresa esté más expuesta a tener situaciones de conflicto, en consecuen-
cia, el desafío para las organizaciones es darse a sí mismas más espacio
para acomodar los diversos grupos de personas, mediante la atención de
sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.
Por eso se dan las situaciones problemáticas dentro del ámbito or-
ganizacional, consistiendo en una situación que ocurre cuando individuos
o grupos tienen necesidades particulares diferentes a los de otros, y em-
piezan a prevalecer sobre los requerimientos de los demás, generando un
ambiente de competencia, de mal clima, donde cada uno busca su propio
interés sin considerar en qué medida afecta a los demás individuos o miem-
bros de otros grupos.
Por tanto, la gerencia deberá buscar dada la cantidad de trances,
una respuesta constructiva en los procesos de resolución. No obstante,
para ello requerirá de un conjunto integrado de procedimientos que le ayu-
den a solucionar las disputas, poniendo en funcionamiento prácticas pre-
ventivas orientadas a gestionar no solo un altercado aislado, sino también
diversidad de conflictos dentro de la organización o en sus relaciones.
Por ello, la gerencia debe estar preparada para gestionar adecuada-
mente el conflicto, dando paso a acciones que favorezcan la solución y no
afecten a la organización, ya que muchas veces el no saberlo enfrentar
puede llevar a situaciones negativas para la empresa, por tanto se deberá
analizar el alcance de las repercusiones del mismo, para evitar se mani-
fieste constantemente dando paso a la improductividad, desmotivación y
desarmonía. Por lo tanto, los desacuerdos podrían ser productivos cuando
se desarrollan en base al dialogo y el respeto a las nuevas ideas, debiendo
manejarse con eficiencia las diferencias que pudieran destruir las bases

7. 5
que sostienen un equipo.
Indudablemente es allí donde la gerencia deberá encontrar los pun-
tos en común del equipo, ubicándolos en la misma ruta sin determinar los
rasgos de la personalidad de los involucrados, enfocándolos a la persecu-
ción de los objetivos, generando compromisos, estimulando la cultura cor-
porativa con una comunicación adecuada, una posición firme en la que se
pueda medir la tolerancia, generando espacios que alimenten la diversidad,
pero sin llegar al irrespeto y al abuso.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia
Con los “nuevos” enfoques sobre los conflictos, los especialistas en
“management” sugieren que los directivos pueden utilizar tres métodos, o
estrategias, para enfrentarlos:
1. Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfun-
cional que puede perjudicar la marcha de la organización y sus re-
sultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran:
sustituir las metas y recompensas que resulten “competitivas”; por
otras que demanden cooperación entre las partes; situar a las partes
en situación de “amenaza común” (“si no nos unimos, perecemos
juntos”); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situacio-
nes que pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situa-
ción de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa.
En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
 Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En
la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo trans-
fiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
 Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,
aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
 Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas par-
tes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como media-
dor.
3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda

8. 6
generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la diná-
mica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están:
acudir a personas ajenas a la organización (que no pierden nada
poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse
de las políticas habituales; restructurar la organización; alentar la
competencia interna, entre otros.
Finalmente tenemos que un manejo efectivo de los conflictos por
parte de los gerentes promueve el compromiso y la responsabilidad desde
los rangos inferiores hacia los más altos, con el propósito de que las fun-
ciones se cumplan, permitiéndoles tener una visión profunda de cómo los
trabajadores perciben la organización y donde se originan las disputas, a
su vez; representa de manera adecuada los intereses de la empresa, man-
teniendo y apoyando un ambiente cooperativo además de respetuoso de
todos los empleados desarrollando sus capacidades y destrezas en pro de
un clima laboral ideal.
El conflicto está presente en todas las organizaciones, se podría de-
cir es innato a cada ente, pero los gerentes hoy en día deben manejar ade-
cuadamente las herramientas gerenciales o alternativas para lograr dismi-
nuir o erradicar los conflictos, de esta manera evitar daños graves a las
organizaciones.

9. 7
Referencias Bibliográficas
Coser, L. (1968). La función social del conflicto. Trillas, Méjico.
Coser, L. (1956). The functions of social conflict. N.York. En Domínguez
Bilbao, R y García Dauder, S. Introducción a la teoría del conflicto en
las organizaciones. Servicio de Publicaciones de Universidad Rey Juan
Carlos. Madrid. 2004
Gómez, Gloria. (2013). Conflicto en las Organizaciones y Mediación.
Edición electrónica.
Hernández, J y Mosquera, A (2011). La Gerencia de los Conflictos en las
Organizaciones Modernas: Estrategias de Acción. CICAG, Vol 8,
No 2
Torrego, J. (2000). Resolución de conflictos en instituciones educati-
vas. Manual para la formación de mediadores. Madrid: Narcea. Dispo-
nible en: convivencia.wordpress.com/.../torrego-juan-carlos-el-plan-de-
convivencia/-[Consulta: 2015, setiembre 24]
Slaikeu, C. (1996). Para que la sangre no llegue al río. Una guía práctica
para resolver conflictos. Granica. Barcelona.
Torrego, J (2003). Convivencia y disciplina en la escuela: el aprendizaje
de la democracia. Madrid. Alianza.
http://www.degerencia.com/articulo/manejo_de_conflictos_para_una_di-
reccion_efectiva
https://books.google.co.ve/books?isbn=8484681629